1、热烈欢迎热烈欢迎浙江利豪控股集团祝总一行浙江利豪控股集团祝总一行到公司参观指导！到公司参观指导！飞亚达飞亚达公司公司平衡计分卡的开发运用与管理平衡计分卡的开发运用与管理目录一一如何建立公司（部门）平衡计分卡如何建立公司（部门）平衡计分卡二二岗位平衡计分卡的开发岗位平衡计分卡的开发三三平衡计分卡管理流程与平衡计分卡管理流程与OSM设计设计一、如何建立公司（部门）平衡计分卡一、如何建立公司（部门）平衡计分卡1战略图开发基础理念战略图开发基础理念2飞亚达公司战略图开发飞亚达公司战略图开发平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来树立战略目标树立战略目标开发指标和目标值开发指标和目标值开发和优选行
2、动方案开发和优选行动方案分配资源（预算）分配资源（预算）跟踪和报告结果跟踪和报告结果财务财务客户客户内部流程内部流程学习成长学习成长平衡计分卡平衡计分卡授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该满意，我们应该达到什么样的财务目标
3、达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们为达到我们的财务目标，我们应该给应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的该采用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学应该如何学习和创新习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略
4、概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动平衡计分卡蕴含因果逻辑关系客户受益客户受益建立战略能力建立战略能力.为客户带来独特的利益为客户带来独特的利益.驱动财务结果驱动财务结果.实现愿景实现愿景装备我们的人员装备我们的人员.何为“平衡”计分卡？财务财务非财非财务务结果结果驱动驱动长期长期短期短期内部内部外部外部平衡计分卡平衡计分卡包括的主要战略管理工具包括的主要战略管理工具 1.1 高层领导的决心 1.2 清楚描述变革目的 1.3 领导团队参与 1.4 明晰愿景和战略 1.5 理解新的管理方法1.6 确定项目经理5.使战略成为持续性流程使战略成为持续
5、性流程3.围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位协同3.3 战略业务单位与支持部门协同 3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管理流程 5.6 与战略链接的知识共享 5.7 建立战略管理办公室 2.1 开发战略图开发战略图2.2 建立平衡计分卡2.3 设立目标值2.4 行动计划的确定2.5 确定负责人4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链
6、接4.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织战略中心型组织最佳实践最佳实践2.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革通过领导力推进变革战略中心型组织（SFO）第二项原则战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造战略图描述组织如何创造价值价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4.战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略
7、图设计模板财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度股东长期价值生产力战略生产力战略成长战略成长战略提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新收入来源学习和成长学习和成长角度角度人力资本（技能人力资本（技能/知识知识/价值）战略能力：执行战略活动所需要的技能价值）战略能力：执行战略活动所需要的技能/才干才干/技术诀窍等能力技术诀窍等能力信息资本（系统信息资本（系统/数据库数据库/网络）：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力网络）：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力 组织资产组织资产文化：执行战略所需要的共同使命/愿景和价值观领导力：调动公司朝着战略发展的各种高素质
