1、1,企业运营管理,Production Operations Management,主讲：叶守礼,2,第一章 企业运营管理概述,一、本章主要内容 （一）企业运营管理的地位和作用 运营管理是企业三大基本管理系统之一，在企业管理中具有重要的地位。企业通过对生产要素的投入，经过一个或多个转换过程（如，储存、运输、切割）可获得产品或服务，实现价值的增值。,3,（二）人们对运营管理的理解在不断延伸和发展 随着科学技术和社会分工的发展以及人们对客观事物认识的深化，运营管理无论在理论、范围、实践等方面得以不断地延伸、拓宽和发展。,4,（三）企业运营系统的设计的基本框架 运营活动是在一定的生产（或服务）系统中
2、进行的，生产（或服务）系统的设计对企业运营管理起着至关重要的作用，企业运营的许多参数都是由生产（或服务）系统设计决定的，如生产能力、单位产品成本、生产布置的空间和产品（或服务）质量等。,5,二、本学习的难点 （一）对传统生产观点的哲学思考 我们认为搞清楚“生产管理为什么会被运营管理所取代？”、“生产管理与运营管理有什么本质的区别？”、“怎样理解企业运营管理领域的深刻变革？”是学习和研究企业运营管理的前提。,6,（二）知识经济时代对企业运营管理的变革要求 知识经济时代对企业运营管理提出了许多新的问题需要人们去研究、去探索、开拓和创新。 那么知识经济将会对企业运营管理带来哪些影响呢？,7,第一节
3、企业系统与运营管理,一、企业运营管理的定义 运营管理是指对企业提供产品（或服务）的系统进行设计、运作与维护过程的管理。它包括对企业的生产（或服务）活动进行组织、计划与控制。,8,第一，防止将运营管理与运筹学、工业工程概念的混淆。 第二，避免将运营管理等同于生产管理。,9,生产的概念广泛地应用到制造业以外的许多活动中去。 例如，医疗、饮食、娱乐、银行、酒店管理、零售、教育、运输、房地产业以及政府等服务领域。一切以提高效率为目标的要素组合活动，都涉及到运营管理。,10,11,12,二、企业运营管理的地位和作用 （一）企业主要管理系统,13,典型的企业组织有三个基本管理系统： 财务、营销和生产运营,
4、14,1. 运营管理,15,2. 营销管理 营销系统必须及时向生产运营系统提供可靠的信息，并积极地为产品寻找市场。,生产运营系统要适应营销管理的要求，为其提供适销对路的产品，对营销管理起保证作用。,16,3.财务管理 财务系统要为生产运营所需的物资、技术、设施提供足够的资金，并从费用支出和资金利用的角度来控制生产运营。,生产运营管理水平的提高，在各方面减少消耗、节约资金，又为财务管理系统更好地利用资金，降低产品成本，增加企业利润，实现价值增值提供了重要条件。,17,三、生产（或服务）系统与运营管理 任何运营活动都是在一定的生产（或服务）系统中进行的，生产（或服务）系统决定着企业的生产能力、单位
5、产品的成本、生产布置的空间、产品或服务的质量。,18,19,（一）生产（或服务）系统的分类 1按提供产品（或服务）的标准化程度划分 根据提供产品（或服务）的标准化程度划分，可以把生产（或服务）系统分为两类：标准化生产（或服务）系统和定制生产（或服务）系统。,20,标准化生产系统举例：,21,定制型生产系统举例,22,2按组织生产（或提供服务）的重复程度划分 （1）单一生产（或提供服务）的系统 例如，人造卫星的发射或建造一栋商住楼，一辆待修的汽车，商业包机的飞行服务，为特定客户的提供的资金运作。,23,（2） 成批生产（或提供服务）的系统 例如，食品的生产，汽车制造；公交车运输，影城放映电影，大
6、学提供专业教育、医院常规病例治疗。 （3） 连续生产（或提供服务）的系统 例如，石油的提炼、钢铁冶炼、火力发电；24小时银行服务，星级酒店服务。,24,（二）产品生产系统与服务生产系统的比较 相似方面 无论是产品制造商还是服务供应商，都必须在确定的生产系统条件下，对其生产规模、区位选址、进度安排和控制以及资源分配等运营问题做出决策。,25,2区别方面 （1）企业与顾客联系程度的区别 具有产品生产系统的企业，其生产活动过程与顾客对产品的消费过程存在时间和空间的分离。企业的产品生产过程具有相对独立性，生产过程的控制一般直接受顾客的牵制比较少。,26,提供服务产品的生产系统与顾客是紧密联系的，企业提
