1、生产经理生产经理必修的八堂课必修的八堂课Jeffrey Zhou(周 云)What Shall We Talk?内容安排1、生产计划与库存管理2、质量管理的核心方法3、消除浪费降低成本 4、快速与准时交货5、如何提高运行效率6、价值流分析7、看板拉动和供应链8、生产力报告系统 什么是生产？Production物质 劳动 设备 能源资本 信息生产运作过程市场投入转化产出资源产品服务信息反馈/管理循环生产管理模型一个中心六个要素八大模块二十个基础工具生产力的六大要素生产力的六大要素Delivery 交货Production 生产 Quality 质量Safety、Morale安全、士气Cost 成
2、本Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyota Production System(TPS)Just-In-Time Production(produce only what is needed)Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观
3、念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战Key Points for Manufacturing System生产系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织Low volumeCustomized 低产量个性化Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合Focused on total elimination of wasteOngoing efforts
4、to improve Quality,Productivity,and ResponsivenessRecognition of employee abilities消除浪费不断改进员工参与Builds on synchronous manufacturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Remove constraints to respond to customer demand through the
5、 entire supply pipeline(supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts改善整个价值链节点上连着精益工厂What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 站在客户的立场上Value Stream 从接单到发货过程的一切活动Flow象开发的河流一样通畅流动Demand Pull BTR-按需求生产Perfect没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期观念转变，消除浪费
6、，价值流管理，团队精神观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神设备总有效性设备总有效性自动化及防错自动化及防错作业快速转换作业快速转换流动生产流动生产设备布局设备布局多技能员工多技能员工小批量生产小批量生产缩短生产周期缩短生产周期均衡混流生产均衡混流生产看板拉动看板拉动准时化生产准时化生产库存降低库存降低消除浪费降低成本消除浪费降低成本全面质量管理全面质量管理全面生产维护全面生产维护精益企业精益企业构筑精益企业之屋 顾客是上帝顾客是上帝 销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用 我们每天坐班的工厂？快！119轰隆隆！轰隆隆！Planning and Inventory Co
7、ntrol生产生产计划与库存计划与库存1计划的种类排程方法均衡生产销售预测与计划库存控制大日程计划大日程计划 半年或一年，用来调整销售计划，计划设备，调整人员和库存水平，目标通常是使计划期成本最小化中日程计划中日程计划 3个月到半年，考虑大日程计划和小日程计划的变动，确定产品品种和生产量，以控制生产能力和库存水平为目的小日程计划小日程计划 作业计划一般为月、旬、周、甚至日 或班计划调度，应付计划的变更，缩短生产周期，确保准时交付计划的种类计划制订流程图生产经营规划综合生产经营计划主生产计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单劳动力可获得的原材料 现有库存外部生产能力(转包)研究和开发市场和需求
8、预测预测库存数库存数产能计划产能计划库存可得性库存可得性-生产时间表生产时间表分配库存分配库存-优先定单优先定单生产时间安排生产时间安排配送时间安排配送时间安排提货和提货和装货装货安排安排运送运送客户服务客户服务定单的录入定单的录入和处理和处理确认定单确认定单履行计划履行计划接单及计划过程接单及计划过程配送过程配送过程生产过程管理生产过程管理生产运作流程生产计划的目标生产计划的目标成本最小成本最小/利润最大利润最大使完成时间最短使完成时间最短库存最小化库存最小化生产速率符合需求节拍生产速率符合需求节拍TAKTTAKT人员水平变动最小人员水平变动最小设备、设施的充分利用设备、设施的充分利用Sch
9、eduling Method Introduction排程方法简介排程方法简介Gantt Chart 甘特图法甘特图法Assignment Method 分配方法分配方法PSI：生产：生产-发货发货-库存法库存法Bottleneck 瓶颈排程法瓶颈排程法Critical Ratio 关键比率法关键比率法A-车型A B-车型B C-车型C加工A加工B加工Ca a a a a a aAAAAA非均衡化排产造成上游工序忙闲不均加工A加工B加工Ca a a aABACA均衡化排产使上游工序负荷平稳b b bc c c图 3.2-2时间生产节拍非均衡化排产造成总装线忙闲不均时间生产节拍均衡化混合交错排产