8、领导的可获得性团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致客户价值定位客户价值定位价格质量可用选择功能服务合作品牌产品/服务 特性关系形象供应生产分销服务风险管理运营管理运营管理选择获取保留发展客户管理客户管理发现机会选择组合设计/开发上市创新创新环境安全和健康雇用社区规章和社会规章和社会财务财务业绩描绘了战略的有形结果创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务财务客户客户内部内部学习和学习和成长成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作做好公
9、民价格质量时间特征服务关系品牌客户客户价值定位定义了企业的差异化战略内部流程内部流程描绘了如何执行战略学习和成长学习和成长描述了成功执行战略所需要的人力资本、IT资本、组织资本等无形资产作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略因果关系因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系什么是战略图什么是战略图?战略图描述了公司是如何创造价值的战略图描述了公司是如何创造价值的财务角度 期望的战略结果 赢利性企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，意味着一种长期承诺。同时，企业必须展示出改善的短期业绩。短期结果
10、往往是以牺牲一定的长期投资为代价来实现的。因此，描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。财务目标典型的与盈利性相关。公司通过两种基本方式创造价值：增长战略与生产力战略。企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。财务角度综述原则原则：专注关键的结果指标“什么对股东是最重要的？”清晰的描述增长战略和生产力战略界定效率贡献的主要来源确认业务增长的主要来源需考虑的要点：需考虑的要点：明确企业为股东所创造的价值和所
11、负的主要责任明确战略主导方向：坚持飞亚达表和亨吉利世界名表两条经营主线明确企业盈利的主要来源，收入与成本的匹配企业收入增长的动力来源：基于原有基础上的成长、新的业务机会所带来的增长机会更加有效地利用资本公司面临的主要财务风险长期的股东价值生产力战略增长战略改善成本结构提高资产利用扩大收入机会强化客户价值财务财务角度角度客户客户角度角度客户角度：战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位客户角度综述原则：原则：确认目标市场、客户群清晰描述如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品和服务专注关键的结果指标“什么对客户是最重要的？“突出目标市场、客户对业务的增长点描述如何为目标市场、客户提供增值服务
12、建立在市场上最能体现价值的形象需考虑的要点：需考虑的要点：对目标客户价值定位基于不同的价值定位，如何有效满足客户需求在未来影响客户购买决策的因素将供应商作为客户客户目标客户目标股东目标股东目标内部流程的目标内部流程的目标市场R&DJV/合作关系创新流程创新流程销售服务关系客户管理流程客户管理流程内部物流生产外部物流供应商关系运作流程运作流程健康安全环境社会法规法规&社会社会内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创
13、新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。内部流程角度综述原则：原则：专注企业价值链上最能推进财务角度和客户角度目标实现的环节寻定需要改进，并需要高层领导关注的几个主要领域专注那些对财务角度和客户角度目标形成障碍的领域有效的运用“主题”工具，抓住主要的分战略目标指导性要强，易于分解时能继续保持目标的重点需考虑的要点：需考虑的要点：为达到客户的目标，公司所应关注的核心业务流程为成功执行战略并战胜竞争者，公司在流程上必须胜出的重点公司一些关键内部流程在未来的3年内的改变，如何改变？公司业务部门对公司的价值贡献。在日
