1、2022年11月27日星期日项目监督与控制项目监督与控制1.1.项目监督与控制概述项目监督与控制概述2.2.项目监督与控制内容项目监督与控制内容2.12.1 监督与控制项目工作 2.22.2 整体变更控制 2.32.3 范围核实 2.4 2.4 范围控制范围控制2.5 2.5 进度控制进度控制2.6 2.6 成本控制成本控制2.7 2.7 执行质量控制执行质量控制2.8 2.8 项目团队管理项目团队管理2.9 2.9 绩效报告绩效报告2.10 2.10 管理项目干系人管理项目干系人2.11 2.11 风险监督与控制风险监督与控制2.12 2.12 合同管理合同管理1.1.项目监督与控制概项目监
2、督与控制概述述 监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项潜在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的各个过程组成。目的各个过程组成。这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。前预先建议预防措施。监控过程组包括的过程有监控过程组包括的过程有 对照项目管理计划和项目实施
3、基准来监视正在进行的项对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动；目活动；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。过批准的变更。1.1.项目监督与控制概述项目监督与控制概述(续续)这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，并将需要多加注意的各个方面突显出来。况，并将需要多加注意的各个方面突显出来。监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个项目的努力程度。整个项目的努力程度。在多阶段项目中，监控过程组
4、还为实施纠正或预防措施在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以使项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之以使项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供反馈。间提供反馈。当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的“计划计划-实施实施-检查检查-行动行动”循环的一个环节，重新审视规划过循环的一个环节，重新审视规划过程组内的有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管程组内的有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调理计划的更新建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备计划整当前的人员
5、配备计划,加班弥补，或者在预算和进度加班弥补，或者在预算和进度目标之间权衡。目标之间权衡。监督与监督与控制过控制过程组程组制定项目章程制定项目章程制定项目范围制定项目范围说明书（初步）说明书（初步）编制项目管理计编制项目管理计划划指导和管理项指导和管理项目实施目实施监控项目工作监控项目工作综合变更控制综合变更控制项目收尾项目收尾范围规划范围规划范围定义范围定义创建创建WBS范围核实范围核实范围控制范围控制活动定义、排序、活动定义、排序、资源估算、历时资源估算、历时估算估算进度计划编制进度计划编制进度控制进度控制成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制质量计划质量计划执行质量保证执行质量
6、保证执行质量控制执行质量控制人力资源计划人力资源计划获取项目团队获取项目团队项目团队建设项目团队建设管理项目团队管理项目团队沟通计划沟通计划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理项目干系人管理项目干系人风险监控风险监控采购和获取计划、采购和获取计划、合同计划合同计划请求供应商响请求供应商响应、供方选择应、供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾4.5 监督和控制监督和控制项目工作项目工作.1.1 输入输入 .1 项目管理计划项目管理计划 .2 工作绩效信息工作绩效信息 .3 拒绝的变更请求拒绝的变更请求.2.2 工具和技术工具和技术 .1 项目管理方法系项目管理方法系 .2 项目管理信息系统项目