7、供服务的过程也是顾客消费服务的过程。,27,（2）生产和消费关系的区别 具有产品生产系统的企业，制造产品可以在消费者不在场的情况下进行，这样就给制造企业在选择工艺流程、操作方法、资源分配、进度安排和作业控制等方面提供了相当大的主动权。同时，产品导向型企业通过建立库存，以缓冲即时需求变化，在一定程度上使供需矛盾隐性化。,28,具有服务生产系统的企业，提供服务的过程也是顾客消费服务的过程。顾客在体验服务的过程中，对企业提供的服务数量、质量、时间具有高度的敏感性，容易使供需矛盾显性化。,29,（3）投入要素标准化程度的区别 具有产品生产系统的企业，由于采用标准化的工艺过程，这就需要投入的原材料、劳动
8、量、资金消耗量等生产要素具有高度的标准化。 服务企业运营过程的投入，却具有很大的不确定性。,30,（4）运营业绩评判的区别 由于产品导向型企业与服务导向型企业存在以上的区别，因此对它们业绩的评判应采取不同的标准和方法。 产出效率 产出质量,31,服务企业更应该强调建立以人为本的质量保证体系，通过服务人员的顾客至上的理念，良好的职业道德和敬业精神，并通过提供精湛的服务技术，来体现服务质量。,32,第二节 企业运营管理的发展 一、企业运营管理的发展 （一）企业运营管理发展的历程,Frederick Taylor (1856-1915),Frank (1868-1924) and Lillian (
9、1878-1972) Gilbreth,33,34,35,36,（二）企业运营管理的最新发展 回顾企业运营管理发展,史，人们不难看出二十世纪下半叶以来，是企业运营管理发展最快的时期，当一个概念还没有被人们完全理解和接受，又出现了新的发展动态和趋势，这正是我们所处时代的最大特点。,37,这些动态和发展趋势主要表现在以下方面： 注重对市场全球化、运营战略、生产系统质量、提高生产系统柔性、企业流程的再造、企业供应链管理的研究、环境保护问题的研究。,38,二、生产管理的困惑 20世纪80年代开始，“生产管理”的称谓正在逐渐被“运营管理”所取代。我们认为这一变化，不仅是名称上的变化，它意味着企业在运营管
10、理领域中正面临着一场深刻的变革，它宣告了传统的生产管理时代结束，企业的运营管理进入了一个全新的时代。,39,世界企业管理大师杰克韦尔奇认为“领导者与管理者的本质区别在于领导者有一种源于哲学的智慧和艺术，21世纪已不再是管理者的时代，而是领导者的时代，领导者的哲学素养是创造业绩的关键”。,GM前董事长杰克 韦尔奇,40,（一）传统“生产管理”哲学理念的困惑 传统生产管理理念的形成与科学管理、行为学派、管理科学等理论流派所代表的哲学思想存在着千丝万缕的联系。 任何的管理理论和方法都是一定哲学思想的反应。在传统生产管理的形成和发展过程中，实证主义和规范主义哲学对其的影响是十分深刻的。,41,实证主义
11、哲学认为，只有通过观察（感觉）获得的知识才是可信的。 二十世纪初，回顾企业管理的发展简史，不难看出实证主义哲学在当时的管理学界是具有主导地位。 实证主义哲学思想对今天的管理仍有着十分重要的意义。,42,在科学技术高速度发展的今天，企业的外部环境是不断地变化的。现代企业运营是一个无条件的、开放的、动态的系统活动过程，影响企业运营过程的因素是综合性的，有有形的因素、也有无形的因素。因此，人们不能完全信奉纯实证主义哲学，因为许多无形事物虽然不能实证，但仍然是客观存在的。,43,规范主义哲学认为对 “条件、状况、事物和行为好与不好的知识”的掌握，有助于人们获得规则性知识。 规范主义认为对好与不好这一内
12、在价值的描述性知识是可能存在的，这种知识可以用来制定 “判断正确与错误、应该做或不应该做”的规则。,44,在传统的生产管理中，通过一系列实证研究，得出不少的规范准则和判断标准。 例如生产运营的组织模式、计划编制的步骤、作业标准、操作程序与方法等。,45,现代企业运营活动中出现的大量的问题和矛盾，需要每个有眼光的企业家去“直面现象” ，在“直面现象”的实践中，进一步对现存的“规则”、“标准”加以反思，并在与传统理论的冲撞中，演进地揭示出新经济时代的企业运营管理的真理性。,46,（二）传统生产管理实践的困惑 企业生产管理主要包括对企业生产活动进行组织、规划与控制。我们可以生产过程组织、生产规划、生