14、常工作中所遇到的战略性跨部门合作问题。学习与成长角度学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；学习和成长角度综述原则：原则：专注能驱动长期目标的关键的人员能力目标和信息技术目
15、标清晰确定企业对人员发展的承诺，并确定能驱动员工行为的行动规划确定整个企业都需要关注的几个学习/成长型目标，如市场敏感度，管理技能，人力资源的战略性工作等需考虑的要点：需考虑的要点：为了达到客户目标，管理人员与员工所应该具备的知识和技能为高效地实施内部关键的业务流程，管理人员与员工所应具备的知识和技能公司的企业文化，对该企业文化所持观点公司在组织能力方面所具备的促进企业长期发展的条件（如文化、领导力、知识分享和团队协作等）公司已经投入运行的软件系统信息系统对企业的经营目标的直接贡献目标是对行动的声明，明确了我们将如何实施战略目标是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务目标范例目标范例动词
16、动词形容词形容词名词名词+行动行动描述描述结果结果打造世界一流水平的员工队伍定义“战略目标”目的目的目标陈述目标陈述我们的成功依赖于我们持续开发新技能，工作新方法的能力。我们会积极开发我们的技能，获得必要的关键技能，保证我们的技术资源配置取得效益的最大化，工作任务的分配建立在详细计划和通过卓越的阿技能满足客户需求的基础上的。计分卡是战略要素组合的工具计分卡是战略要素组合的工具角度角度目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案责任人责任人财务财务客户客户内部内部学习学习/成长成长选择衡量指标标准 战略沟通 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？可量化 很多看似
17、不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质 数据收集的难易程度 更新频率 是否可层层分解Page 24指标可采用多种形式百分比%指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点名次排序评分等级绝对值指数比率行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案实施进销存系统并实施进销存系统并在下年培训所有业在下年培训所有业务代表务代表行动方案目标在于消除绩效差距行动方案目标在于消除绩效差距.销售预测准确率销售预测准确率+-10%指标指标目标目标实际目标t1810差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标衡量指标/目标值目
18、标值目标目标提高产能利用率战略目标明确了战略的组成部分行动方案目标行动方案目标行动方案名称行动方案名称飞亚达品牌沟通方案所支撑的公司战略目标名称所支撑的公司战略目标名称P9-创新市场推广活动，全面提高品牌推广与传播效果分管领导分管领导项目牵头部门项目牵头部门项目配合部门项目配合部门杜熙市场部项目开始时间项目开始时间项目结束时间项目结束时间项目持续总时间项目持续总时间项目所要达到的目标描述（财务、非财务、对相关指标的影响）项目所要达到的目标描述（财务、非财务、对相关指标的影响）替换掉07年以前版本的终端柜台形象，通过广告、公关提升品牌在消费者心目中的美誉度，特别是提升年轻人对品牌的认可。资源需求
19、（预算）资源需求（预算）2300万里程碑日期里程碑日期里程碑描述里程碑描述2009年1月09年春节广告组合投放；印象城市系列的进一步推广；2009年4月2009巴塞尔钟表展推广2009年5月09巴塞尔新款推广开始2009年7月09年第二新系列上市推广2009年10月节假日营销推广活动K7-飞亚达品牌沟通方案飞亚达品牌沟通方案平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同Top-down Design自上而下的规划自上而下的规划SBU平衡计分卡平衡计分卡部门部门平衡计分卡平衡计分卡集团公司集团公司平衡计分卡平衡计分卡Bottom-up execution自下而上的执行自下而上的执行
