1、p本章内容安排：本章内容安排：第一节第一节 企业集团财务管理的特点企业集团财务管理的特点第二节第二节 企业集团的组织结构企业集团的组织结构第三节第三节 企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制2022-11-271o一、企业集团的概念一、企业集团的概念n企业集团（企业集团（business groupbusiness group）指的是以资本）指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。等方式紧密联系、协调行动的企业群体。A A公司公司+B+B公司公司+=+=企业集团企业集团2022-11-272企业集团企业集团是
2、现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构多级法人结构的经济联合体。的经济联合体。核心层核心层（母公司或集团公司）（母公司或集团公司）控股层控股层（子公司）（子公司）参股层参股层（持股未控股，承认企业集团章程）（持股未控股，承认企业集团
3、章程）协作层协作层（契约纽带，承认企业集团章程）（契约纽带，承认企业集团章程）2022-11-273二、企业集团的组建二、企业集团的组建企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单位企业通过各种方企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单位企业通过各种方式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。按照产权制度按照产权制度股份制为基础的企业集团的组建股份制为基础的企业集团的组建以非股份制为基础的企业集团的组建以非股份制为基础的企业集团的组建按照组建集团的推动力量按照组建集团的推动力量市场力量推动的企业集团的组建市场
4、力量推动的企业集团的组建行政力量推动的企业集团的组建行政力量推动的企业集团的组建本章研究：在市场力量（或结合行政力量）的推动下，以股份制为基础本章研究：在市场力量（或结合行政力量）的推动下，以股份制为基础的企业集团的组建问题。的企业集团的组建问题。2022-11-274p从集团整体扩张的角度，企业集团的组建可以分为：从集团整体扩张的角度，企业集团的组建可以分为：p纵向并购形成企业集团纵向并购形成企业集团p普利司通公司收购印度尼西亚橡胶厂普利司通公司收购印度尼西亚橡胶厂p横向并购形成企业集团横向并购形成企业集团p青岛啤酒和燕京啤酒青岛啤酒和燕京啤酒p海信和海信和TCLp多元化战略形成企业集团多元
5、化战略形成企业集团2022-11-275p三、企业集团的基本特征三、企业集团的基本特征p1.企业集团由多个企业法人组成企业集团由多个企业法人组成p2.企业集团的组织结构具有多样性与开放性企业集团的组织结构具有多样性与开放性p3.企业集团的规模巨大企业集团的规模巨大p4.企业集团的生产经营具有连锁性和多元性企业集团的生产经营具有连锁性和多元性2022-11-276四、企业集团财务管理的特点四、企业集团财务管理的特点1.1.集团财务管理的主体复杂化集团财务管理的主体复杂化2.2.集团财务管理的基础是控制集团财务管理的基础是控制3.3.企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带企业集团母子公司之间往往
6、以资本为联系纽带4.4.集团财务管理更加突出战略性集团财务管理更加突出战略性2022-11-2771.1.集团财务管理的主体复杂化集团财务管理的主体复杂化与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权。子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权。但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度。财务制度。2022-11-2782.2.
7、集团财务管理的基础是控制集团财务管理的基础是控制一是对集团中成员企业的经济控制一是对集团中成员企业的经济控制组织架构和权力分配的问题组织架构和权力分配的问题二是对企业集团经营业务的实际控制二是对企业集团经营业务的实际控制控制的实际操作以及确定标准、衡量业绩、纠正偏差的过程。控制的实际操作以及确定标准、衡量业绩、纠正偏差的过程。2022-11-279企业集团的财务控制是集团控制的基本手段。企业集团的财务控制是集团控制的基本手段。企业集团财务控制的核心是企业集团得以形成的联结纽企业集团财务控制的核心是企业集团得以形成的联结纽带带资本控制。资本控制。通过权限控制、组织控制和人员控制来实现，这是财务控
8、制的基通过权限控制、组织控制和人员控制来实现，这是财务控制的基本层面。本层面。2022-11-27103.3.企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带（1 1）全资子公司。子公司的资产）全资子公司。子公司的资产100%100%来源于集团。来源于集团。（2 2）控股子公司。集团持股）控股子公司。集团持股50%50%以上的子公司，它是集团以上的子公司，它是集团经营的主要承担者，体现集团的主要业务方向。经营的主要承担者，体现集团的主要业务方向。（3 3）参股子公司。集团持股）参股子公司。集团持股20%-50%20%-50%的子公司，主要体现的子公司，主要体现在
9、集团纵向的产业一体化经营和横向的多元化扩张思路。在集团纵向的产业一体化经营和横向的多元化扩张思路。（4 4）关联子公司。集团持股）关联子公司。集团持股20%20%以下的企业。以下的企业。2022-11-27114.4.集团财务管理更加突出战略性集团财务管理更加突出战略性（1 1）集团形成的本身就是战略选择的结果。）集团形成的本身就是战略选择的结果。（2 2）企业集团的日常经营和竞争也离不开集团战略。）企业集团的日常经营和竞争也离不开集团战略。（3 3）企业集团的成长必须有战略指导。）企业集团的成长必须有战略指导。2022-11-2712n企业集团的组织结构企业集团的组织结构是根据企业集团的战略
