1、激励机制为企业管理难题之首激励机制为企业管理难题之首是深化企业生命力的根本保障是深化企业生命力的根本保障 优秀的管理者总能深刻洞察到员工之优秀的管理者总能深刻洞察到员工之间不同的需求、不同的目标，并从表象间不同的需求、不同的目标，并从表象挖掘出实质，采取针对性强，行之有效挖掘出实质，采取针对性强，行之有效的激励方式，使员工长久保持最佳的工的激励方式，使员工长久保持最佳的工作状态。作状态。第一讲：管理者的职能定位第一讲：管理者的职能定位 第二讲：员工的激励与技巧第二讲：员工的激励与技巧 第三讲：员工的培育配置理论第三讲：员工的培育配置理论 管理概论：管理概论：1 1、什么叫管理？现代的企业都在追
2、求一流、什么叫管理？现代的企业都在追求一流的设备，一流的技术，一流的质量和一流的的设备，一流的技术，一流的质量和一流的人才与服务，而所有的这些目标都是通过不人才与服务，而所有的这些目标都是通过不同的人创造出来的，那么管理就是整合这些同的人创造出来的，那么管理就是整合这些资源（潜在的资源）通过计划、组织、协调、资源（潜在的资源）通过计划、组织、协调、指导和监督与控制手段来实现这些企业目标。指导和监督与控制手段来实现这些企业目标。2 2、管理合力论：、管理合力论：管理的结果是实现组织的目标，就需要管理者管理的结果是实现组织的目标，就需要管理者与部属同心协力，作为管理者就必须要正确地下达与部属同心协
3、力，作为管理者就必须要正确地下达指定，得到员工的认同与支持，形成合力和执行力。指定，得到员工的认同与支持，形成合力和执行力。3 3、管理的职能定位：、管理的职能定位：A A、劳心者而非劳力者、劳心者而非劳力者：所谓劳心者就是运用：所谓劳心者就是运用智慧去发现问题，并且能深入分析，提出解决问题智慧去发现问题，并且能深入分析，提出解决问题的方案，劳力者，就是凭借个人的体力进行工作，的方案，劳力者，就是凭借个人的体力进行工作，较少用大脑思考。较少用大脑思考。B B、人才而非人手：、人才而非人手：企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人
4、手。有多少人手。主管是人才，而非人手。C C、管理不是做官：、管理不是做官：管理者是引导部属把事情做好，管理既要管管理者是引导部属把事情做好，管理既要管理事，又要管人，做主管不是做官，头衔高并理事，又要管人，做主管不是做官，头衔高并非一定实力强。非一定实力强。D D、既要、既要“管管”又要又要“理理”:现在是技术、资金和人才密集型时代，管现在是技术、资金和人才密集型时代，管理者的角色不再是过去那种高高在上的管教理者的角色不再是过去那种高高在上的管教者，而是带有情感化的人性管理者。者，而是带有情感化的人性管理者。E E、负责整个团队业绩成败的人：、负责整个团队业绩成败的人：部下素质低不是你的责任
5、，但不能提高部部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质却是你的责任。下的素质却是你的责任。l总经理不要做部门经理的事总经理不要做部门经理的事l部门经理不要做部门经理不要做主管主管的事的事l主管主管不要做不要做职员职员的事的事l秘书不要做董事长的事秘书不要做董事长的事那么那么:我们在工作中扮演了什么样的角色我们在工作中扮演了什么样的角色?一、什么是激励？一、什么是激励？激励激励:是指通过一定的刺激，激发人的动机，创是指通过一定的刺激，激发人的动机，创造满足员工各种需要的条件，使之产生实现组织目造满足员工各种需要的条件，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。标的特定行为的过程。人的行为来自于他
6、的心理动机人的行为来自于他的心理动机,而心理动机受到而心理动机受到他需求欲望的驱使他需求欲望的驱使,因此针对不同的人的需求给予因此针对不同的人的需求给予满足或控制满足或控制,达到改变其行为的目的达到改变其行为的目的.马期洛的五大需求定律马期洛的五大需求定律:激励发挥的作用激励发挥的作用:80%-90%,20%-30%:80%-90%,20%-30%二、提问：员工不按要求做事的二、提问：员工不按要求做事的1414个原因个原因 1 1、不知道为什么这是他们应该做的、不知道为什么这是他们应该做的 2 2、不知道怎样做、不知道怎样做 3 3、不明白让他们做什么、不明白让他们做什么 4 4、认为你的方法