20、岗位平衡计分卡岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同1战略图开发基础理念战略图开发基础理念2飞亚达公司战略图开发飞亚达公司战略图开发前期准备工作 1、用两年的时间、经过上下共三轮讨论确定公用两年的时间、经过上下共三轮讨论确定公司的使命、愿景和价值观；司的使命、愿景和价值观；2、观念的引进和理论学习；观念的引进和理论学习；3、正式导入：与专业咨询公司合作。、正式导入：与专业咨询公司合作。平衡计分卡启动会议；成立平衡计分卡项目领导小组；成立OSM战略管理办公室；配合OSM专人和兼职人员全程配合开发战略地图制定过程飞亚达公司战略图飞亚达公司战略图资讯输入资讯输入上级战略规划、
21、计划上级战略规划、计划规划、计划、总结资料规划、计划、总结资料资讯整合、分析与提炼资讯整合、分析与提炼版权所有，翻印必究 eGate Consulting Shanghai,Ltd.,2006.All Rights Reserved.财务角度财务角度 飞亚达表03年的销售均价700元，06年达到了1200元，争取07年到1500，10年超过2000元 公司的财务风险体现在：库存商品的资金压力 商场回款方面的风险亨吉利应收帐款基本不存在风险（商场不欺进口表）进口表每年都有增值，虽有部分库存，也不担心风险 总的来讲亨吉利占用资金多但风险小，飞亚达占用资金少但相对风险较大，需要加强产品生命周期管理以
22、应对这一风险 如何提升亨吉利的资金周转率是很重要的 亨吉利的收益有一个滞后，资金的周转需要强力的资金支撑访谈摘要访谈摘要1.为股东创造回报2.坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则3.主营业务快速发展4.提升飞亚达均价、三色堇其他品牌的增长5.提高亨吉利平均单产、亨吉利新店带来的增长6.物业经营稳中有升7.提高资产利用率：飞亚达表业库存、飞亚达应收帐款、亨吉利库存管理8.合理控制成本费用公司在财务角度考虑的战略重点公司在财务角度考虑的战略重点坚持飞亚达表和亨吉利世界名表两条经营主线总体财务指标：销售额确保10亿元，力争达到13亿元，利润总额1亿元，净资产收益率10%飞亚达表：实现销售额3亿元
23、，稳居国产表销售份额第一，开拓海外市场成为国际品牌艾米龙：实现销售额1个亿，成为有一定影响力瑞士国际品牌第三品牌：争取2年内创立，2010年销售额1亿元亨吉利：实现销售额8亿元，力争建成100家连锁经营店亨联达，2010年销售额1亿元，建成50家连锁经营店2010年，公司实现营业收入13亿元，利润总额1亿元的宏伟目标，必须有足够财力保障。按各业务发展规划，总体新增资金投入约5.5亿元。加强物业经营管理，合理控制成本支出，保证物业收入稳中有升文件摘要文件摘要为股东创造回报为股东创造回报财财务务生产力战略生产力战略 愿景：愿景：塑造国际化品牌，成为全球化企业；成为中国第一名表连锁经营商业品牌塑造国
24、际化品牌，成为全球化企业；成为中国第一名表连锁经营商业品牌增长战略增长战略提高资产利用率提高资产利用率主营业务快速发展主营业务快速发展合理控制成本合理控制成本费用费用客客户户内内部部流流程程学学习习与与成成长长组织资本组织资本信息资本信息资本人力资本人力资本 我的时刻 Its my timeIts my time 提升飞亚达均价 三色堇其他品牌的增长 提高亨吉利平均单产 亨吉利新店带来的增长 物业经营稳中有升 飞亚达表业库存 飞亚达应收帐款 亨吉利库存管理提升飞亚达顾客满意度提升飞亚达顾客满意度飞亚达 高端品牌 时尚品牌 尊贵、优异的购物体验尊贵、优异的购物体验 首选名表消费场所 成为顾客的秘
25、书、朋友和顾问 广泛认同的最优秀的名表零售商品牌技术研发技术研发 提升飞亚达品牌形象提升飞亚达品牌形象形成连锁网络形成连锁网络快速、健康拓展快速、健康拓展销售网络销售网络客户关系管理客户关系管理强化亨吉利品牌强化亨吉利品牌资源资源吸引和保留吸引和保留VIP客户客户提供网络资提供网络资源支持源支持促进销售增促进销售增长和品牌形长和品牌形象象提升亨吉利销提升亨吉利销售人员技能售人员技能提升技术研发提升技术研发和设计人员的和设计人员的能力能力提升品牌策划提升品牌策划人员的技能人员的技能完善以完善以BSC为平为平台的战略管理系台的战略管理系统统推行精益推行精益6西西格玛格玛推行飞亚达企推行飞亚达企业文