10、目标，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团的位置、明确责任、沟通信指定企业和人在集团的位置、明确责任、沟通信息、协调经营、以实现战略目标的有机结合体。息、协调经营、以实现战略目标的有机结合体。2022-11-2713o直线制o直线职能制（U）o事业部制（M）o控股制（H）o矩阵制2022-11-2714o一、直线制一、直线制n直线制组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线直线制组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权利集分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。中在集团的最高层
11、，各种经营指令层层下达。n特点是：上下级关系明确，内部结构简单、统一领导和指挥。特点是：上下级关系明确，内部结构简单、统一领导和指挥。2022-11-2715n优点：优点：o权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及有利于监督。有利于监督。n缺点：缺点：o缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为。易产生武断决策行为。n适用：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是适用：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心
12、企业的集团。很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。2022-11-2716o二、直线职能制二、直线职能制n直线职能制组织是一种职能型组织（直线职能制组织是一种职能型组织（functional functional organization or unitary structure organization or unitary structure）：企业集团中各级）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形式。式。2022-11-2717 董事会 总经理 职能机构 职能机构 子公司经理 部门经理 子公司
13、经理 部门经理 部门经理 部门经理 经 理 监事会 2022-11-2718n案例：案例：90年代早期，Fleet Financial Group发现自己由于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。1993年3月，负责人泰伦斯.莫里按照职能划分对公司进行改组。4名高级经理分别负责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。2022-11-2719n优点：优点：o有利于有效利用专门资源，因为每一名管理者需要精通的有利于有效利用专门资源，因为每一名管理者需要精通的领域很窄。领域很窄。n缺点：缺点：o（1 1）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。如果一）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难
14、。如果一种新产品失败了，应该由谁负责？种新产品失败了，应该由谁负责？o（2 2）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。n适用：经营领域单一的企业集团。适用：经营领域单一的企业集团。2022-11-2720o三、事业部制三、事业部制n事业部制结构（事业部制结构（M M型结构）是在集团母公司下面设立若干个型结构）是在集团母公司下面设立若干个自主营运的
15、业务部门自主营运的业务部门事业部。事业部。n这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。每一事业部包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。n事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次：事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次：o战略决策层战略决策层总部总部o运作决策层运作决策层事业部事业部2022-11-2721n1.1.事业部和事业部制事业部和事业部制n事业部事业部是一种经营职能相对封闭、对最终成果负责的相对独立的经营部是一种经营职能相对封闭、对最终成果负责的相对独立的经营部门
16、，一般是利润中心，在某些企业集团中也可能是投资中心。门，一般是利润中心，在某些企业集团中也可能是投资中心。n特点：特点：o分权单位，具有足够的经营决策权分权单位，具有足够的经营决策权o具有相对独立的市场区域和产品系列具有相对独立的市场区域和产品系列o直接对外销售产品直接对外销售产品o可以实行独立核算可以实行独立核算o对某种形式的利润负责对某种形式的利润负责o与公司主体或其他事业部共享资源与公司主体或其他事业部共享资源2022-11-2722 2022-11-2723n优点：优点：o（1 1）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起，）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在
17、一起，由一个人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩。由一个人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩。o（2 2）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解。）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解。o（3 3）职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。）职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。n缺点：缺点：o（1 1）分部利益可能被置于全局利益之上。）分部利益可能被置于全局利益之上。o（2 2）管理费用增加。）管理费用增加。n适用：产品品种丰富多样的大型公司。适用：产品品种丰富多样的大型公司。2022-11-2724n2.2.超事业部制超事业部制n集团公司针对业务范围广泛，事业