7、管理信息系统 .3 挣值管理技术挣值管理技术 .4 专家判断专家判断.3.3 输出输出 .1 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .2 推荐的预防措施推荐的预防措施 .3 预测预测 .4 被推荐的缺陷修复被推荐的缺陷修复 .5 请求的变更请求的变更 4.6 整合变更控制整合变更控制.1.1 输入输入 .1 项目管理计划项目管理计划 .2 请求的变更请求的变更 .3 工作绩效信息工作绩效信息 .4 推荐的预防措施推荐的预防措施 .5 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .6 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复 .7 可交付成果可交付成果.2.2 工具和技术工具和技术 .1 项目管理方法系项目管理方法系 .2 项目
8、管理信息系统项目管理信息系统 .3 专家判断专家判断.3.3 输出输出 .1 批准的变更请求批准的变更请求 .2 拒绝的变更请求拒绝的变更请求 .3 项目管理计划项目管理计划(更新更新).4 项目范围说明书项目范围说明书(更新更新).5 批准的纠正措施批准的纠正措施 .6 批准的预防措施批准的预防措施 .7 批准的缺陷修复批准的缺陷修复 .8 确认的缺陷修复确认的缺陷修复 .8 可交付成果可交付成果 5.4 范围确认范围确认.1.1 输入输入 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 WBS 字典字典 .3 项目范围管理计划项目范围管理计划 .4 可交付物可交付物 .2.2 工具及技术工具及技
9、术 .1 检查检查.3.3 输出输出 .1 已接受的可交付成果已接受的可交付成果 .2 变更请求变更请求 .3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施5.5 范围控制范围控制.1.1 输入输入 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 工作分解结构工作分解结构 .3 WBS 字典字典 .4 项目范围管理计划项目范围管理计划 .5 绩效报告绩效报告 .6 批准的变更请求批准的变更请求 .7 工作绩效信息工作绩效信息.2.2 工具和技术工具和技术 .1 变更控制系统变更控制系统 .2 偏差分析偏差分析 .3 重新计划重新计划 .4 配置管理系统配置管理系统.3.3 输出输出 .1 项目范围管理计划项目范围管
10、理计划(更新更新).2 工作分解结构工作分解结构(更新更新).3 WBS 字典字典(更新更新).4 范围基线范围基线(更新更新).5 变更请求变更请求 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7 组织的过程资产组织的过程资产(更新更新).8 项目管理计划项目管理计划(更新更新)注注:其中的编号为该其中的编号为该过程在过程在PMBOK中中的章节编号的章节编号6.6 进度控制进度控制.1.1 输入输入 .1 进度管理计划进度管理计划 .2 进度基线进度基线 .3 进展报告进展报告 .4 经批准的变更请求经批准的变更请求.2.2 工具和技术工具和技术 .1 进度报告进度报告 .2 进度变更控制系统进度
11、变更控制系统 .3 绩效测量绩效测量 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 偏差分析偏差分析 .6 进度比较进度比较 甘特图甘特图.3.3 输出输出 .1 进度模型数据进度模型数据(更新更新).2 进度基线进度基线(更新更新).3 绩效测量绩效测量 .4 请求的变更请求的变更 .5 被推荐的纠正措施被推荐的纠正措施 .6 组织的过程资产组织的过程资产(更新更新).7 活动清单活动清单(更新更新).8 活动属性活动属性(更新更新).9 项目管理计划项目管理计划(更新更新)7.3 成本控制成本控制.1.1 输入输入 .1.1 成本基线成本基线 .2.2 项目资金需求项目资金需求 .3.3 绩效报告
12、绩效报告 .4.4 工作绩效信息工作绩效信息 .5.5 批准的变更请求批准的变更请求 .6.6 项目管理计划项目管理计划 .2.2工具和技术工具和技术 .1.1 成本变更控制系统成本变更控制系统 .2.2 绩效测量分析绩效测量分析 .3.3 预测预测 .4.4 项目绩效审核项目绩效审核 .5.5 项目管理软件项目管理软件 .6.6 偏差管理偏差管理 .3.3 输出输出 .1.1 成本估算（更新）成本估算（更新）.2.2 成本基线（更新）成本基线（更新）.3.3 绩效测量绩效测量 .4.4 预测完工预测完工 .5.5 请求的变更请求的变更 .6.6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7.7 组织过