26、化业文化提升高管人员提升高管人员领导力领导力加强与优秀合加强与优秀合作方的维护和作方的维护和拓展拓展提供相关战略主提供相关战略主题工作的信息支题工作的信息支持平台持平台 专业 创新 典雅加时尚元素时尚略偏前卫与重点品牌的与重点品牌的供应商良好的供应商良好的合作关系合作关系 艺术 文化了解目标顾客了解目标顾客需求需求培育核心技术培育核心技术专长专长提升设计大赛的提升设计大赛的国际交流平台国际交流平台加速研发新产品加速研发新产品创建和抢占高创建和抢占高端渠道端渠道 开拓海外市场开拓海外市场加强品牌推广加强品牌推广目录一一如何建立公司（部门）平衡计分卡如何建立公司（部门）平衡计分卡二二岗位平衡计分卡
27、的开发岗位平衡计分卡的开发三三平衡计分卡管理流程与平衡计分卡管理流程与OSM设计设计二、岗位平衡计分卡的开发二、岗位平衡计分卡的开发1岗位平衡计分卡开发的原则岗位平衡计分卡开发的原则2岗位平衡计分卡开发的步骤岗位平衡计分卡开发的步骤 1.1 高层领导的决心 1.2 清楚描述变革目的 1.3 领导团队参与 1.4 明晰愿景和战略 1.5 理解新的管理方法1.6 确定项目经理5.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程3.围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位协同3.3 战略业务单位与支持部门协同 3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事
28、会协同5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管理流程 5.6 与战略链接的知识共享 5.7 建立战略管理办公室 2.1 开发战略图2.2 建立平衡计分卡2.3 设立目标值2.4 行动计划的确定2.5 确定负责人4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接4.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织战略中心型组织最佳实践最佳实践2.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革通过领导力推进变革战略中
29、心型组织（SFO）第四项原则平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同Top-down Design自上而下的规划自上而下的规划SBU平衡计分卡平衡计分卡职能部门职能部门平衡计分卡平衡计分卡集团公司集团公司平衡计分卡平衡计分卡Bottom-up execution自下而上的执行自下而上的执行岗位岗位计分卡计分卡横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同使战略成为每个人的工作营造战略变革的氛围确保每个人都对战略有足够的认识(您无法执行您都不理解的事情)取保每个人都知道他在整个战略中扮演的角色强化组织期望的行为与对战略的认知度创造战略认同协同个人目标协同激励机制123将公司
30、目标变成每一位员工的日常工作公司总经理公司总经理分管副总分管副总部长部长科长科长组长组长机器操作员机器操作员建立个人指标的几个标准 标准标准1:直观直观 个人的指标必须支持业务部门或职能个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标部门的目标 标准标准2:链接链接 链接个人目标与企业运营实际链接个人目标与企业运营实际 标准标准3:平衡平衡 每一个角度都尽量有一个目标和指标每一个角度都尽量有一个目标和指标 标准标准 4:聚焦聚焦 不能超过不能超过7个指标个指标 个人的目标个人的目标必须支持组必须支持组织中上一级织中上一级的指标的指标客户保留率客户保留率生产一次合格率生产一次合格率生产计划完成率生产计
31、划完成率生产线利用率生产线利用率生产计划完成率生产计划完成率交货及时率交货及时率客户角度范例客户角度范例财务范例财务范例运营利润运营利润可变成本可变成本超支的管理费用超支的管理费用废品率废品率人均劳动生产率人均劳动生产率客户满意度客户满意度可变成本可变成本期间费用期间费用运营利润运营利润废品率废品率缺席率缺席率设备利用率设备利用率标准1:直观个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标公司总经理公司总经理分管副总分管副总部长部长科长科长组长组长机器操作员机器操作员优化产品成本Cost Effective Production充分有效的利用资产Efficient and fullyutilized
