1、绩效管理培训绩效管理培训破冰游戏：破冰游戏：“圆球传递圆球传递”游戏规则：游戏规则：n所有的参训人分成所有的参训人分成3434组，分别配有组，分别配有1 1、2 2、3 3、4 4号球。号球。n游戏要求将球从组内发起者手里发出，向组内非直接相邻游戏要求将球从组内发起者手里发出，向组内非直接相邻人员传球，组员之间手不能碰触。在球传递过程中，每一人员传球，组员之间手不能碰触。在球传递过程中，每一人都必须手接到球，也可重复接球，最后球回到发起者手人都必须手接到球，也可重复接球，最后球回到发起者手里，所需时间最少的组获胜。里，所需时间最少的组获胜。n选派选派1 1人计时，一人监督。球掉在地上一次额外加
2、人计时，一人监督。球掉在地上一次额外加1010秒，秒，漏过组内一人额外加漏过组内一人额外加1010秒，组员之间手碰触一次加秒，组员之间手碰触一次加1010秒。秒。n各组依次进场比赛，其他组在会议室外练习。各组依次进场比赛，其他组在会议室外练习。n获胜组分享奖品，并总结获胜原因。获胜组分享奖品，并总结获胜原因。2011年绩效培训安排计划n1月施总全公司绩效沟通会n2月3月上海、兖州、东莞、泗水、连州、泾县全员绩效管理培训n34月绩效小组内绩效管理操作说明的培训n4月管理层绩效考核评价及反馈面谈的培训n施总批复的公司激励政策的说明。1423绩效管理的定义、目的、原则绩效管理的定义、目的、原则 平衡
3、计分卡管理工具介绍平衡计分卡管理工具介绍 绩效管理的流程、沟通及职责分工绩效管理的流程、沟通及职责分工 绩效目标制定方法及练习绩效目标制定方法及练习 目目 录录经理最烦恼的事情是什么经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；问题发现太晚
4、以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误员工们重复犯相同的错误。员工最烦恼的问题是什么员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。缺乏完成工作所需要的资源。什么是绩效管理？n 绩效管理是在一定期间内
5、科学、动态地衡量和评价各级员工工作状况和效果的管理方式。n 通过制定有效、客观的考核标准，对员工的工作业绩进行评估，使各级管理者明确了解下级的工作状况，并在持续不断沟通的前提下，提供必要的支持、指导和帮助，帮助员工达成公司目标。n 绩效管理通常包括绩效目标制定、绩效实施过程控制、绩效考核评价以及绩效改善等四个环节。绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评奖罚制度奖罚制度1、通过绩效管理，将公司的管理落到实处，对各项任务指标进行督促和检查，从而有效提高管理者的管理技能和水平，强化员工的工作能力；2、通过绩效管理，将公司目标和部门目标以及员工个人目标联系起来，增强员工对公司的认同感和归属感
6、，使员工形成对职业和业绩的责任感，从而有效地调动员工工作积极性，取得更好的工作业绩；3、通过绩效管理，明确公司对于员工的期望，加强上下级之间的相互理解和信任，促使上级关注下级的工作行为和工作业绩，从而促进员工成长；4、通过绩效管理，为公司整体人力资源开发指明方向，为公司实施薪酬、福利、晋升、培训等激励政策提供依据，从而全面促进公司人力资源管理的提升。实施绩效管理的目的实施绩效管理的目的n绩效管理的目标不是考核评定等级涨工资发奖金n绩效管理的目标是建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道解决在日常工作中碰到的问题推动员工在日常工作中的业绩表现提高企业利润，增强企业竞争力创建以绩效为导向的企业氛围创建
7、以绩效为导向的企业氛围n绩效管理的目标不是考核评定等级涨工资发奖金n绩效管理的目标是建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道解决在日常工作中碰到的问题推动员工在日常工作中的业绩表现提高企业利润，增强企业竞争力n绩效管理的目标不是考核评定等级涨工资发奖金n绩效管理的目标是建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道解决在日常工作中碰到的问题推动员工在日常工作中的业绩表现提高企业利润，增强企业竞争力最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬激励。中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。失败者淘汰出局表现尚可保留原位表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会