18、部设置过多的问题，在母集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部，这种通过事业本部领导事业部的领导若干个相关的事业部，这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称为超事业部。组织形式，称为超事业部。2022-11-2725 2022-11-2726o四、控股制四、控股制n控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。n在H型结构中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员的生产和技术开发活动进行协调和
19、评估。2022-11-2727o五、矩阵型五、矩阵型n矩阵结构（matrix structure）：有时称为“多指挥系统”，每一个员工既要向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。2022-11-2728 2022-11-2729n案例：案例：随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品/分公司经理和所分公司经理和所在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，有在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，
20、有关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则找全国经理。找全国经理。2022-11-2730n优点：o（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。o（2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。n缺点：o（1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。o（2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。n从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结构存在应用局限性，实践中衍生出了以职能主管职权为主的职能式矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结
21、构。2022-11-2731o企业集团财务管理体制的核心：企业集团财务管理体制的核心：n决策权和控制权的划分问题n母公司对子公司的控制方法2022-11-2732o一、企业集团财权划分体制一、企业集团财权划分体制n1.1.财务权利财务权利n2.2.集权管理集权管理n3.3.分权管理分权管理2022-11-2733n1.1.财务权利财务权利o财务决策权财务决策权n投资决策权、筹资决策权、财务收益分配权、会计政策决策权、投资决策权、筹资决策权、财务收益分配权、会计政策决策权、财务领导任免权财务领导任免权o财务资源调配权财务资源调配权n预算审批权、流动资金调配权预算审批权、流动资金调配权o财务资源使
22、用权财务资源使用权n购买办公用品、支付工资购买办公用品、支付工资o财务监控权财务监控权2022-11-2734n2.2.集权管理集权管理o集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层、下属企业只有日常业务决权集中在集团最高领导层、下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。策权限和具体的执行权。2022-11-2735n优点：优点：o（1 1）有利于在重大事项上迅速果断作出决策）有利于在重大事项上迅速果断作出决策o（2 2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通o（3 3）管理者具有权威性
23、、易于指挥）管理者具有权威性、易于指挥n缺点：缺点：o（1 1）压抑了下级的积极主动性）压抑了下级的积极主动性o（2 2）企业信息在横向不利于沟通）企业信息在横向不利于沟通o（3 3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远、不熟悉情况，容易作出武断的决策。较远、不熟悉情况，容易作出武断的决策。2022-11-2736n3.3.分权管理分权管理o分权管理就是把经营权限和决策权分配给下属单位，分权管理就是把经营权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题
24、决策权。题决策权。2022-11-2737n优点：优点：o（1 1）分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息）分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间传递的时间o（2 2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强o（3 3）有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性）有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性n缺点：缺点：o（1 1）重大事项的决策速度减缓）重大事项的决策速度减缓o（2 2）上下级沟通慢、信息分散化和不对称的现象较常见）上下级沟通慢、信息分散化和不对称的现象较常见o（3 3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，