13、产控制三个方面对传统生产管理进行反思。,47,生产过程组织 在传统的企业生产管理中，通常将生产过程局限在企业内部，即作业现场。以作业现场为核心的生产组织系统必然具有与市场和顾客割裂的特点。封闭的组织系统形成了企业与外部信息传递的屏障。 这与现代企业作为市场经济中的一个细胞组织，它的生命与活力来自于市场的客观规律,48,是彻底违背的。 知识经济时代的工作具有创新性、协同性、动态性、服务性的特征，这就需要企业运营管理的组织形式向扁平式、柔性、拉动式方向演变。,49,生产规划 在传统的生产组织体系中，通常采用直线制结构形式，或它的变形直线职能制组织结构中，生产的指令是从上而下传达的。 在推动式的计划
14、管理体系下，每一个计划链接点的工作都是被动的、消极的，始终处于一种对时间和空间的等待状态。,50,“等待”的结果必然会造成人员、设备的闲置、在制品的积压、资金周转的缓慢。如果，上一个层次计划指令失误，必然会产生错误的放大效应。 对现代企业来说，无论是生产型企业还是服务型企业都是以市场为出发点和回归点。企业必须以市场的需求来规划生产和提供商品（或服务）。这一特点决定了现代企业必须建立以顾客为驱动源的拉动式计划。,51,生产控制 传统的生产控制往往是局部的、滞后、零星的、机械的。现代企业理论认为企业是一个有明确目标、两个以上不同的构成要素，与外部环境有密切联系的人造系统。按照系统通论的理念，应该通
15、过一个组织体系将影响企业运营的各个因素全面地控制起来，从而实现系统控制。系统控制是实施企业战略的工具。,52,三、知识经济时代企业的运营管理 （一）知识经济时代带给人们的思考 现代企业从以资本生产为中心发展到以知识生产为中心，意味着其将在生产方式、组织形式、管理理念等方面都会产生着深刻的变革。,53,（二）知识经济时代企业运营管理的影响 知识经济时代生产要素环境、技术环境、市场环境等的变化都会从各个方面，不同程度对企业运营管理产生影响。,54,55,习题与思考 1. 什么是企业运营管理？如何认识运营管理在企业管理中的地位？ 2. 简述企业运营管理与传统的企业生产管理的主要区别。 3. 你从运营
16、管理发展简史中得到什么启示？ 4. 请运用哲学思想剖析传统生产管理在知识经济时代给人们带来的困惑。,56,案例分析 上海通用汽车有限公司（SGM）的精益制造管理,57,第二章 生产率、竞争力和战略,一、本章主要内容 本章主要研究生产率、竞争力、战略三个基本概念，以及它们的内在联系。生产率与企业资源的有效利用有关，竞争力关系到一个企业与同类企业在市场上的竞争优势程度；战略影响到企业的整体发展规划。,58,（一）企业运营管理目标体系 企业运营管理目标是由提高生产率、增强竞争力和实现战略三部分构成有机体系，企业运营管理目标同时也是企业目标系统中的子系统。 （二）三个基本概念 生产率、竞争力、战略是三
17、个对企业至关重要，又存在密切联系，且涉及企业运营管理,59,的基本概念。 例，美国在20世纪80年代后期，由于过于追求企业间的兼并，以扩大经营规模，而忽视了内部的整合，从而造成企业生产率递增幅度日益下降，给外国竞争者迅速打入美国市场提供了有利的契机。外国的竞争者，尤其是日本企业在美国市场获得惊人的成功，表现出强大的竞争力，使美国的企业，特别是制造业，,60,不得不重新对原有的发展战略实施反思，以提出21世纪，重振制造业雄风的新发展战略的目标。 这个简单的案例对我们认识生产率、竞争力、战略的内在联系，有着典型意义。 （三）生产率、竞争力、战略概念的实践运用,61,本章要求学员在掌握生产率、竞争力
18、、战略概念的基础上，分析各自的影响因素，以在实践中提高企业生产率，增强竞争力，实现战略。 二、本章学习的难点 （一）企业生产率、竞争力、战略与企业运营管理的逻辑关系 （二）要素生产率的度量,62,（三）企业核心竞争力的提升 （四）企业运营战略的变化 三、本章学习的参考书 译著：竞争战略【美】迈克尔波特 中国财政经济出版社 译著：竞争优势【美】迈克尔波特 中国财政经济出版社 译著：如何提升公司核心竞争力【英】唐纳德索尔等 企业管理出版社,63,第一节 企业生产率目标,一、生产率内涵 (一)生产率概念 生产率表示每单位生产要素能够生产或提供实物产品或服务商品的数量。生产率是对一个国家、行业或企业单
19、位使用资源（或生产要素）效率的一种常用衡量标准。 生产率 = 产出 / 投入,64,（二）生产率度量类型 生产率可以按按单一要素投入、两种以上要素投入或全部要素投入来度量。与此对应，有三种类型生产率度量法：单要素生产率、多要素生产率、全要素生产率。,65,生产率测量的计算实例,66,生产率指标在实际使用中也存在一定的缺陷 1. 采用条件的局限性 采用生产率指标来反映要素的使用效果，其前提是对要素的使用必须有精确的测算。但是要做到这一点往往是困难的。有些工作或行业的性质决定了其对要素的消耗难以进行精确地测算的。 2. 生产率指标仅反映的是一个量的关系,67,但是质的不同，就会影响到量的变化，这就