13、程资产（更新）组织过程资产（更新）.8.8 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）.1.1 输入输入 .1 质量管理计划质量管理计划 .2 质量测量指标质量测量指标 .3 质量检查表质量检查表 .4 组织过程资产组织过程资产 .5 工作绩效信息工作绩效信息 .6 批准批准的变更请求的变更请求 .7 可交付成果可交付成果.2.2 工具和技术工具和技术 .1 因果图因果图 .2 控制图控制图 .3 流程图流程图 .4 直方图直方图 .5 帕雷托帕雷托图图 .6 趋势图趋势图 .7 散点图散点图 .8 统计抽样统计抽样 .9 检查检查 .10 缺陷修复审查缺陷修复审查.3.3 输出输出.1 质量控
14、制度量质量控制度量.2 确认的缺陷修复确认的缺陷修复.3 质量基准质量基准(更新更新).4 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.5 推荐的预防措施推荐的预防措施.6 请求的变更请求的变更.7 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复.8 组织过程资产组织过程资产(更新更新).9 确认的可交付成果确认的可交付成果.10 项目管理计划项目管理计划(更新更新)9.4 管理项目团队管理项目团队.1.1 输入输入 .1 组织过程资产组织过程资产 .2 项目人员分配项目人员分配 .3 角色和职责角色和职责 .4 项目组织图项目组织图 .5 人员配备管理计划人员配备管理计划 .6 团队绩效评估团队绩效评估 .7 工作绩效信息
15、工作绩效信息 .8 绩效报告绩效报告 .2.2 工具和技术工具和技术 .1 观察与交谈观察与交谈 .2 项目绩效评估项目绩效评估 .3 冲突管理冲突管理 .4 问题日志问题日志.3.3 输出输出 .1 请求的变更请求的变更 .2 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .3 推荐的预防措施推荐的预防措施 .4 组织过程资产组织过程资产(更新更新).5 项目管理计划项目管理计划(更新更新)8.3 执行质量控制执行质量控制 11.6 风险监控风险监控.1.1 输入输入 .1 风险管理计划风险管理计划 .2 风险登记册风险登记册 .3 批准批准的变更请求的变更请求 .4 工作绩效信息工作绩效信息 .5 绩效报
16、告绩效报告.2.2 工具及技术工具及技术 .1 风险再评估风险再评估 .2 风险审计风险审计 .3 偏差和趋势分析偏差和趋势分析 .4 技术绩效度量技术绩效度量 .5 储备金分析储备金分析 .6 状态审查会状态审查会.3.3 输出输出 .1 风险登记册风险登记册(更新更新).2 请求的变更请求的变更 .3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .4 推荐的预防措施推荐的预防措施 .5 组织的过程资产组织的过程资产(更新更新).6 项目管理计划项目管理计划(更新更新)12.5 合同管理合同管理.1.1 输入输入 .1 合同合同 .2 合同管理计划合同管理计划 .3 选中的卖方选中的卖方 .4 绩效报告绩
17、效报告 .5 批准的变更请求批准的变更请求 .6 工作绩效信息工作绩效信息.2.2 工具和技术工具和技术 .1 合同变更控制系统合同变更控制系统 .2 买方进行的绩效审核买方进行的绩效审核 .3 检查和审计检查和审计 .4 绩效报告绩效报告 .5 支付系统支付系统 .6 索赔管理索赔管理 .7 报告管理系统报告管理系统 .8 信息技术信息技术.3.3 输出输出 .1 合同文档合同文档 .2 请求的变更请求的变更 .3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .4 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）.5 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）.采购管理计划采购管理计划 .合同管理计划合同管理计划1
18、0.3 绩效报告绩效报告.1.1 输入输入 .1 工作绩效信息工作绩效信息 .2 绩效度量绩效度量 .3 完工预测完工预测 .4 质量控制测量质量控制测量 .5 项目管理计划项目管理计划 .绩效度量基准绩效度量基准 .6 批准的变更需求批准的变更需求 .7 可交付成果可交付成果.2.2 工具和技术工具和技术 .1 信息演示工具信息演示工具 .2 绩效信息收集绩效信息收集 和汇总和汇总 .3 状态审查会议状态审查会议 .4 工时汇报系统工时汇报系统 .5 成本汇报系统成本汇报系统.3.3 输出输出 .1 绩效报告绩效报告 .2 预测预测 .3 请求的变更请求的变更 .4 推荐的纠正措施推荐的纠正
19、措施 .5 组织过程资产组织过程资产(更新更新)10.4 管理管理项目干系人项目干系人.1.1 输入输入 .1 沟通管理计划沟通管理计划 .2 组织过程资产组织过程资产.2.2 工具和技术工具和技术 .1 沟通方法沟通方法 .2 问题日志问题日志.3.3 输出输出 .1 问题得以解决问题得以解决 .2 批准的变更请求批准的变更请求 .3 批准的纠正措施批准的纠正措施 .4 组织过程资产组织过程资产 (更新更新).5 项目管理计划项目管理计划 (更新更新)2.2.项目监督与控制的内项目监督与控制的内容容2.12.1 监督与控制项目工作 2.22.2 整体变更控制 2.32.3 范围核实 2.4