8、。人才矩阵模型人才矩阵模型能力和潜力高中低不合格合格 良好优秀 绩效考核结果 员工职业生涯管理员工职业生涯管理 公开的原则公开的原则：绩效管理过程公开化、制度化。客观性原则：客观性原则：尽量用事实标准说话，避免带入个人主观因素或武断猜想。反馈的原则：反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须通过绩效面谈反馈给各绩效责任人，同时听取各绩效责任人对考核结果的意见，讨论确定下一绩效周期的绩效考核表和行动计划。时限性原则：时限性原则：绩效管理反映考核期内各绩效责任人的工作状况，不溯及本考核期之前的工作状况。绩效管理的原则传统绩效管理与现代绩效管理的区别传统绩效管理与现代绩效管理的区别1423绩效管理的定义
9、、目的、原则绩效管理的定义、目的、原则 平衡计分卡管理工具介绍平衡计分卡管理工具介绍 绩效管理的流程、沟通及职责分工绩效管理的流程、沟通及职责分工 绩效目标制定方法及练习绩效目标制定方法及练习 目目 录录工作分析工作分析关键绩效指标分解评估结果使用评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动绩效计划：绩效计划：活动活动：与员工一起确定绩效指标、目标和行动计划时间时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供沟通与反馈；时间时间：整个绩效期间绩效评估绩效评估
10、：活动活动：评估员工的绩效时间时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环PDCA -绩效管理模型绩效管理模型建立目标指标建立目标指标 1010月月-2-2月月季度评估季度评估4 4月月 1 1月月反馈沟通反馈沟通培训辅导培训辅导1 1月月-12-12月月年度评定年度评定年度绩效规划年度绩效规划1 1月月-4-4月月-建立公司战略目标-建立公司考核指标-建立纲领性行动-建立年度工作计划预算-达成个人绩效考核指标-建立组织发展计划-建立个人发展计划（4月，7月，10月，1月）-收集指标数据-分析绩效进度-进行季度指标考核-确定考核评定结果-绩效反馈面谈-达成指标调整方案-每月绩效数据汇总-定期反
11、馈意见-建议改进提高-在职辅导-培训发展-提供支持年度年度评评定定-年度公司KPI评定-年度个人业绩评定总结总结提高提高-一对一绩效面谈-公司业绩交流奖奖励励-奖金及调薪-表彰鼓励、总经理高管总经理高管-制定公司的发展规划、战略目标、组织发展计划；-编制年度公司目标和计划-审核考核、表彰先进-树立榜样，引导企业文化绩效管理流程综述高管、部门经理高管、部门经理-分解和落实公司目标和计划到部门到个人-员工达成绩效考核指标岗位业绩目标-实施季度考核-用人，育人，留人员工员工-明确业绩目标，能力提升发展目标，有效的工作以实现目标-对绩效进行自我评定-规划个人发展人力资源部门对流程的日常管理绩效评定方法
12、绩效评定方法季度考核百分数季度考核百分数本季指标达标百分比各项指标分值加权平均扣减分数项扣减年度等级总评年度等级总评各季百分比加权平均值总经理及高管层综合评定按5等评定绩效等级1.优秀2.优良3.合格4.基本合格5.不合格1.按绩效等级系数发放绩效奖金按绩效等级系数发放绩效奖金突出考核的作用突出考核的作用减少给分压力减少给分压力2.按公司指标发放年终奖金按公司指标发放年终奖金个人业绩部分影响奖金发放个人业绩部分影响奖金发放发放比率和岗位职级挂钩发放比率和岗位职级挂钩3.调薪：调薪：公司年度调薪预算公司年度调薪预算个人绩效等级影响调薪幅度个人绩效等级影响调薪幅度 绩效管理是一个持续沟通的过程绩效
13、管理是一个持续沟通的过程 绩效计划员工 主管绩效辅导员工 主管绩效考核员工 主管绩效改善员工 主管反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导汇报反馈反馈改进反馈鼓励 考核评价绩效计划沟通不是绩效计划沟通不是.上传下达被动接受绩效计划沟通是绩效计划沟通是.通过正式的沟通方式，来使双方信息逐渐达到对称的过程绩效计划沟通使双方信息达到对称绩效计划沟通使双方信息达到对称第三、上级应该在相互沟通的基础上制定绩效指标，而不是单独做决定，然后分配给下属。第一、上下级在指标沟通中是一种相对平等的关系，他们是为公司的共同目标完成而制定计划。第二、必须承认上级和下属之间存在信息不对称，员工是真正了解自己所从事工作的人。因此