7、无效、认为你的方法无效 5 5、认为他们的方法更好、认为他们的方法更好 6 6、认为其它的事更重要、认为其它的事更重要 7 7、认为做了没有正面结果、认为做了没有正面结果 8 8、认为他们正在按指令做事、认为他们正在按指令做事9 9、无功却受禄、无功却受禄1010、按指令做事担心给自已带来负面结果、按指令做事担心给自已带来负面结果1111、超出他们的控制范围的障碍、超出他们的控制范围的障碍1212、个人限制阻碍正常工作、个人限制阻碍正常工作1313、私人问题、私人问题1414、指令没人能实现、指令没人能实现针对针对1414个原因进行分析总结：个原因进行分析总结：1 1、每个岗位人员必须明确自已
8、的职责范围、每个岗位人员必须明确自已的职责范围 2 2、及时的指导和支持，并帮助协调、及时的指导和支持，并帮助协调 3 3、主管要善于分配工作、主管要善于分配工作 4 4、交待任务之前，听从下属的意见并评论、交待任务之前，听从下属的意见并评论 5 5、对下属的工作结果善于承担责任、对下属的工作结果善于承担责任 6 6、工作任务分配不能超过他的能力范围、工作任务分配不能超过他的能力范围一、激励要因人而异：一、激励要因人而异：由于不同的员工需求不同，相同的激励措由于不同的员工需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同，激励主要取施起到的激励效果也不尽相同，激励主要取决于内因，是员工的主观感受
9、，所以激励必决于内因，是员工的主观感受，所以激励必须因人而异。须因人而异。“钓鱼者，必须知道鱼喜欢吃什么钓鱼者，必须知道鱼喜欢吃什么”事例事例二、激励要注意公平性：二、激励要注意公平性：公平性是管理者的一个重要原则，任何不公平性是管理者的一个重要原则，任何不公平的对待，都会对员工的工作情绪与业绩公平的对待，都会对员工的工作情绪与业绩带来决定性的影响，取得同等层次成绩的员带来决定性的影响，取得同等层次成绩的员工必要给予相应的激励肯定，不应有任何偏工必要给予相应的激励肯定，不应有任何偏见和喜好，或者吝惜表扬、鼓励。见和喜好，或者吝惜表扬、鼓励。三、奖励正确的事情：三、奖励正确的事情：管理学家调查发
10、现，一些管理者常常在奖励不管理学家调查发现，一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。现归结应奖励的十个方面的行合理的工作行为。现归结应奖励的十个方面的行为：为：1 1、奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；、奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；2 2、奖励承担风险而不是回避风险的行为；、奖励承担风险而不是回避风险的行为；3 3、奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；、奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；4 4、奖励果断的行动而不是光说不练的行为；、奖励果断的行动而不是光说不练的行为；5 5、奖励多动脑筋而不是一味苦干；、奖励多动脑筋而不是一味苦干；6 6、奖励使事情简单化而不是不必要
11、的复杂；、奖励使事情简单化而不是不必要的复杂；7 7、奖励沉默有效的人，而不是喋喋不休者；、奖励沉默有效的人，而不是喋喋不休者；8 8、奖励有质量的工作，而不是匆忙草率者；、奖励有质量的工作，而不是匆忙草率者；9 9、奖励忠诚者，而不是跳槽者；、奖励忠诚者，而不是跳槽者；1010、奖励团结合作而不是互相对抗。、奖励团结合作而不是互相对抗。四、奖惩要适度：四、奖惩要适度：奖励和惩罚会直接影响激励的效果，奖奖励和惩罚会直接影响激励的效果，奖励过重会使员工产生骄傲和满足情绪，失去励过重会使员工产生骄傲和满足情绪，失去进一步提高自已欲望，奖励过轻起不到激励进一步提高自已欲望，奖励过轻起不到激励的效果，
12、或者让员工产生不被重视的感觉，的效果，或者让员工产生不被重视的感觉，惩罚同样，如果过重，使员工感到不公，失惩罚同样，如果过重，使员工感到不公，失去认同，如果过轻，则会使员工轻视错误的去认同，如果过轻，则会使员工轻视错误的严重性。严重性。A、物质激励物质激励B、精神激励精神激励一、向他们描绘远景。领导者要让下属了解工一、向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导