25、忽视整体利益）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益2022-11-2738o二、企业集团的财务机构二、企业集团的财务机构n 一般财务机构一般财务机构n 财务中心财务中心n 财务公司财务公司2022-11-2739n1.1.一般财务机构一般财务机构n企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。集团组织形式在财务上的体现。o集团母公司的财务机构设置集团母公司的财务机构设置o子公司的财务机构设置子公司的财务机构设置2022-11-2740n（1 1）集团母公司的财务机构设置集团母公司的财务机构设置o融
26、资部融资部：合理安排融资主体（包括母公司与子公司）、融：合理安排融资主体（包括母公司与子公司）、融资方式、融资渠道资方式、融资渠道o投资部投资部：负责集团的投资战略：负责集团的投资战略o资金营运部资金营运部：负责集团实体业务的日常资金流动安排、统：负责集团实体业务的日常资金流动安排、统筹下属公司的收入、成本、费用和利益分配等筹下属公司的收入、成本、费用和利益分配等o审计部审计部：负责监督集团总部和集团其他成员对集团财会制：负责监督集团总部和集团其他成员对集团财会制度的遵循情况和会计资料的真实有效性。度的遵循情况和会计资料的真实有效性。2022-11-2741n（2 2）子公司的财务机构设置子公
27、司的财务机构设置o在企业集团的财务控制体系中，子公司应该服从整个企业在企业集团的财务控制体系中，子公司应该服从整个企业集团的财务战略安排，同时，子公司的财务机构的设置还集团的财务战略安排，同时，子公司的财务机构的设置还要有一定的独立性。要有一定的独立性。o一般来说，如果子公司与母公司设有同样的财务部门，那一般来说，如果子公司与母公司设有同样的财务部门，那么这个部门应归属母公司相应部门进行对口管理。在本公么这个部门应归属母公司相应部门进行对口管理。在本公司内行使财务职能的同时，其决策权限由上级部门授予，司内行使财务职能的同时，其决策权限由上级部门授予，并向上级汇总报告本公司预算以及提交财务报告。
28、并向上级汇总报告本公司预算以及提交财务报告。2022-11-2742n2.2.财务中心财务中心o财务中心是在集团内部设置，由母公司负责运作、以管理财务中心是在集团内部设置，由母公司负责运作、以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。o分为：分为：n财务结算中心财务结算中心n财务控制中心财务控制中心2022-11-2743n（1 1）财务结算中心财务结算中心o企业集团的财务结算中心是企业集团内部设立的，主要负企业集团的财务结算中心是企业集团内部设立的，主要负责集团内部各成员（主要指集团核心层成员）之间和对外责集团内部各成员（主要指集团核心层成员
29、）之间和对外的现金收付和往来结算的专门机构，通常设置于财务部门的现金收付和往来结算的专门机构，通常设置于财务部门内部。内部。2022-11-2744n主要职能：主要职能：o集中管理集团各成员的现金收入、各成员企业收到现金时，集中管理集团各成员的现金收入、各成员企业收到现金时，必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得随意挪用，必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得随意挪用，并核定日常留用现金余额。并核定日常留用现金余额。o统一拨付集团成员因业务需要所需的货币资金，监控货币统一拨付集团成员因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向资金的使用方向o统一对外筹资，降低集团整体筹资成本、确保
30、资金需求统一对外筹资，降低集团整体筹资成本、确保资金需求o办理集团各成员企业之间的往来结算办理集团各成员企业之间的往来结算o负责统一办理纳税业务负责统一办理纳税业务2022-11-2745n财务结算中心的作用：财务结算中心的作用：o有助于解决企业集团资金沉淀问题o加快集团整体的资金周转o降低资金占用量，提高资金运行效率o发挥集团资金联合的优势2022-11-2746n（2 2）财务控制中心财务控制中心o企业集团的财务控制中心是一种借助集成化、网络化管理企业集团的财务控制中心是一种借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合相契合的财务管理机软件的支持，与企业其他资源的整合相契合的财务
31、管理机构。构。2022-11-2747n主要职能：主要职能：o及时掌握集团事业部或子公司的资金预算和运作，并根据及时掌握集团事业部或子公司的资金预算和运作，并根据集团整体情况立即进行协调。集团整体情况立即进行协调。o掌握集团各分部的采购费用、生产成本和销售费用情况、掌握集团各分部的采购费用、生产成本和销售费用情况、实行即时决策和监控。实行即时决策和监控。o对企业集团内部物流和人力资源与财务资源的不协调之处对企业集团内部物流和人力资源与财务资源的不协调之处进行整合，达到统一管理。进行整合，达到统一管理。2022-11-2748n3.3.财务公司财务公司o财务公司是为企业集团成员单位技术改造、新产
32、品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构。o财务公司是集团的成员之一，是独立的企业法人，自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束。o财务公司是企业集团特有的财务组织形式，在功能上超越财务中心，而成为一种金融机构。o财务公司必须要有较高的自有资金比率。2022-11-2749n经营特点：经营特点：o服务对象的确定性专为集团成员单位提供服务。o经营服务多样性2022-11-2750业务范围业务范围1.1.负债类业务负债类业务2.2.资产类业务资产类业务3.3.中间业务中间业务4.4.外汇业务外汇业务功能功能1.1.融资中心融资中心2.2.信贷中心信贷中心3.3.结算中心结算中心财务公司财务公司4.4.投资中心投资中心5.5.咨询服务中心咨询服务中心2022-11-2751n主要作用：主要作用：o对内起到集中集团自身财力、发展重点项目或工程的作用o对外可以通过金融手段为企业集团投资项目筹集到资金。o财务公司通过买方信贷、卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售、合理利用浮游现金、加快资金周转率2022-11-2752