20、给不同质的前提下的生产率指标无可比性。 因此，在生产率指标的实际使用中，最好的方法是将该指标看作是一个近似数，而非精确数。 二、影响生产率的因素 （一）工艺或操作方法 （二）资本规模,68,（三）产品或服务质量 （四）生产技术和管理 三、提高生产率的途径 （一）正确地测定所有运营环节的生产率 （二）消除影响系统生产率的瓶颈 实现各环节生产率的平衡是十分主要的。对生产率的平衡问题，我们可以通过以下案例来理解。,69,案例：“宝钢”人的“平衡价值观”,70,宝钢所创造的经济效益，不仅是有形的，也包括无形的价值。 它为全国树立的一种全新的现代化效益观念。即追求系统的综合效益。他们认为任何一个系统、一
21、个部门的单独冒进，带来的不是效益，而是浪费和破坏。 比如在宝钢的连续化生产中，某个工序脱离总体计划，超产了1万吨，那么它首先造成前部煤、电、运输及原料供应的不足，打破了总体平衡。增加了仓储费用。从总体效益讲，不仅未多增效益，而且造成各方面的浪费，其效果是对生产力的一种破坏。带来生产率下降的恶果。下面介绍宝钢人的平衡意识的哲学观。 “超”与“准”,71,宝钢人认为“计划留有余地”的传统观念，破坏了现代化生产的计划性，结局是导致混乱。所以宝钢追求的是“准”，而不是“超”。从原料码头卸料，到终端产品产出，各个工序环节极其合理、科学，没有一项是“孤军深入”或滞后。因此，各种资源，包括人力、资本、原料、
22、设备、能源等都得到最有效的发挥和利用。 “少”与“多” 宝钢的效益观的核心是提高劳动生产率。用最少的人力，办最多的事，创造最多的财富。 宝钢人说，“人多是灾难”，多一个人，就多一份扯皮的事，多一份事故苗头。哪怕少量的人浮于事，也会造成责任不清，,72,松懈怠慢和人员素质下降。他们引用日本财界著名领袖土光敏夫的话说：“人手不够，那才是人才开发的绝好土壤。” “按人挖坑”到“挖坑按人” 宝钢人认为，人员众多而忽视效率提高，必然引起企业效益差、积累少，扩大再生产慢，就业也就愈困难。唯有提高素质、讲究效率，才能在扩大再生产过程中，开辟新的就业门路。而低水平的广就业，最终将导致无业可就。宝钢职工的收入是
23、比较高的，相当一批人每月都要缴“调节税”。但宝钢的劳动生产率则更高，他们人均产钢量和所创货币价值，分别是国内同类企业的4倍和3.5倍。宝钢的高效率就是从“定员少”得来的。宝钢的设计定员4万人，与鞍钢“40万大军”相比，已经“少得可怜”,73,了，而宝钢的销售收入却已接近鞍钢。宝钢人说，尽管定员少，也还不是都合理。“一个萝卜一个坑”也不对，关键在需不需那么多“萝卜”。应该是倒过来，先经过科学测定，需要挖多少“坑”，再往“坑”里填“萝卜”，不能以萝卜数来确定“坑”的量。这几年，宝钢组织了一支精干的专业队伍，测定了每个岗位的劳动负荷。除去吃饭、喝水、抽烟、上厕所时间，负荷达不到每天工作6.5小时的，
24、撤岗、并岗。按此标准定岗定员，1990年，宝钢总定员减至3.2万人，去年减到3.1万人。近年来，宝钢钢产量年均增长30万吨，定员年均减少2000人。最终目标，要达到日本新日铁大分厂的定员水平。 “裁人”与“用人”,74,宝钢裁减下来的人员，不是简单地推向社会，而是通过建立“新事业公司”开辟新的就业道。宝钢的人才观是，只有不会用人的领导，没有不可用的人，关键在于“量才适用”。人才优劣是相对的，这里干不合适，不等于在别处干也不合适。要诚心诚意发掘每个人的能力、智慧和创造性，帮助他实现自身的社会价值。现在宝钢常年保持有1000人脱产学习。1982年后的大学毕业生，每周半天到图书馆“上班” 学习。 是
25、“成本？”还是“投入？” 宝钢不是把工资看作福利，而是视为企业的一种重要投入。如同投入原料、能源一样，投入工资要产出效益。在产出的效益中，提取一定合理的量，作为工资“再投入”，“扩大再生产”，,75,促使产生出更大的效益。现在宝钢的工资总额仅占成本2.，多用几千人在成本反映上微乎其微，但工资具有很强的导向性，他们把这种工资效益观念，作为企业管理的基本出发点，使其成为促进企业发展、社会进步的动力。只有提高劳动生产率，才是实现现代化的唯一途径。 “按时完成”与“加班” 追求效益目标，宝钢不提倡“大干苦干”，反对加班加点，一切依照科学定额，按部就班完成，当班工作干不完，说明无能，你加班也无人同情。上