20、2.4 范围控制范围控制2.5 2.5 进度控制进度控制2.6 2.6 成本控制成本控制2.7 2.7 执行质量控制执行质量控制2.8 2.8 项目团队管理项目团队管理2.9 2.9 绩效报告绩效报告2.10 2.10 管理项目干系人管理项目干系人2.11 2.11 风险监督与控制风险监督与控制2.12 2.12 合同管理合同管理2.12.1监督与控制项目工作输入输入.1 项目管理计划项目管理计划.2 工作绩效信息工作绩效信息.3 拒绝的变更请求拒绝的变更请求.1 项目管理方法系项目管理方法系.2 项目管理信息系项目管理信息系 统统(PMIS).3 挣值管理技术挣值管理技术.4 专家判断专家判
21、断.1 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.2 推荐的预防措施推荐的预防措施.3 预测预测.4 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复.5 请求的变更请求的变更 项目管理方法系项目管理方法系 项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方法系项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方法系、资源和程序组成的整体。正式或不正式的项目管理系统、资源和程序组成的整体。正式或不正式的项目管理系统帮助项目经理将项目有效地引向成功。项目管理方法系是帮助项目经理将项目有效地引向成功。项目管理方法系是一整套结合为统一有机整体的过程和有关的控制职能。一整套结合为统一有机整体的过程和有关的控制职能。项目管理计划说明如何使用项目
22、管理方法系。项目管理方项目管理计划说明如何使用项目管理方法系。项目管理方法系的内容对于不同的应用领域、组织影响、项目复杂性法系的内容对于不同的应用领域、组织影响、项目复杂性，以及是否有现成的系统是不同的。组织影响确定了在该，以及是否有现成的系统是不同的。组织影响确定了在该组织内执行项目的系统结构。为了适应组织施加的任何影组织内执行项目的系统结构。为了适应组织施加的任何影响该系统将进行调整或改变。响该系统将进行调整或改变。实施组织内如果设有项目管理办公室，其职能之实施组织内如果设有项目管理办公室，其职能之一般是一般是为了确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性而对为了确保正在实施的各种各样项目
23、的一致性和连续性而对该项目管理系统进行管理。该项目管理系统进行管理。项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将理有效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。一的体系。2.2.2 2 整体变更控制整体变更控制输入输入.1 项目管理计划项目管理计划.2 请求的变更请求的变更.3 工作绩效信息工作绩效信息.4 推荐的预防措施推荐的预防措施.5 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.6 推荐
24、的缺陷修复推荐的缺陷修复.7 可交付成果可交付成果 .1 项目管理方法系项目管理方法系.2 项目管理信息系项目管理信息系 统统(PMIS).3 专家判断专家判断.1 批准的变更请求批准的变更请求 .2 拒绝的变更请求拒绝的变更请求 .3 项目管理计划项目管理计划(更新更新).4 项目范围说明书项目范围说明书(更新更新).5 批准的纠正措施批准的纠正措施.6 批准的预防措施批准的预防措施.7 批准的缺陷修复批准的缺陷修复.8 确认的缺陷修复确认的缺陷修复.9 可交付成果可交付成果 确定是否需要变更或者变更是否已经发生。对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。审查和批准请求的变
25、更。控制中请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。审查与批准所有的纠正与预防措施建议。根据批准的变更控制与更新范围成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影响到成本、风险、质量与人员配备。将请求的变更的全部影响记录在案。确认缺陷补救。根据质量报告并按照标准控制项目质量。制定基准计划制定基准计划（进度计划、预算）（进度计划、预算）在每个报告期内在每个报告期内项目开始执行项目开始执行确定纠正措施并制确定纠正措施并制定相关的纠正内容定相关的纠正内容分析目前状况，并与