14、在制定绩效计划时应该发挥其主动性，更多听取其意见。沟通的原则沟通的原则 中基层管理者中基层管理者上级部门上级部门下属下属向上沟通向下沟通绩效计划沟通包括两个层次绩效计划沟通包括两个层次上级需向下级沟通的内容上级需向下级沟通的内容下级需向上级沟通的内容下级需向上级沟通的内容组织整体的目标是什么本部门和业务单元的目标是 什么为了达到这样的目标，对员工的期望是什么让下属清晰了解工作应达到的标准和期限，以及制定的方式和依据下属在开展工作的过程中有什么权限和资源自己对工作目标和如何完成工作的认识工作中可能会遇到的困难和问题需要组织给予的帮助与支持自己对工作的打算和计划案例练习n 角色扮演绩效执行阶段：沟
15、通的内容绩效执行阶段：沟通的内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：进行沟通：q工作现状工作现状工作进展情况怎样工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍哪些方面的工作遇到了困难或障碍q工作纠偏工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施q工作支持工作支持经理人
16、员可采取哪些行动支持员工经理人员可采取哪些行动支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标是否有外界发生的变化影响工作目标“她这段时间做得怎么样？她这段时间做得怎么样？”“她应当在哪些方面注意改善？她应当在哪些方面注意改善？”“我能为她做点什么？我能为她做点什么？”高层在绩效管理中的作用高层的角色和职责高层的角色和职责n倡导和执行公司的绩效文化和价值观；n审批决定公司绩效管理制度，对公司绩效管理制度执行情况进行监督；n负责审核部门负责人绩效指标，在绩效管理周期结束后考核评价部门负责人绩效结果；n负责和各分管部门负责人进行绩效面谈，沟通反馈绩效考核结果，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。H
17、R在绩效管理中的角色和责任人事行政部是绩效管理工作的组织者和改进建议汇人事行政部是绩效管理工作的组织者和改进建议汇总者总者具体职责具体职责：n制定和完善绩效管理制度；n拟订绩效管理时间进度表；n负责收集、整理、汇总绩效统计数据；n 建立绩效管理档案，为员工的薪资计发、激励、合理岗位调整以及培训与开发提供依据并组织实施；n总结绩效考核工作，为下一次绩效考核提出新的改进建议和方案。部门负责人部门负责人上级领导上级领导下属下属部门负责人绩效管理中的双重职责部门负责人绩效管理中的双重职责对上的职责对上的职责对下的职责对下的职责指导下属制定绩效指标收集员工的绩效信息对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考
18、核结果与下属进行反馈面谈指导下属制定工作改善计划负责拟定部门绩效指标，提交上级领导审批汇总统计本部门或其他关联部门的绩效统计数据和上级汇报上一周期部门绩效执行情况向上级领导汇报 对下属的绩效考核的结果并听取建议对绩效管理工作提供改进意见和方案 平衡计分卡工作组-绩效小组组长：施晓旦副组长：黄心茗刘云华(后备)杜晓明 组员：1.刘云华2.闫春明3.王国强4.孟巍5.陈苏瑶6.张仁忠7.李晓艳8.郭和森9.李梅10.阳锌11.韩瑞雪12.岳海鹏13.刘艳绩效小组主要职责n收集数据n澄清指标计算公式n编制平衡计分卡进度跟踪报告n提供季度指标考核的数据依据n组织必要的信息沟通交流工作组工作界面-总经理
19、-部门分管领导1423绩效管理的定义、目的、原则绩效管理的定义、目的、原则 平衡计分卡管理工具介绍平衡计分卡管理工具介绍 绩效管理的流程、沟通及职责分工绩效管理的流程、沟通及职责分工 绩效目标制定方法及练习绩效目标制定方法及练习 目目 录录战略管理方法绩效管理方法Robert S Kaplan平衡计分卡的诞生与发展21种语言199618种语言20005种语言，进行中2003诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善。原理：仅仅考评年度财务结果，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力不断提升，才能达到预期的财务结果。
20、平衡计分卡-成熟的战略管理工具 平衡计分卡被哈佛商业评论誉为“75年来最强大的管理工具”。全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡。全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管理工具 美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右 平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。平衡计分卡何为平衡？平衡计分卡何为平衡？财务财务 非财务非财务结果结果 驱动驱动长期长期 短期短期外部外部 内部内部平衡计分卡的四个角度平衡计分卡的四个角度愿愿 景景财务“为使股