26、班紧张工作，下班轻松休息，宝钢人活得很潇洒。在宝钢看不到一条鼓动性标语，他们说贴标语没用，忙的人不看，闲人更不看，显得很脏乱，污染环境。,76,谁想贴就往自家冰箱上贴，工厂里不准贴。工厂里面也不搞娱乐设施，“八小时中没有运动娱乐时间”。他们也开运动会，搞文艺演出，那是在厂外，工厂就是搞生产。如果统计一下中国今天的“口号领域”，会发现不知有多少个“第一”。但宝钢只有一个“第一”，就是“安全第一”。做到这一条，生产按正常秩序科学进行，就什么都包含其中了。 “标准质量”与“实物质量” 几年前，中国提出“按国际标准生产”的要求，应该说，这是质量观念一个不小的进步，但这仍然未跳出产品经济的樊篱。姑且不说
27、这个“标准”是否为众所公认。,77,达到标准，就可以分配给用户，同过去相比，仍是五十步与百步之差。而商品经济，用户有选择余地，产品达到“标准”，并不一定能卖出去或卖好价钱，想有竞争力，就要生产高于“标准”的产品，这就是“实物质量”。宝钢是最早把“实物质量”观念，引入中国管理领域的企业。 “订货供应”与“合同供货” 我们传统的供销关系是，一年两次订货会，企业进一次货管用半年，造成积压浪费，现宝钢开始实行按合同组织生产，根据用户需要定期供给，大大减少用户的库存浪费。,78,（三）正确选择提高生产率的方法 提高生产率的方法有多种，以下推荐两种常用的方法： 1.集思广益 可以组织有理论和实务部门等各类
28、人员，采用不同的形式，给参与者以集思广益。集思广益的过程，可以通过一些图形给予现象地表述。,79,80,2.学习其他企业经验 美国施乐公司（Xerox）首创的“基准比较”，又称为“标杆比较”指出，“光注意内部是不够的，如果我们落后竞争对手50%，那么每年必须赶上10%。”学习其他企业的经验，并不只是对其他企业简单地模仿，而是以该企业为“标杆”，进行分析研究、实施追踪改进。,81,（四）确定合理的目标 确定合理的生产率目标是十分重要的，企业生产率目标不能定得太低，如果定得太低，企业不需要费很大的努力就能实现，就没有奋斗方向，也不可能实现最佳要素利用效果；反之，生产率目标也不能定得太高，即使尽了十
29、分努力还是不能实现，就会使企业丧失斗志，放弃追逐，同样也不能取得效果。合理的生产率目标具有一定的可控性。,82,（五）团队的协同和激励 企业生产率应该是一个“集合”的概念，它是一个特定组织的目标，因此提高生产率必须强调协同的作用，通过有利于“集合”的激励和制约，来实现生产率的提高。因此，在确定生产率绩效指标的时候，应该反映这一思想。 例为了度量一个公司或一个负责产品（或服务）的生产和营销部门生产率时，可以采用全要素生产率指标。,83,二、竞争力 （一）竞争力的内涵 企业之间在很多方面存在着竞争，其中主要是在：价格、质量、品种或劳务差异、柔性、完成期。 （二）提高企业竞争力 提高企业竞争力的关键
30、在两个方面：,84,1. 要了解顾客需要什么？ 2. 我们如何满足顾客的需求？ 价值 = 绩效 / 成本 = （W1 质量 + W2 速度 +W3 柔性） / 成本 其中： W1、 W2、 W3分别代表质量、速度和柔性的权数 理解这一价值关系有助于管理者成功地设计提高企业竞争力的战略方案。,85,三、企业的战略 企业的战略对该企业具有深远的影响，也影响到企业的运营战略。 （一）企业的使命 一个企业的使命是由该组织的性质决定的，如医院的任务是为病人提供医疗服务，建筑公司的任务是建造住宅，每个企业有自己明确的奋斗任务是至关重要的。,86,3M中国有限公司 我们的使命： 成为最具有创意的企业 成为倍
31、受推崇的供应商,87,（二）战略和策略 1. 战略 战略即为实现目标而制定的计划。战略是决策的核心。一般来说，一个组织有关系到整个组织的整体战略，即组织战略，同时也有涉及到组织内部各职能部门的职能战略。生产运营战略就是其中的一种，各职能战略营服从于组织的整体战略。,88,2. 策略 策略是用来完成战略的方法和措施.策略比战略更具体，它为实际运营的实施提供指导和方向。 策略是解决一个“如何做”的问题。,89,90,未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能会迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。” 如果战略制定失