10、消除总装线忙闲不均排产顺序排产顺序图 3.2-3AAAAABBBCCABACABACABLeveling Production Style,Sequence and Batch 均衡生产：品种、顺序、批量The Benefits Of Mixed Production混流生产的好处如何做滚动销售预测如何做滚动销售预测36个月的滚动预测个月的滚动预测取决于产品供应周期：采购周期、制造周期与运输配取决于产品供应周期：采购周期、制造周期与运输配送周期。送周期。第第1个月预测主要指导生产与成品库存，其它月份的预个月预测主要指导生产与成品库存，其它月份的预测主要指导采购与物料库存。测主要指导采购与物料库
11、存。实例分享实例分享滚动销售预测滚动销售预测第一周第二周第三周第四周第五周产品001500550550600600产品002400450400400400产品003250250200200200产品00415001500170017002000产品00560060010001000700产品00600000产品00715015010000产品00800505050产品009700700750750750产品010300300300300300产品011300350350350350产品0125050505050产品01300000提交日：99.5.20XX城市城市5周周RSF 第一周从5.24
12、日第2周第3周第4周第5周第6周产品001550550500600550产品002450600500550550产品003259100150200200产品00415001200130014001600产品00560010008509001000产品006050505050产品007150150150150200产品0080005050产品009700750800800850产品010300300350350400产品011350400400400400产品012500505050产品01300505050提交日：99.5.27XX城市城市5周周RSF冻结By locationBy SKU销售
13、预测必须考虑的八大因素1、年度与月度销售目标2、销售量的历史趋势图3、行业预测4、市场支持5、竞争者的计划6、产品结构的调整7、A类产品8、销售人员的预测承诺与期望承诺与期望 市场销售的承诺市场销售的承诺 -（生产与供应的期望）（生产与供应的期望）提交提交3个月滚动销售预测。个月滚动销售预测。主导产品预测准确率达到主导产品预测准确率达到90%。生产每周四中午提交下周生产计划及再下一周滚动计划，市场销生产每周四中午提交下周生产计划及再下一周滚动计划，市场销售每周五中午反馈意见。售每周五中午反馈意见。促销包装至少促销包装至少1个月通知期，新的促销包装需通过专题会议讨论。个月通知期，新的促销包装需通
14、过专题会议讨论。尽量减少追加订单。尽量减少追加订单。加强对经销商，批发商与零售终端库存的管理，不断提高销售预加强对经销商，批发商与零售终端库存的管理，不断提高销售预测的准确率。测的准确率。每月进行销售预测误差分析，作为改进依据。每月进行销售预测误差分析，作为改进依据。对按要求维持的库存负责。对按要求维持的库存负责。承诺与期望 市场销售的期望 -（生产与供应的承诺）根据滚动预测生成月生产计划，并及时反馈给市场销售部门。根据周要货计划生成周生产计划，并及时反馈给市场销售部门。及时交货，交期准确率达95%。库存水平：占销量80%的主导产品，库存为第2个月的50%（15天）；占 销量20%非畅销产品，
15、库存11.5个月（即第2月加上第3个月的50%）。按市场销售部门期望设计成品与物料库存水平，同时协调好库位矛盾。库存数据每天上午10点前更新。提交销售预测的时间为每月25日。承诺与期望 市场销售的要做的事 市场销售市场销售3个月滚动销售预测个月滚动销售预测 生产与供应生产与供应月度生产计划月度生产计划周生产计划周生产计划合理的物料需求与采购计划合理的物料需求与采购计划合理的库存计划合理的库存计划交期准确交期准确 什么是库存？什么是库存？现 金原辅料 存 货现 金使存货量最小使存货损失最小使存货转化为现金的时间最短 产 品在制品WIP加快库存周转的两个方向方向一：加大分子 方向二：减小分母库存周
16、转库存周转=销售成本销售成本（原材料（原材料+在制品在制品+成品）库存余额成品）库存余额X 12一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法.1.供应商库存生产MAKE TO STOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存MAKE TO STOCK供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存可以是供应商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产本地第三方物流公司仓库4.供应商6.供应商公司公司为每个特定的供应商量身定制最
17、灵活的行动方案寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商公司公司公司公司公司公司5.供应商缓冲库存公司公司3.供应商缓冲库存2.供应商缓冲库存公司公司MAXMIN在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商原材料供应商制造中心仓储/商店客户客户分销中心分销中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流与供应商的共同合作跨越影响信息流的界限ORDER&MARKET INFORMATION FLOW需求可见性&库存信息流生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流产品，订单，服务需求季节性/需求推广真实需求的影响库存管理的核心思想库存管理的核心思想一个中