21、东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”财务角度目标指标收益成长股东价值客户“为达到我们的财务目的，我们应该给客户提供什么样日服务？客户角度目标指标形象服务价格/成本内部流程“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”内部流程角度目标指标流程循环时间质量产量学习与成长“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新学习成长角度目标指标市场创新持续学习治理财产 绩效目标绩效目标/指标范例指标范例 (财务和客户角度财务和客户角度)角度战略目标衡量指标举例目标值财务财务获得成长性收入获得成长性收入n总收入总收入￥n项目赢利性项目赢利性 n细分市场销售增长率细分市场销售增长率 n目标客
22、户份额目标客户份额 降低成本降低成本/提高生产提高生产力力n人均创收人均创收￥n单位成本单位成本￥改善资产利用率改善资产利用率n研发开支研发开支￥n设备利用率设备利用率%角度战略目标衡量指标举例目标值客户客户提高客户忠诚度提高客户忠诚度n客户投诉处理比例客户投诉处理比例%n客户投诉响应时间客户投诉响应时间(时间）时间）n客户满意度客户满意度 n顾客排名调查顾客排名调查（名次）名次）维护市场表现维护市场表现n市场份额市场份额%n客户总数客户总数(个数个数)n每月客户总数和新增客户的比例每月客户总数和新增客户的比例%角度战略目标衡量指标举例目标值内部运作内部运作实现客户需求驱动实现客户需求驱动的生
23、产管理的生产管理n新产品开发周期新产品开发周期(时间）时间）n产品次品率产品次品率 n订单完成率订单完成率 有效实施项目管理有效实施项目管理n安全事故次数安全事故次数n项目完成周期项目完成周期(时间）时间）角度战略目标衡量指标举例目标值学习和成长学习和成长追求创新追求创新n被考评的新产品开发成功数量被考评的新产品开发成功数量 激励人员发展激励人员发展n员工保持度（流动率员工保持度（流动率%）n员工满意度调查结果员工满意度调查结果（分值）（分值）n培训与发展成本培训与发展成本￥绩效目标绩效目标/指标范指标范 例例 (内部流程和学习内部流程和学习/成长角度成长角度)平衡计分卡的设计方法平衡计分卡的
24、设计方法n你究竟需要多少个目标和测量指标？每个维度的战略目标最好控制在3个以下每个战略目标的测量指标控制在1-3个测量指标总数一般不超过20个 n如何精选战略目标和衡量指标？对每一个目标、指标反复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致，可以诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系n要求：要求：n 各部门负责人向全体学员介绍本部门绩效指各部门负责人向全体学员介绍本部门绩效指标。标。部门绩效指标介绍部门绩效指标介绍1423绩效管理的定义、目的、原则绩效管理的定义、目的、原则 平衡计分卡管理工具介绍平衡计分卡管理工具介绍 绩效管理的流程、沟通及职责分工绩效管
25、理的流程、沟通及职责分工 绩效目标制定方法及练习绩效目标制定方法及练习 目目 录录You cant measure what you cant describe it 如果你不能描述你就无法衡量You cant manage what you cant measure it.如果你不能衡量你就无法管理 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)基本概念基本概念 1、关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写；2、是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标；3、将公司的战略目标分解为部门和各职位的考核指标，从而将个人、部门的目标和公
26、司的整体目标联系起来。绩效指标的类型绩效指标的类型n财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标 n定量指标与定性指标定量指标与定性指标 n时点指标与时期指标时点指标与时期指标 n内部指标与外部指标内部指标与外部指标 n总量指标与相对指标总量指标与相对指标 n结果指标与过程指标结果指标与过程指标 n工作计划类指标工作计划类指标 KPIKPI指标的来源指标的来源1.组织/部门年度目标分解2.个人岗位说明书3.在工作结果中找关键成功因素4.特定问题的改善或避免（可用加减分的方式）5.纲领性行动：从时间、成本、质量、数量等角度分解工作要求绩效指标分解流程图绩效指标分解流程图上司绩效上司绩效指标指标具体具