32、当，或这个部门最求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灾难。,91,(三)运营战略的内容 1. 运营战略含义 企业运营战略是指：组织设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。 2. 运营战略的内容 （1）产品选择,92,（2）生产能力需求计划： （3）工厂设施： （4） 技术水平： （5） 协作化水平： （6）劳动力计划： （7）质量管理： （8）生产计划与物料控制：,93,（9）生产组织： 3. 对运营战略的新认识 70年代和80年代初，当时美国的企业，由于很多高层负责人没有运营的实际经历，对运作的职能普遍不够重视。当时，企业兴起兼并浪潮，不同运营类型的企
33、业，通过购并，组成企业集团。结果财产是组合了，但企业的效益不高。特别是与日本企业相比，相形见绌。,94,80年代后期和90年代初，许多公司意识到这一点，开始重视对企业运营战略的研究。当前，美国的制造业的管理者在接受调查时，普遍认为，要使美国制造商在未来的全球竞争中立于不败之地，最重要的两个战略是：质量管理战略和制造战略；最重要的策略是质量控制策略和制造计划与控制系统策略；而战略的制定则是企业战略和运营战略的关键。,95,（四）战略的制定 1. 特殊的能力 要制定战略，企业高层管理者必须考虑该企业的特殊能力并结合对环境的审视。他们必须了解竞争对手在做什么或正在做什么？必须认真地研究自己优势和弱势
34、。这一做法被称为：优势 劣势 机会 威胁分析法，即SWOT分析。,96,特殊能力的举例说明,97,一个最有效的组织应能够根据顾客的需要及自己可能发挥的能力，通过经营运作和市场营销，不断提高竞争实力以 超越竞争对手，满足顾客的需求。 如，日本的制造业就是通过不断调整自己的竞争战略，来实现对竞争对手的超越。,98,2. 环境因素分析 环境因素分析是指对该企业带来威胁或机会的事件或趋势所进行的思考和分析。一般来说这些因素包括：竞争者活动、消费者不断变化的需求、法律、经济、政治和环境状况、新市场的潜力等。 由于企业的性质和消费者的分布不同，这些方面可能是全球性的、一国的、一个地区的或者仅仅是当地的。,
35、99,企业战略制定和实施,100,（五）质量战略和时间战略 企业组织的传统战略趋向于把生产成本最小化或产品差异作为重点。在不放弃这些战略的同时，现在许多企业正在采取质量和（或）时间的战略。质量战略和时间战略之所以很快在企业界被接受，是因为它们可给企业组织的运营方式带来极大的变化。 1质量的战略 该战略以满足顾客需求为中心，将质量管理贯穿于企业的各个阶段。这就是说，不仅抓最终向顾客提供的,101,产品或劳务，还要抓相关的过程，如设计质量、生产及售后服务质量。 2时间的战略 该战略以减少完成各项活动所需要的时间为中心，这些活动包括从开发新产品、劳务到实现销售全过程。对顾客需求变化的反应、交付产品或
36、完成一项服务等等。 其理论依据是：通过减少花在各项活动上的时间，使成本下降、生产率增大、质量提高、产品创新加快、服务改进。,102,企业可在下列几个方面缩短时间： (1)计划时间 包括对竞争威胁的反应、制定战略和选择策略、批准设备更换方案以及采用新技术等等所需要的时间。 (2)设计时间 指开发和销售新的或重新设计的产品或劳务所需的时间。 (3)加工时间 生产产品或提供劳务的时间，其中包括进度安排、设备维修、无效的劳动、 库存、质量、培训，等等。,103,(4)变换时间 指从生产一种产品或劳务变换到另一种所需要的时间，其中涉及新设备安装、不同的方法、设备、进度安排或材料。 (5)交付时间 供应订
37、货所需要的时间。 (6)对顾客意见反馈的时间 顾客对质量、交货时间及错误装运的意见，也包括雇工对工作条件(如安全、照明、温度)、设备问题或质量问题的意见。,104,下面的阅读材料摘自哈佛商业评论(Harvard Business Review)，介绍了通过在运作中采取时间战赂来提高公司竞争力的两个例子 日本企业在时间上的创新 如果一个公司生产新产品的速度比其竞争对手快3倍，那么它就具有很大的竞争优势。在工业飞速发展的今天，日本的制造商相对于西方竞争对手来说做到了这一点： 投影电视：日本生产者研制出一新型电视机，所需要的时间是美国生产者所需时间的1/3。 注塑成型机：日本公司研制出这一成型机所花