18、心一个中心两个基本点两个基本点 啥时订货？啥时订货？订多少货？订多少货？服务成本关键关键库存库存ABCDBACD占占用用资资金金出库价值出库价值重要的重要的死库存死库存太频繁太频繁的断货的断货对库存状况进行全面描述迅速识别风险与利益Inventory Control A B C库存控制 A B C 法产品代码产品代码库存金额库存金额分类分类64R$6,80068.068.0%68.068.0%10.010.0%A89Q1,2001,20012.012.080.080.020.020.0A68I5005005.05.085.085.030.030.0B37S4004004.04.089.089.
19、040.040.0B12G2002002.02.091.091.050.050.0B35B2002002.02.093.093.060.060.0B61P2002002.02.095.095.070.070.0B94L2002002.02.097.097.080.080.0C11T1501501.51.598.598.590.090.0C20G1501501.51.5100.0100.0100.0100.0C库存金额库存金额百分比百分比库存金额的库存金额的累计百分比累计百分比品种数百品种数百分比分比ABCABC示例示例$10,000案例分析案例分析国际家电公司国际家电公司库存检查和计划周期库存
20、检查和计划周期金区金区Gold 每周每周银区银区Silver 每每2周周铜区铜区Bronze 每每3周周服务水平：订单完成率服务水平：订单完成率金区产品金区产品 95%银区产品银区产品 90%铜区产品铜区产品 85%HBronzeMLGoldSilverABCQuality Management质量管理对待质量的心态质量成本差错预防过程标准化PDCA与QCC改善机制QC七大手法应用2Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是质量：不仅仅是“结果面结果面”的质量的质量下个工序是客户!“结果面结果面”的质量：的质量：客户对产品和服务的满意度客户对产品和服务的满意度“
21、过程面过程面”的质量：的质量：从订单到发货一切过程的工从订单到发货一切过程的工作心态和质量作心态和质量Whats Quality Cost?什么是质量成本？定义企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品质量问题而产生的损失费用。分类预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本可控成本结果成本此消彼长什么是质量成本？合格产品单位成本适宜质量水平内部损失成本 +外部损失成本质量总成本预防成本+鉴定成本0合格品率P100%投入成本与损失成本关系图控制质量成本的重点如何控制质量成本？质量成本的控制标准改进区域改进区域满意区域满意区域最佳区域最佳区域损失成本损失成本%损失成本为损失成本为%鉴定成本超过损
22、失鉴定成本超过损失成本，损失成本成本，损失成本%预防成本预防成本%预防成本为预防成本为%鉴定成本鉴定成本%如何控制质量成本？预算控制部部 门门预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本内部损失成内部损失成本本外部损失成外部损失成本本合合 计计预算预算实际实际预算预算实际实际预算预算实际实际预算预算实际实际预算预算实际实际合合 计计质量成本月报表 年 月单位：元案例计算案例计算 例证：某高公差合金钢轴制造厂开始了一项质量改进项目，以升级计量器具控制，（1）确保操作者了解正确使用计量器具的技术；（2）正确地校准所有的量具 计量器具控制改进项目计量器具控制改进项目平均每批产品平均每批产品之之 前前之之 后后生
23、产轴数量生产轴数量终检拒收的轴（均数）终检拒收的轴（均数）退回的轴（均数）退回的轴（均数）轴的合格率轴的合格率轴的合格总数轴的合格总数 每批成本每批成本总人工、材料、机时和杂费总人工、材料、机时和杂费 财务影响财务影响每个合格轴的总成本每个合格轴的总成本每个合格轴的售价每个合格轴的售价总销售额总销售额毛利润毛利润40026.418?%?24,480.00?106.15?4004.40?%?24,480.00?106.15?对质量的影响：不合格的轴从对质量的影响：不合格的轴从?%降为降为?%对成本的影响：每个合格轴的成本从对成本的影响：每个合格轴的成本从?降为降为?由于削减由于削减PONC增加毛
24、利润增加毛利润?Attitude To The Defects对待缺陷，三不政策对待缺陷，三不政策DONT ACCEPT 不接受！不接受！DONT MAKE 不制造不制造!DONT DELIVER 不传递不传递!Error Proofing 差错预防 Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis for error proofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zzStandards Is The Foundation标准是改进的基础为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最 安全的方法 -提供
25、了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系The Continuous Improvement Tool改善的工具:SDCA PDCA 时时 间间改改 进进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场现场改善改善标准化标准化改善与改善与PDCA循环循环QC七大手法七大手法QC七大手法七大手法主要功能主要功能1、查检表、查检表能有效率、不遗漏的收集数据、且易于解析的方法能有效率、不遗漏的收集数据、且易于解析的方法2、层别图、层别图从不同角度观察事物间的差异以发现问