26、基准计划分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）做比较（进度计划、预算）测估近期的项目进度测估近期的项目进度计划、预算和预测计划、预算和预测把变更内容修订进项目计划中把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）（工作范围、进度计划、预算）收集有关实际绩效的收集有关实际绩效的资料（进度、预算）资料（进度、预算）等到下一个报告期等到下一个报告期需要采取纠需要采取纠正措施吗？正措施吗？是是否否如果根据变更修如果根据变更修订了计划，并已订了计划，并已得到客户的批准得到客户的批准同意，那么就必同意，那么就必须建立一个新的须建立一个新的基准计划。高级基准计划。高级管理层？管理层？项项目
27、目结结束束生成工程变更顺序生成工程变更顺序将变更分配给配置对象将变更分配给配置对象“检出检出”配置对象（配置对象（SCI）变更方式（变更方式（mode）变更复审（审计）变更复审（审计）“登入登入”变更后的配置项变更后的配置项建立测试基线建立测试基线执行质量保证和测试活动执行质量保证和测试活动产生变更报告产生变更报告通知用户通知用户将变更包括在下一修正版中将变更包括在下一修正版中重建软件版本重建软件版本复审所有变更的配置项复审所有变更的配置项将变更包括到新版本中将变更包括到新版本中发布新版本发布新版本变更负责人做出决定变更负责人做出决定产生变更报告产生变更报告开发人员进行评价开发人员进行评价用户
28、提交变更请求用户提交变更请求识别变更请求识别变更请求文档与过程控制文档与过程控制“静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备忘录、会议纪要、计划等。“动态文档”是过程的记录，可跟踪和回溯。如：PTM（程序错误跟踪表）、RCF（变更申请表）等过程控制一般需要三个文件：1.一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用来记录活动的过程；2.一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的规范；3.一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的当前状态。变更控制变更控制v避免 确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠
29、道畅通，及时反馈。v控制 建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价。“可以改，但您必须接受代价。”强调一点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造成的，这样的变更应该承担责任。每一次变更都必须遵循同样的程序每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同即相同的文字报告的文字报告，相同的管理方法相同的管理方法，相同的授权相同的授权过程。过程。必须确定每一次变更对项目成本、进度、风必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。险、技术要求的影响。一旦批准进行变更一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程项目组必须设定一个程序来执行变更
30、。序来执行变更。在充分估计一个变更的影响之后在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎必须谨慎执行执行，并且使其保持在限定的数目之下以避并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。免项目进度和成本的外溢。需求变更申请书的参考格式需求变更申请书的参考格式 申请日期申请日期需需求变求变更内更内容的关键容的关键词词申请申请人人归属子系统归属子系统变更内容变更内容变更理由变更理由对对其其他子系统的影响及所需资源他子系统的影响及所需资源申请人评估申请人评估负责人评估负责人评估若不变更，负责人批复意见若不变更，负责人批复意见若变更，那么若变更，那么优先级优先级编号编号执行人执行人结束时间结束时间负
31、责人负责人负责人签发日期负责人签发日期2.2.3 3 范围核实范围核实 是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。地完成。如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。目完成程度建立文档。范围核实范围核实（主要关心（主要关心对工作结果的对工作结果的“接受接受”）不同于不同于质量控制质量控制（主要关心（主要关心工作结果的工作结果的“正确正确