38、费的时间和成本均为美国竞争对手的1/3。 汽车：日本公司研制出一新型车所需的时间和人力均为美国和德国同类公司的一半。 为完成快节奏的创新，一流的日本制造商采用了与实行柔性制造相匹配的一系列组织方法：,105,（1）在制造方面， 日本企业强调短的生产周期和小批量； （2）在产品创新上 它们赞成更频繁的改进，但每次改进的幅度不宜太大与美国企业的改进次数较少，但每次改进幅度很大形成鲜明对比。 （3）在产品研制工作的组织方面 日本采用工厂单元，即交叉职能的工作小组。西方企业新产品的研制话动大多是由职能中心来完成的。 （4）在工作进度安排上 日本工厂强调的是本部职责，正如产品研制规划采取分散管理一样。西
39、方在工作进度与产品研制规划上采取的都是统一安排。,106,日本企业由于时间的优势对美国构成了真正的威胁；道理很简单，美国公司正在失去其在技术和创新上的领先地位而这却是美国企业的长期优势所在。除非美国公司将其产品研制和引入的周期从3648个月减至1218个月，否则日本制造商将很容易超过它们。要在创新上占据主动地位将要求，甚至更短的周期。 如以家用空调为例，日本企业在空调上的创新速度比其美国对手要快四倍；在技术尖端性方面，日本的产品比美国的领先了710年。,107,三菱电气公司三马力热泵 (heat pump)在19751985年的变化 从1975年到1979年，该公司除了对金属板做一些改进外什么
40、都没做。改进金属板部分地提高了效率而主要是减少了材料成本。到1979年，该产品的技术尖端程度大致与美国竞争者的相当。 1980年三菱公司进行了它的第一次大的改进：推出了采用集成电路控制空气温度调节周期的新产品。一年后，该公司用微处理机替代集成电路并进行了两项重要的创新，以扩大顾客需求： 第一，“快连”氟利昂线 在旧产品(和美国产品)上，氟利昂线是由铜管切成节、弄弯、焊接在一起、清洗和填充氟利昂组成的，这需要很高的技术才能保证生产出的空调质量可靠。该公司改用了快连氟利昂,108,线，把预先加压的软管放在一起即可。 第二，简化线路 在旧的产品(和美国今天的产品)上，有六个色码线相连。三菱采用了微处
41、理机，使得两线与中性极相连成为可能。 这两项创新虽然没有提高产品的能量效率比率，其初哀也并不在此。而是制造一更易安装、更可靠的产品，从而拓宽销售渠道，增加需求。有了这些创新，大型家电经销商愿意销售这一新产品，当地签约商也能很容易安装它。 1982年，三菱公司推出了技术性能先进的新型空调：高效率的旋转式压缩机代替了过时的往复式压缩机。这一新型空调有散热片和翅片管，能更好地传热。由于改变了系统的平衡，因此所有的电子组件必须改变。结果，能量效率比率明显得到改进。 1983年三菱公司又给空调增加了敏感元件，扩大了对调,109,温周期的电子控制。再次改进了能量效率比率。 1984年，又一新型空调在三菱公
42、司诞生了，这次空调中装有变换器，使得能效比进一步得到改进。由于装配了变换器，相应地空调中又增加了电子元件。从而电机转速可以非并行控制，结果极大地提高了这一家电的效率。通过采用时间的创新，三菱公司使它的空调不断地升级换代。稳定地改进，奠定了三菱公司以及日本其他的同类企业在全球家用空调行业中的技术领先地位。 1985年，美国空调制造商就是否在其家用热泵中采用集成电路展开争论。根据其45年的产品研制周期，该公司要到1989或1990年才可能引入这一改进，这将使这一美国公司落后于日本10年。面对这一形势，它效仿了许多已失去技术创新领先地位的美国企业的做法，决定引进日本制造商的先进技术来生产空调及组件。
43、,110,Atlas Door公司是时间的创新的成功的案例 Atlas Door是美国一个只有10年历史的公司，而它的年平均销售增长率为15，而这一行业的年销售增长率还不足5。近几年，它的毛销售利润率是20，约是该行业平均值的5倍。Atlas没有债务。在这10年内，Atlas的竞争实力居全行业之首。 该公司的产品是工业用门。它的型号极多，顾客可任选其宽度、高度以及材料。由于重视品种，库存几乎没有；大多数门在刚订购后就能制造出来。 过去，该行业接按顾客要求订做的订单时大约需要4个月才能供货。Atlas的战略优势是时间；它只需几周便就可供应任何订货。它建立了订货记录、设计、制造和后勤供应系统，保证