13、要弄清楚自己在讲什么，不要要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告，员工不有关的公司重大信息。若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。投入工作。二、授予他们的权力。授予不仅仅是封官任命，二、授予他们的权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属人派工作时，也要授予他们领导者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在者清除心理障碍，让
14、他们觉得自己是在独独挑大梁挑大梁，肩负着一项完整的职责。方法之，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。三三、给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。至于负面批
15、评可以私下再提出。四、四、听听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指瞎指挥挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了你一向都做得不错，不要搞砸了”之类话。之类话。五、五、奖励他们的成就。认可下属的努力
16、和成就，不但奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。信心。六、提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参六、提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力，由注重组织激励到注重自我激励。创造力，由注重组织激励到注重自我激励。企业领导人若想
17、让激励方式达到最大效果，需掌握企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。贡献者的需求。人人是人才，兵随将转，无不可用之才，作为一人人是人才，兵随将转，无不可用之才，作为一个领导，可以不知道下属的短处，却不能不知道下个领导，可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能容人之短，用其所长。属的长处，要能容人之短，用其所长。1 1、帕累托的二八定律：、帕累托的二八定律：80%80%的产出，来自于的产出，来
18、自于20%20%的投入；的投入；80%80%的结果，的结果，归结于归结于20%20%的起因的起因,在企业管理中，在企业管理中，20%20%的人的人创造创造80%80%的利润，而的利润，而80%80%的人只取得的人只取得20%20%价值价值;说明说明:多数，只是能造成少数的影响；少数多数，只是能造成少数的影响；少数却能造成主要或是重大影响却能造成主要或是重大影响 2 2、确定核心员工：帕累托的二八定律说明，确定核心员工：帕累托的二八定律说明，少数的是关键，那么我们各部的核心员工是少数的是关键，那么我们各部的核心员工是否明确？当明确后，我们要如何去运用和培否明确？当明确后，我们要如何去运用和培育他
19、们？或如何去激励和留住？育他们？或如何去激励和留住？3 3、员工储备、培育的风险性：当企业组织没、员工储备、培育的风险性：当企业组织没有形成完善的激励留人机制，那么培育的成有形成完善的激励留人机制，那么培育的成本和风险性就难以估量，容易导致得不偿失。本和风险性就难以估量，容易导致得不偿失。4 4、“空降兵空降兵”的苦恼，打破内部的平衡性；的苦恼，打破内部的平衡性；5 5、职位空缺的解决方案：工作扩大化，适度、职位空缺的解决方案：工作扩大化，适度加薪加薪 1 1、要素有用原理：找到特点可用之处，、要素有用原理：找到特点可用之处，2 2、能位对应原理：职、能对应，人尽其用、能位对应原理：职、能对应，人尽其用 3 3、动态适应原理：工作轮换，赛马机制、动态适应原理：工作轮换，赛马机制 4 4、互补增值原理：个性匹配，兴趣相投，、互补增值原理：个性匹配，兴趣相投，优缺相济优缺相济 请大家讨论并结合培训资料请大家讨论并结合培训资料 发表自已的看法与意见发表自已的看法与意见 感谢各位的参与！感谢各位的参与！谢谢！谢谢！