26、题征候、线索从不同角度观察事物间的差异以发现问题征候、线索3、柏拉图、柏拉图掌握重点项目，作为主题、或重要要因的选定依据掌握重点项目，作为主题、或重要要因的选定依据4、鱼骨图、鱼骨图用图形可视化来探讨问题发生的原因用图形可视化来探讨问题发生的原因5、直方图、直方图将统计学的分布以直方图表现，以掌握中心与变异将统计学的分布以直方图表现，以掌握中心与变异6、散布图、散布图以图标简单手法掌握两事项间的相关关系以图标简单手法掌握两事项间的相关关系7、控制图、控制图将数据做成常用的图形而可视化，方便了解数据内涵将数据做成常用的图形而可视化，方便了解数据内涵新新QC七大手法七大手法新新QC七大手法七大手法
27、主要功能主要功能计划三阶段计划三阶段1、亲和图法、亲和图法综合归纳各种资料以掌握事实并得出结论综合归纳各种资料以掌握事实并得出结论整理出问题点整理出问题点2、关联图法、关联图法抽丝剥茧的思考过程以深入探究问题抽丝剥茧的思考过程以深入探究问题3、系统图法、系统图法深思熟虑以探索解决问题的手段深思熟虑以探索解决问题的手段寻求解决对策寻求解决对策4、矩阵图法、矩阵图法多元思考整理资料群间的相互关系多元思考整理资料群间的相互关系5、PDPC法法制定完整计划以免发生重大事故制定完整计划以免发生重大事故制定实施计划与制定实施计划与时间表时间表6、箭头图法、箭头图法按时间顺序的实施计划按时间顺序的实施计划7
28、、矩阵数据、矩阵数据 解析法解析法以图形处理多变量而掌握整体问题以图形处理多变量而掌握整体问题QC小组活动 持续改善的机制QC小组活动程序：-四个阶段十个步骤481、选择课题、选择课题2、现状调查、现状调查3、设定目标、设定目标4、分析原因、分析原因5、确定主要原因、确定主要原因6、制订对策、制订对策7、按对策实施、按对策实施8、检查效果、检查效果9、巩固措施、巩固措施10、总结和下一步打算、总结和下一步打算目标达到目标达到?PDCA否否是是质量管理-6Sigma现代品质管理的利器 突破质量瓶颈，提升赢利能力The Way To Low Down Cost降低成本的手段读懂主要的财务报表重新思
29、考成本的构成改善生产力消除浪费3读懂主要的财务报表财务三大表资产负债表现金流量表利润表在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法 销售价格=成本+利润 New Thinking To The Cost对成本的重新思考 新的方法新的方法 利润利润=销售价格销售价格 成本成本一定要现金！降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而增加114%！当前状况当前状况增加销售增加销售50%削减支出削减支出50%降低成本降低成本20%销售销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本成本 -80,000-120,000 -80,000 -64,000毛利毛
30、利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用财务费用 -6,000 -6,000 -3,000 -6,000利润利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加利润增加 -71.4%21.4%114.2%质量质量间接员工间接员工精益的通俗定义精益的通俗定义The Cost/Lean Relationship精益生产与成本的关系Cost 灵巧的双手灵巧的双手投资直接员工间接员工间接员工质量质量产品生命周期成本LEAN全自动全自动产品成本的构成材料成本 50 70%直接人工 5 15%分摊费用 20 30%采购总成本1购买成本总拥有成本生命周期234567
31、8910关注贯穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入 -保持投入不变，增加产出提高生产力：降低成本劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环Definition of Wastes 什么是浪费？Anything other than absolute minimum resource of material，machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人
32、力资源之绝对最小量以外的一切东西 Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！Overproduction InventoryConveyanceCorrectionProcessingMotionWaitingIdentify and Eliminate 7 Wastes消除七种浪费，降低成本消除七种浪费，降低成本Waste of Overproduction 过量生产过量生产生产多于下游客户所需 Making More Than Needed生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed劳模？Characteristics 特征I
33、nventory Stockpiles/物料堆积Extra Equipment/多余设备Extra Storage Racks/多余货架Extra Manpower/多余人力Additional Floor Space/多余空间Causes 原因Incapable Processes/加工能力不够Lack of Communication/沟通不够Long changeover/换型时间长Low Uptimes/工时利用率低Lack of Stable/Consistent Schedules 缺乏稳定的生产计划Waste of Overproduction 过量生产Any supply in