32、性性”）。）。输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 项目范围说明书项目范围说明书.2 WBS 字典字典.3 项目范围管理计划项目范围管理计划.4 可交付成果可交付成果 .1 检查检查.1 验收的可交付成果验收的可交付成果.2 请求的变更请求的变更.3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施2.2.4 4 范围控制范围控制工作内容包括：工作内容包括：(a)(a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理；变更按照集中变更控制进行处理；(b)(b)确定范围变更已经发生；确定范围变更已经发生；(c)(c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行
33、管理当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。应当全过程地与其他控制过程结合起来，如应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等进度控制、成本控制、质量控制等 。未控制的变更未控制的变更-范围爬行范围爬行输入输入工具及技术工具及技术输出输出.1 项目范围说明书项目范围说明书.2 WBS.3 WBS 字典字典.4 项目范围管理计划项目范围管理计划.5 绩效报告绩效报告.6 批准的变更请求批准的变更请求.7 工作绩效信息工作绩效信息 .1 变更控制系统变更控制系统.2 偏差分析偏差分析.3 补充计划补充计划.4 配置管理系统配置管理系统.1 项目范围说明书（更新项目范围说明
34、书（更新).2 WBS(更新更新).3 WBS 字典字典(更新更新).4 范围基线范围基线(更新更新).5 请求的变更请求的变更.6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.7 组织过程资产组织过程资产(更新更新).8 项目管理计划项目管理计划(更新更新).1 范围范围根据Standish公司的调查，引起IT项目失败的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用户参与 不完整的要求和说明 易变的要求和说明1）促进用户参与的建议 使用户易于获得项目有关信息 如项目章程、范围说明书、工作分解结构等 让用户参与项目组织 举行例会，用户在例会上签收阶段性成果 让用户与开发人员相处，易于沟通2）减少不完整的、易变的要求和说
35、明 制定并遵循一个需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计等方法，透彻理解用户的要求。合作应用程序设计（JAD）：发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。进行足够的测试。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。2.2.5 5 输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 进度管理计划进度管理计划.2 进度基线进度基线.3 进展报告进展报告.4 批准的批准的变更请求变更请求 .1 进展报告进展报告.2 进度变更控制系统进度变更控制系统.3 绩效测量绩效测量.4 项目管理软件项目管理软件.
36、5 偏差分析偏差分析.6 进度比较横道图进度比较横道图.1 进度模型数据进度模型数据(更新更新).2 进度基线进度基线(更新更新).3 绩效测量绩效测量.4 请求的变更请求的变更.5 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.6 组织过程资产组织过程资产(更新更新).7 活动清单活动清单(更新更新).8 活动属性活动属性(更新更新).9 项目管理计划项目管理计划(更新更新)影响项目工期计划变化的因素进行事前控制进度的度量和采取纠偏措施对计划变更进行控制 进度度量指标的复杂性 度量周期的选择搜集数据并将数据转化为信息搜集数据并将数据转化为信息l搜集数据沟通l原因l需求l格式衡量进度l将数据转化为信息分析/加
37、工/理解l为什么需要报告?l何时需要报告?l哪种报告?l向谁报告?l使用什么格式?l报告方式l理解/追踪进度l监督和预测l识别变更等级需求l注意/事先警告l激发l记录l沟通l日常报告l例外报告l特别分析报告l进度计划执行情况l项目关键点l项目执行状态l任务完成报告l重大突发事件l项目变更l项目进度l项目管理报告参考讲义材料l项目经理l项目业主/客户l项目团队l视情况而定l表格l横道图l文本l图表l红绿灯l提交适当l散发硬拷贝电子及时被记录或被控制l储存进度计划的实际检查进度计划的实际检查处理人的问题处理人的问题 授权授权项目团队成员对他们的活动负责项目团队成员对他们的活动负责 激励激励罚罚 1