27、体措施措施本人绩效本人绩效指标指标具体具体措施措施部属绩效部属绩效指标指标具体具体措施措施公司公司部门部门员工员工支持支持细分细分细分细分支持支持例：培训专员从岗位说明书中寻找出的例：培训专员从岗位说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训计划执行率；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；在工作结果中找关键成功因素在工作结果中找关键成功因素n我现在的工作分哪几部分？我现在的工作分哪几部分？n
28、把工作成果分成几个部分，这几个部分完成把工作成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。了，就说明目标达到了。n在我的工作中，哪些方面的任务、行动是对在我的工作中，哪些方面的任务、行动是对工作成功的影响最大的？工作成功的影响最大的？特定问题的改善或避免特定问题的改善或避免可用加减分的方式设立考核项目：n可以用违章、失误、投诉等的次数来衡量的指标n在标准要求基础上的+-，如出勤天数n获得特殊奖励或奉献 从什么角度找到指标举例从什么角度找到指标举例招聘工作招聘工作招聘需求新员工时间成本质量数量可分解出的指标空缺职位的天数招聘活动的成本试用期合格留用的员工在招聘员工中的比例绩效指标制定的指
29、导原则绩效指标制定的指导原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则SMART SMART 原原 则则 Specific（明确的）（明确的）Measurable（可测量的）（可测量的）Action-oriented（行动导向的）（行动导向的）Realistic（务实的）（务实的）Time-related（有时间期限的）（有时间期限的）要素内容销售经理的绩效目标示例狭义的目标和计划1、绩效目标是什么？实现绩效目标的中心思想、项目名称销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元3、怎么办？为了完成绩效目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开办
30、事处；2、通过增加新产品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将客户保留率提高10个百分4、什么时候完成绩效目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定绩效目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元绩效目标管理五要素绩效目标管理五要素不可考核指标和可考核指标举例不可考核指标和可考核指标举例不可考核绩效目标不可考核绩效目标可考核绩效目标可考核绩效目标1、取得合理的利润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2002年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率3、到
31、2002年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2002年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有90%通过考试5、安装一套计算机系统5、2002年12月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的10%n要求：要求：n 分组做出部门或个人的五个绩效指标和目标，分组做出部门或个人的五个绩效指标和目标，并按照此节培训内容规范定义。并按照此节培训内容规范定义。分组讨论分组讨论10分钟，每组派代表讲解分钟，
32、每组派代表讲解3分钟分钟 小小 组组 练练 习习设立目标调整的机制设立目标调整的机制季度末、年末目标异常调整时机n 外部环境变化较大时目标计划的制定是建立在对未来预估的基础上，目标的修正是应对外部环境变化而做出的弹性修正；外部环境有利于发展时，目标调高；外部环境不利于发展，虽经员工最大努力也不能顺利实现时，目标适度下调；n 内部策略发生重大调整时n 突发事件，严重影响目标的实现时20112011年绩效指标举例年绩效指标举例n2011年各部门绩效考核指标举例-已全部签字完成n2011年各部门需提供绩效数据报表举例-需在2月底前完成定稿n2011年个人绩效考核表举例-需在2月底前完成定稿 nQ&A 培训结束培训结束 谢谢大家的参与！谢谢大家的参与！