32、 assets基建投资最小化Minimize CapitalOutlays周转最优化OptimizeUp-Time减少周转率Reduce Turnarounds发现瓶颈Find Bottlenecks问题诊断技能Problem DiagnosisSkills创新品牌Brand of Innovative双赢利关系（批发商）Mutually profitable relationship(wholesaler)财务财务Financial客户客户Customer营运利润率Increase Operating Margin超前的产品开发Proactive product development标准2
33、:链接 链接个人目标与企业内部运营计划服务Schedule Service建立计划Build Plan平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard绩效模型绩效模型Performance Model 设备使用率 坚持定期的维护 参加问题诊断培训机器操作员机器操作员#452个人指标个人指标维护计划Maintenance Plan完成维护Perform Maintenance 减少停工成本下一道工序对工作绩效的等级评定 设备的利用率 坚持定期的维护 参加故障诊断培训机器操作员机器操作员#452个人指标个人指标标准3:保持平衡财务指标对您内部角度的目标的影响如何？谁是你的内部客户？你怎么知
34、道你是否提供了他们所需的成果标准4：聚焦应该是：应该是：而非而非这样这样 废品率Scrap Rate工作完成表现率Job performance rating 机器利用率Machine Utilization坚持定时维护Adherence to Regularly Scheduled Maintenance参加问题诊断培训Problem DiagnosisTraining Attended机器操作员机器操作员#452个人指标个人指标 废品率Scrap Rate出席率Attendance工厂投资回报率Plant ROI工作完成表现率Job Performance Rating 工厂总体客户满意度
35、Overall Plant Customer Satisfaction工作小组表现满意度Satisfaction With Work Team Performance机器利用率Machine Utilization坚持定期维护Adherence to Regularly Scheduled Maintenance参加质量流程会议Quality Circle Meetings Attended等等etc.参加问题诊断培训Problem Diagnosis Training Attended使用不同机器的交叉培训Cross-training on Various Machines建立参加工作会议的
36、氛围Climate for Action Meetings Attended等等etc.机器操作员机器操作员#452个人指标个人指标部门平衡计分卡与部门(经理)考核部门部门/业务单位战略图和平衡计分卡可作为公司对部门绩效评价的主要依业务单位战略图和平衡计分卡可作为公司对部门绩效评价的主要依据。据。部门绩效考核指标的设定可由人力资源部每年初从部门平衡计分卡的指标部门绩效考核指标的设定可由人力资源部每年初从部门平衡计分卡的指标和行动方案中挑选出一些作为考核项，经公司和行动方案中挑选出一些作为考核项，经公司OSMOSM初审，公司高管层审定初审，公司高管层审定后作为考核标准。后作为考核标准。平衡计分卡
37、中的指标可以分为以下三类用途（如下表示例所示）：平衡计分卡中的指标可以分为以下三类用途（如下表示例所示）：考核指标考核指标，用于部门绩效的季度/年度考评；管理内控指标管理内控指标，主要用于部门内部的季度平衡计分卡管理分析和控制，其本身由于指标数据的来源以及出于部门管理分析和评估的需要，可能并不适合作考核指标，而且也不需要做考核指标；观测指标观测指标，这类指标目前由于缺乏明确的数据流程、缺乏相应的目标值设立标准等原因造成目前使用不够成熟，可以先观测一段时间，等成熟后再作为考核指标。指标举例指标举例编号编号注释注释主营业务收入1考核指标飞亚达表均价2考核指标人力资源相关职业资格取证人数内控本部门用