38、 1 元钱元钱 纪律纪律DeadlineDeadline 谈判：谈判：1.1.技术人员内向技术人员内向-外向（销售部门、高层）外向（销售部门、高层）2.2.年轻年轻-年长年长3.3.坚持立场坚持立场 对近期内即将发生的活动进行控制对近期内即将发生的活动进行控制 工期估计最长或预算估计最大的活动工期估计最长或预算估计最大的活动 加班或追加人员加班或追加人员 更有经验的成员更有经验的成员 外包或缩小范围外包或缩小范围 变更操作或施工方法变更操作或施工方法 分解任务或重排任务分解任务或重排任务 加强沟通与知识共享加强沟通与知识共享 实行变更控制与版本管理实行变更控制与版本管理 每个周末，找出几个（每
39、个周末，找出几个（2525个）下周要完成个）下周要完成的目标。的目标。每天结束时，列出第二天要做的事情。每天结束时，列出第二天要做的事情。早晨的第一件事是看一下这个做事表，一整早晨的第一件事是看一下这个做事表，一整天都要看到这个表。天都要看到这个表。控制干扰。（电话、控制干扰。（电话、EmailEmail、随意的来访者）、随意的来访者）学会说学会说“不不”。有效利用等待时间。有效利用等待时间。尽量一次处理大部分文件工作。尽量一次处理大部分文件工作。周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己。周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己。2.2.6 6 成本控制成本控制输入输入工具和技术工具和技术输出输出
40、.1.1 成本基线成本基线.2.2 项目资金需求项目资金需求.3.3 绩效报告绩效报告.4.4 工作绩效信息工作绩效信息.5.5 批准的变更请求批准的变更请求.6.6 项目管理计划项目管理计划.1.1 成本变更控制系统成本变更控制系统.2.2 绩效测量分析绩效测量分析.3.3 预测预测.4.4 项目绩效审核项目绩效审核.5.5 项目管理软件项目管理软件.6.6 偏差管理偏差管理 .1.1 成本估算（更新）成本估算（更新）.2.2 成本基线（更新）成本基线（更新）.3.3 绩效测量绩效测量.4.4 预测完工预测完工 .5.5 请求的变更请求的变更 .6.6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.7.7
41、组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）.8.8 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）增加的可用资金增加的可用资金 范围变更范围变更基线更新基线更新动态控制原理图动态控制原理图偏差偏差比较计划值与实际值比较计划值与实际值测量器 采取控制措施采取控制措施调节器工程进展工程进展收收集集实实际际数数据据YesNo实际值实际值人力人力物力物力财力财力干扰干扰每两周或每月每两周或每月主动控制与被动控主动控制与被动控制制首先分析、首先分析、估计目标偏估计目标偏离的可能性离的可能性决策：决策：采取采取预防预防措措施施发生发生了偏了偏离后离后分析分析原因原因决策：决策：采取采取纠偏纠偏措措施施主主 动动
42、控控 制制被被 动动 控控 制制分析预测目标偏离预防措施再分析预测再预防.纠偏措施目标再偏离再纠偏.大量历史数据、市场信息的集中存储大量历史数据、市场信息的集中存储 编制不同阶段、不同深度的成本计划编制不同阶段、不同深度的成本计划 动态地进行计划值与实际值的比较动态地进行计划值与实际值的比较 及时提供各种需要的状态报告及时提供各种需要的状态报告(人脑)成本控制采用计算机辅助的必要性成本控制要点（成本控制要点（1）1.设计标准的控制2.采购合同的控制 大件招标3.支付进度的控制 防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性4.建设周期的控制 业主损失5.变更的控制 是经常的，通过复杂的审批程序6.不可
43、预见费的控制 7.预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源形态，表现为货币形式。成本控制要点（成本控制要点（2）成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；合同和财务两重监督，注重现金流分析；入要比出快是关键 项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制，但不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要积极地影响投资决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏差，最后一招，使柠檬变成“柠檬水”。成本控制要适度成本控制要适度 成本控制体系的建立：有早期预警，偏差分析和纠偏 责任到人 不仅仅是成本，调动人的积极性，定额工时制 合同和财务两重监督连