34、 excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的任何超过加工必须的物料供应物料供应Waste of Inventory 库存浪费库存浪费Characteristics 特征:Extra Space 多余的场地Stagnated Material Flow 物流呆滞Massive Rework 大量的返工Slow Response to Changes in Customer Demands 响应客户的时间太慢Causes 原因:Incapable Processes/加工能力不足Long Change Over
35、 Times/换型时间长Management Decisions/管理决策Local Optimization/局部优化Inaccurate Forecasting Systems/预测不准Waste of Inventory 库存浪费Any movement of material that does not support a lean system不符合精益生产的不符合精益生产的一切物料搬运一切物料搬运活动活动Waste of Material Movement/Conveyance物料搬运Characteristics特征:Extra Fork TrucksMultiple Stora
36、ge LocationsExtra Facility SpaceIncorrect Inventory CountsOpportunity for Damage 多余的叉车，空间，物品损坏 Causes原因:Unleveled Schedules/计划不当Long Change Over Times/换型时间长Lack of Work Place Organization/缺乏现场管理Improper Facility Layout/布局不当Larger Buffer and Banks /缓冲区过大 Waste of Material Movement Conveyance物料搬运Rewor
37、k of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要为了满足顾客的要求而对产品或服务求而对产品或服务进行返工进行返工Waste of Inspection/Correction/Rework 检验检验/校正校正/返工返工Causes 原因:Incapable Processes/能力不足 Operator Control Error/操作不当Insufficient Training/培训不足Characteristics 特征:Extra Time To Do The JobMissed Shipments/Delive
38、riesReactive(Fire Fighting,Expediting Vs.Prevention Orientation)花多余的时间，物品发放错误，被动救火式Waste of Correction 校正/返工Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务对最终产品或服务不增加价值的不增加价值的过程过程 Waste of Processing 过程不当过程不当Causes 原因:New Technology Used in Other Processes/其他工序应用了新技术Decision Making at Inap
39、propriate Levels/决策层次不当Ineffective Policies and Procedures/规章制度失效Lack of Customer Input/缺乏客户反馈 特征:Process Bottlenecks 工艺瓶颈Lack of Boundary Samples 缺乏边际样品Endless Refinement 不必要的精加工Redundant Approvals 不必要的审批过程Extra Copies/Excessive Information 过度的信息处理Waste of Processing 过程不当Any movement which does not
40、 contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作设备的动作Waste of Motion 多余动作多余动作Characteristics:Looking for ToolsExcessive Reaching/BendingMachines/Material Too Far Apart(Walk Time)Extra busy Movements While Waiting 找工具，过度的弯腰转身动作，物料设备太远，忙乱Causes:Equipment,Office&Plant L
41、ayout 场地布局Lack of Work Place Organization 现场管理不力Poor Person/Machine Effectiveness 人机效率低下Poor Ergonomic Design 人机工学原理运用不当Inconsistent Work Methods 方法不一致Large Batch Sizes 送料规格太大Waste of Motion 多余动作Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间当两个关联要素间未能完全同步时