38、于内部管理分析和评估市场份额观测对于这类指标，首先考虑建立收集指标数据的流程，逐步建立相应目标值设定的标准，可以先观测半年，等成熟后再作为考核指标举例-部门绩效考核指标 一般而言，一般而言，部门经理的绩效考核指标与部门考核指标保持一致部门经理的绩效考核指标与部门考核指标保持一致举例举例-部门绩效考核打分方式部门绩效考核打分方式 各项指标的评价结果输出为各项指标的评价结果输出为A A、B B、C C或或D D，设定设定A A（五角星）为五角星）为120120分，分，B B（绿灯）为绿灯）为100100分，分，C C（黄灯）为黄灯）为8080分，分，D D（红灯）为红灯）为6060分，则部门所有考
39、核指标评价结果的加权即为部门绩效指标的总体评价分分，则部门所有考核指标评价结果的加权即为部门绩效指标的总体评价分(P)P)：P P(考核指标评分指标权重考核指标评分指标权重)2007年实际值2007年实际值A值B值(F2)自主业务稳定增长1产值30%季度 340030003100100(F5)加强成本费用控制2可控成本占产值比率25%季度 28%30%32%60客户客户(C1)推进主动无忧服务，提高满意度3关键用户满意度6%季度 999898.5100(I1)持续提高检修质量4有责事故发生次数13%季度 23480(I2)提高生产计划完成率5订单完成率20%季度 100%99.50%100%1
40、20(I4)培育和储备具有自主知识产权新技术6专利申请数3%季度 322100(I5)加强与专业部门的技术合作7科研项目完成数3%季度 212120绩效得分绩效得分92权重权重更新更新频率频率2007年目标值2007年目标值Q1Q1内部流程内部流程Q1Q1得分得分*部门计分卡指标打分举例*部门计分卡指标打分举例角度角度财务财务战略目标战略目标编号编号指标名称指标名称示例示例亨吉利万象城店领班岗位计分卡岗位平衡计分卡开发注意事项岗位平衡计分卡开发注意事项人员人员 开发岗位计分卡时，最好是部门经理和岗位员工共开发岗位计分卡时，最好是部门经理和岗位员工共同参加同参加内容内容 要充分结合岗位工作计划要
41、充分结合岗位工作计划 要注意平衡全面和重点的关系要注意平衡全面和重点的关系 全面是指计分卡不应该漏掉本岗位关键的职能和重要的工作目标全面是指计分卡不应该漏掉本岗位关键的职能和重要的工作目标 重点是指计分卡应该突出关键和重要的工作，而不是面面俱到重点是指计分卡应该突出关键和重要的工作，而不是面面俱到 注意从两个纬度来开发目标和指标注意从两个纬度来开发目标和指标 逐一考虑如何支撑部门的目标和指标逐一考虑如何支撑部门的目标和指标 考虑本岗位的主要职能和当年工作重点考虑本岗位的主要职能和当年工作重点步骤一：部门BSC往岗位分解的建议部门平衡计分卡与部门员工绩效的关联部门平衡计分卡与部门员工绩效的关联部
42、门员工绩效指标设定的原则：共同为了完成部门的平衡计分卡目标，而非简单部门员工绩效指标设定的原则：共同为了完成部门的平衡计分卡目标，而非简单为了考核为了考核对照部门在本年度内要达成的一些指标和行动方案，部门经理和部门内部每个员对照部门在本年度内要达成的一些指标和行动方案，部门经理和部门内部每个员工进行沟通和讨论，将这些指标和行动方案落实到每个员工身上，从而形成员工工进行沟通和讨论，将这些指标和行动方案落实到每个员工身上，从而形成员工的绩效考核的绩效考核在指标设定方面，建议在指标设定方面，建议 如果此指标是某一个岗位单独完成，那么可以将这个指标具体落实到这个岗位；如果某一项指标是由几个岗位共同协作
43、完成，而且很难区分之间分工的界面，那就这几个岗位共同来承担此指标的完成，俗称“背指标”。在行动方案落实方面，建议在行动方案落实方面，建议 如果一项行动方案是某一个岗位独立完成的，那么可以将这个行动方案具体落实到这个岗位。如果一项行动方案是部门综合性的行动方案，这项行动方案可以统一由部门经理来承担；但具体执行的时候，是由部门经理与某些相关岗位共同完成。步骤二：结合岗位职责的岗位独有目标开发时可以列出岗位的主要工作内容（如下例所示）：开发时可以列出岗位的主要工作内容（如下例所示）：一服务管理一服务管理 1.1 提升服务的亲和力 1.落实服务规范二二 营销管理营销管理 2.完成生产任务 2.提升营销
44、能力 2.落实营销规范三业务管理三业务管理 3.提升业务能力 3.落实业务文件规范指导原则：开发岗位独有目标时应该以该岗位的主要工作入手，当员工列出该岗位的主要工作之后，会发现其中主要的工作目标与步骤一中所确定的相关部门目标重合。没有重合的其他的主要工作目标也应该纳入岗位计分卡中，虽然这些目标没有在部门的平衡计分卡中出现，但是对于该岗位而言，这些工作是重要的。步骤三：完善岗位计分卡模板填写平衡计分卡指标开发完之后，为了便于对管理，还要完善相应的模板，内容包括目标值，指标定义/计算公式，跟踪频率，数据来源等，其中目标值的设置应该在部门平衡计分卡的目标值确定之后经由岗位员工提出，部门经理审批通过。