44、信息和产品迅速可靠地流动。,111,首先，Atlas建立了准时化的工厂 这些从概念上看很简单，它们需要有备用的工具和设备以减少变换时间，按订购的产品来组织制造过程，以及安排好进度以做到同时开始生产和完成所有的零部件。结果，对该公司完成供货起到关键作用的工厂，其运营时间才占产品交付周期的 2.5周。 其次，Atlas缩短了系统前端，即收到订货和组织加工这一阶段的时间 通常，当顾客、经销商或销售人员向一工业用门制造商询问有关价格和交货情况时，他们要等一个多星期才能得到答复。如果需要的门没有现货、没有做出安排或没有设计，那么他们甚至要等待更长的时间，结果迫使他们到别处订货。,112,Atlas认识到
45、了大大缩短系统中这部分时间的重要性。他们先是简化程序接着使整个订货记录、设计、订价和进度安排实现了自动化。今天，当顾客还在打电话时，Atlas就能对95的订货进行报价和做出安排。它能迅速地对新的特定订货进行设计，因为它将以前所有特定订货的设计及有关生产方面的资料存到了计算机中，这大大减少了必须重新设计的任务量。 再次，Atlas严格地控制后勤供应，使所需的零配件及时无误地运至各工地。 一批订货需要的零配件很多，要把它们汇集至工厂且确保没有差错是一个费时的工作。然而更费时的是一些零配件没有按时装运。Attas设计了一个可对每一订货所需的零配件进行跟踪的系统，即保证它们都按时到达装运码头的一个准时
46、化的后勤运行系统。,113,在Atlas经营之初，经销商对该企业的产品并不感兴趣。原有经销商要的是大型生产厂家的货；他们认为没有理由改变供货商，除非有大的减价。但刚刚起步的Atlas规模太小，不能单独在价格上竞争，然而，它把自己定位为最后的供货商，即当大供货商不能交货或错过交货期时，那些经销商会来它这里订购。 当然，由于这一行业有将近4个月的订货间隔期，因此，必然一些求购电话打到Atlas；这时Atlas会报一较高的价格，因为它能更快地交货。Atlas不仅产品售价高，而且由于它的时间创新导致了产品成本较低，这两方面对它都有利。,114,在短短的10年里，Atlas成了美国80的经销商的最大工业
47、用门供应商。有了这一战略优势，该公司对经销商就有了选择权，它仅对实力最强的经销商送货上门。 继这一间接冲击之后，原有的竞争对手并没能有效地做出反应。普遍的看法是Atlas的这一增长势头不会持续下去：竞争对手们以为，随着Atlas规模的不断增大，其业绩将降到该行业平均水平之下。但是这一反应(或者就无反应)只能说明了他们对时间是竞争优势之源缺乏基本的认识。反应上的迟缓只能使Atlas遥遥领先。当传统的企业把眼睛盯着成本和规模时，新的竞争者己从时间上获得了优势，处于该行业的前沿，把它们抛在了后面。,115,小 结 生产率是对一个组织有效利用其资源状况的测定。生产率对比有助于管理者判断一个企业的竞争力
48、和（或）服务于顾客的能力。生产率相对高的组织或国家具有竞争优势。 企业在许多方面展开竞争，包括价格、质量、特性或服务以及时间。一些企业不善于竞争，这通常是缺乏战略思想。 战略是一个企业为实现目标所采用的基本方法。战略指导着计划和决策。企业尤其要有关系到整个企业的整体战略和为各职能部门制定的战略。职能战略在范围上较窄，应与整体战略保持一致性。 许多企业为提高竞争力和（或 ）生产率、更好地为顾客服务而采取了时间战略或质量的战略。,制造企业运营系统的设计,第三章,本章提要,一、本章的主要内容 本章主要从产品设计、过程设计、生产过程组织设计三个方面阐述了制造企业生运营系统设计方法论、方法、当前的最新发
49、展趋势。 运营系统设计企业是企业战略设计的重要组成部分。,二、本章学习难点 市场需求的个性化对企业运营系统设计理念变化的影响。 如何正确看待市场研究在产品开发中的作用。 拉动式运营管理理念与传统推动式管理理念的本质区别。,三、本章学习的参考书 译著：组织理论与设计【美】理查德L达夫特 东北财经大学出版社 译著：生产与运作管理制造与服务（第8版）【美】理查德B蔡斯等 机械工业出版社 译著：过程再造、组织变革与绩效改进苏米特拉杜塔、让弗朗索瓦曼佐尼 中国人民大学出版社、麦格劳希尔教育出版集团,运营系统是制造企业系统的重要成部分。从功能的角度，制造企业运营系统是将企业投入的各种资源转换成设定产出的各种产品的一个有机系统。,对于制造企业的运营系统，还可以从企业的组织结构、战略框架等多个角度加以描述。 不同角度的描述有助于我们加深对运营系统的认识。,制造企业的产品设计,第一节,一、产品设计的标准化与个性化 在分析产品设计的具体流程和方法之前，有必要对产品设计的两种基本理念