42、未能完全同步时所产生的空闲时间所产生的空闲时间Waste of Waiting 等待等待Characteristics:Person Waiting for Machine 人等机Machine Waiting for the Person 机等人One Person Waiting for Another Person 这人等那人Unbalanced Operations(Work)负荷不均Unplanned Equipment Downtime 故障停机Causes:Inconsistent Work Methods 工作方法不一Long Change Over 换型时间长Lack of
43、Resources 资源缺乏Poor Man/Machine Effectiveness 人员设备效率低下Waste of Waiting 等待Shorten The Lead Time缩短交付周期缩短交付周期制造中的时间制造中的时间从增值比看改善空间从增值比看改善空间成批和流动成批和流动4企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期Time In Manufactur
44、ing System 制造系统中的时间增值比率增值比率增值时间（增值时间（Value added time）制造周期（制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等Value Added Ratio and Improvement Room 从增值比看改善的空间 Time and Impact 时间与影响原材料 加工 在制品 成品信息处理 供应链顾客根据需求生产传统生产：依靠预测根据预测生产/采购顾客精益生产：依靠速度交付周期Shorten The Lead Time Batch
45、Or Flow缩短交付周期：成批或流动操作操作#1C/T=1min操作操作#3C/T=1min操作操作#2C/T=1minRawF/G?操作操作#1操作操作#2操作操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列B/F中的?各为多少？BF队列等候队列等候库存库存检验检验返工返工增加价值增加价值过量生产过量生产 日产量日产量=200(2 班班)仓库中的零件数仓库中的零件数 1000等待的零件数等待的零件数 400移动的零件数移动的零件数 400正在检验的零件数正在检验的零件数 200返工的零件数返工的零件数 200生产时间是生产时间是1.5小时小时生产
46、周期时间生产周期时间=2200/200 =11 天天增加价值增加价值=1.5/(11*16)=0.85%Time in Manufacturing 生产中的时间 Store in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation#1Store inBuffer BinPerformOperation#2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValueAddedNon
47、ValueAddedDistanceTimeStore in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation#1Store inBuffer BinPerformOperation#2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.Shorten The Lead Time Flow Chart从流程图入手，缩短交付周期从流程图入手，缩短交付周期 ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess 2Process
48、1Process 3WashProcess 4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess 1/2Process 3/WashProcess 4POTENTIAL WITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess 1/2/3/Wash/4增值/非增值动作要素分析目标行动措施Lead Time Shorten Graphic交付周期缩短图示What Is Flow Manufacturing?什么是流动生产？什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流A time based sy
49、stem that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统Operational Availability运行效率运行效率5OEE-Overall Equipment EffectivenessTPM-Total Preventive MaintenanceQCO-Quick Change OverFlow Cell and“U”Shape Layout 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型柔性生产单元与U型布
50、局LOCKOUTRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换空气过滤器更换灯泡更换灯泡更换皮带更换皮带更换制冷元件更换制冷元件更换油路过滤器更换油路过滤器清洁油路清洁油路调节弹簧张力调节弹簧张力调紧螺钉调紧螺钉检查线路检查线路检查马达检查马达1 2 3 4 5 6 7 8 Accurate data and analysis drives continuous improvement 准确的数据收集和分析是持续改进的基础 Quick setup enables flexible manufacturing,reduces inventory and lead time 快速换