44、续监督现金量和实际进度比较 根据具体情况，选用适当的工具不喜欢被控制，破坏心情刹车控制C1 可变成本C2 不变成本时间成本C=C1+C2 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间-成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设:每项活动有两组工期和成本估计:正常和应急。一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现。应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。附有正常和应急时间及成本的网络图附
45、有正常和应急时间及成本的网络图 开始开始活动活动A正常：正常：7周周,50000元元应急：应急：5周周,62000元元活动活动B正常：正常：9周周,80000元元应急：应急：6周周,110000元元活动活动C正常：正常：10周周,40000元元应急：应急：9周周,45000元元活动活动D正常：正常：8周周,30000元元应急：应急：6周周,42000元元结束结束单位时间加急成本单位时间加急成本 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算：每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来：活动A:6000 元/周 活动B:10000 元/周 活动C:5000 元/周 活动D:6000 元/周 应
46、急成本应急成本-正常成本正常成本正常时间正常时间-应急时间应急时间单位时间加急成本单位时间加急成本=加速前后的项目工期(周)加速前的关键路径被加速的活动增加的成本(元)加速后的总成本(元)备 注18C D200 000正常估计18 17C DC5000205 000C已到应急时间17 16C DD6000211 00016 15A B，CDA，D12000223 000D已到应急时间15 15 A B，CDA，B36000259 000加速A，B，只能增加总成本，不能再缩减工期。ABC ABC分析法（分析法（ParetoPareto图）原理图）原理 也称费用比重分析法、不均匀分布定律法。相当多
47、的项目/产品，占总项目10%-20%的一些子项目，其费用/成本占总费用/总成本的60%-80%。选择这 10%-20%的子项定位A类，余此，定位B类和C类。ABCABC分析法图示分析法图示项目%ABC1006020费用%7090100“2-8”原则（Pareto cost influence curve)ABCABC分析法在项目费用管理中意义分析法在项目费用管理中意义 重点控制 选择解决问题的对象挣值分析方法概述挣值分析方法概述进度付款和挣值概念进度付款和挣值概念19911991年年1 1月月7 7日，美国国防部长里查德日，美国国防部长里查德B B切尼（切尼（Richard B.Richard
48、 B.CheneyCheney）取消了）取消了“A-12A-12复仇者计划复仇者计划”。据报道，由于这是国。据报道，由于这是国防部取消的最大的合同，使得防部取消的最大的合同，使得90009000多人失业。多人失业。该计划的主合同于该计划的主合同于19881988年年1 1月月1313日签订，合同形式为固定价日签订，合同形式为固定价附加奖励条件，目标总价为附加奖励条件，目标总价为43.7943.79亿美元，目标成本为亿美元，目标成本为39.8139.81亿美元，封顶价为亿美元，封顶价为47.7747.77亿美元。要求两家总包商圣路易斯亿美元。要求两家总包商圣路易斯的的McDonnell Doug
49、lasMcDonnell Douglas和沃思堡的和沃思堡的General DynamicsGeneral Dynamics遵守遵守成本进度控制系统标准（成本进度控制系统标准（C CSCSCSCSC）和定期成本执行报告）和定期成本执行报告（CPRSCPRS）的要求。固定价合同规定中包括了进度付款。）的要求。固定价合同规定中包括了进度付款。据得到的国防部的可靠消息，两总包商正确执行了据得到的国防部的可靠消息，两总包商正确执行了C CSCSCSCSC管理控制系统，并且运行良好。但是在管理控制系统，并且运行良好。但是在19911991年年4 4月月1010日（大日（大约合同取消后约合同取消后9090
50、天），据报道政府要求返还多付给总包商的天），据报道政府要求返还多付给总包商的 13.513.5亿美元。而在亿美元。而在19911991年年6 6月月 8 8日（合同取消后五个月），日（合同取消后五个月），两总包商提出了一份两总包商提出了一份7878页的诉讼控告政府，争辩它们有权利页的诉讼控告政府，争辩它们有权利拥有这部分有争议的多付款项。双方仍在协商，该故事将继拥有这部分有争议的多付款项。双方仍在协商，该故事将继续。续。承包商的进度付款显然没有与承包商的进度付款显然没有与C/SCSCC/SCSC的绩效评估联系起来？的绩效评估联系起来？首先来看一个项目成本管理的例子包装机项目 设计1 4 建造2