45、以下是岗位平衡计分卡指标模板：A值 B值 A值 B值 A值 B值 A值 B值 A值 B值角角度度岗岗位位目目标标序序号号衡衡量量指指标标2 20 00 07 7年年目目标标值值全全年年Q Q1 1Q Q2 2Q Q3 3Q Q4 4学学习习与与成成长长角角度度内内部部流流程程角角度度财财务务角角度度客客户户角角度度计计算算公公式式或或指指标标简简述述衡衡量量单单位位更更新新频频率率目录一一如何建立公司（部门）平衡计分卡如何建立公司（部门）平衡计分卡二二岗位平衡计分卡的开发岗位平衡计分卡的开发三三平衡计分卡管理流程与平衡计分卡管理流程与OSM设计设计提要提要(一一)、飞亚达飞亚达OSM(战略管理
46、办公室战略管理办公室)设计设计飞亚达集团飞亚达集团业务单元业务单元集团集团OSM办公室办公室OSM主任：主任：1位。位。BSC专员：专员：8名。包括一个专人，其余由财审部、人力名。包括一个专人，其余由财审部、人力资源部以及下属业务单元的资源部以及下属业务单元的OSM工作组组长兼任工作组组长兼任业务单元业务单元OSM工作组工作组OSM组长：组长：1位位BSC专员：专员：1-3名名由各业务单元相关部门人员兼任由各业务单元相关部门人员兼任部门部门BSC经理经理:1名名,由部门经理兼任由部门经理兼任部门部门BSC专员专员1名，由本部门员工兼任名，由本部门员工兼任飞亚达集团飞亚达集团OSM组织组织总部部
47、门总部部门部门部门BSC经理经理:1名，由部门经理兼任名，由部门经理兼任部门部门BSC专员专员1名，由本部门员工兼任名，由本部门员工兼任业务单元下业务单元下属部门属部门战略管理办公室战略管理办公室 角色与职责角色与职责12战略回顾战略回顾 安排战略管理回顾和学习会议的时间表3组织协同组织协同 确保所有业务单元和职能部门与战略协同OSM职责职责计分卡管理计分卡管理 设计并报告平衡计分卡指标OSM应和其它部门的职责进行整合OSM可以负责OSM应当负责Q1Q2Q3Q4今年战略更新战略更新 愿景阐述 更新战略规划财务资源整合财务资源整合预算行动方案人力资源整合人力资源整合个人目标激励个人发展战略图战略
48、图/平衡计分卡平衡计分卡 更新战略回顾行动方案管理最佳实践共享1245789战略传达6协调组织协调组织 更新公司角色定位 整合公司-分子公司 整合分子公司-职能部门 整合公司-董事会3HRCFOCKO*战略管理办公室通常担负的角色与职责战略管理办公室通常担负的角色与职责战略规划战略规划更新更新1.组织修订集团整体战略2.组织更新表业、亨吉利等各业务单元及总部职能部门战略集团战略集团战略图与计分图与计分卡更新卡更新1.更新飞亚达集团战略图制定集团战略图初稿组织集团战略图研讨会集团战略图调整和定稿协助集团高层领导确定战略目标责任人并跟踪完成战略目标描述2.更新飞亚达集团计分卡制定计分卡初稿组织计分
49、卡研讨会计分卡调整和定稿确定计分卡各级责任人并组织填写计分卡模板协助高层确定指标的目标值以及行动方案细节组织协同组织协同1.组织各单位(即下属业务单元以及总部部门)开发战略图和计分卡初稿并提供指导2.组织各单位的战略图和计分卡开发后的高层汇报会议3.汇总并初步审定各单位平衡计分卡4.跟踪完成各单位计分卡模板的填写5.规范组织平衡计分卡相关术语6.向下属单位提供关于平衡计分卡的咨询建议/培训/教育飞亚达飞亚达OSM职责说明职责说明-1计划计划/预算预算的链接的链接1.协助将行动方案预算（战略性预算）纳入集团整体预算2.协助将平衡计分卡指标的目标值与年度计划预算流程衔接与人力资与人力资本的协同本的
50、协同1.将各级计分卡完成结果反馈给集团的人力资源部，配合人力资源部促进集团人力资源的能力培养等活动与集团战略目标相一致2.推动集团人力资源绩效考核与公司战略目标保持一致。战略沟通战略沟通1.确定主要的战略传达和沟通的途径与内容，如：内部刊物，如飞亚达报公司内部网站员工会议2.协同财审部等宣传集团的战略，使员工都了解公司战略3.与人力资源部合作，确保平衡计分卡有关内容纳入到员工培训计划内行动方案行动方案管理管理1.跟踪了解集团层面行动方案的执行情况2.组织各行动方案责任人完成行动方案推进情况的分析，并整合到平衡计分卡报告3.为各单位行动方案模板的填写提供指导和帮助飞亚达飞亚达OSM职责说明职责说
