1、项目管理（项目管理（PMP)2012-11-29目录目录项目管理知识项目管理知识 PMBOK的启发的启发项目管理项目管理22022-11-27项目管理的基本知识范畴1.1.项目项目 为某一特定目标所做的一次性努力。具有唯一性、一次性和时间性三个基本特征。2.2.项目管理项目管理 对项目进行组织管理的活动。项目管理项目管理32022-11-27项目管理知识PMPM的四阶段的四阶段 项目管理的知识与体系 项目管理的工具与技术 项目管理的语言与思维 项目管理的价值链项目管理项目管理42022-11-27九大管理知识领域九大管理知识领域项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人
2、力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目管理项目管理52022-11-27项目与项目管理环境、组织生命周期、干系人五大过程组五大过程组启动启动规划规划执行执行监控监控收尾收尾项目的四大特征 临时性 独特的产品、服务或成果 渐进明细（逐步完善）目标 项目管理项目管理62022-11-27项目与日常运作 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目日常运作的目标一般是为了维持运营共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制运营重复进行持续不断确定一组新目标，继续项目暂时的独特的宣布目标实现时，结束项目管理项目管理72022-11-27项目的三种制
3、约与三种目标风险风险时间质量成本范围范围质量受三个约束的影响项目管理项目管理82022-11-27什么是项目管理把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法项目管理项目管理92022-11-27项目经理 负责实现项目目标的个人 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望项目管理项目管理102022-11-27项目管理所需的技能 硬技巧 选择、计划
4、、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告 软技巧（人员管理）领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听项目管理项目管理112022-11-27项目阶段与项目生命周期将每一个项目划分为若干个阶段，以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系这些阶段合在一起称为项目生命周期项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用项目管理项目管理122022-11-27项目生命周期的关键概念从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可
5、验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计项目阶段的结束以审查：关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的：确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期项目管理项目管理132022-11-27典型项目生命周期图4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本项目管理项目管理142022-11-27产品生命周期通常为六个阶段 项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段第二阶段是项目生命周期项目管理项目管理152022-11-27组织结
6、构与项目管理组织结构组织结构项目特征项目特征职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理权限项目经理权限很少或没有很少或没有有限有限少到中等少到中等中等到大中等到大很高，甚至全很高，甚至全权权可利用的资源可利用的资源很少或没有很少或没有有限有限少到中等少到中等中等到多中等到多很多，甚至全很多，甚至全部部控制项目预算控制项目预算者者职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理与项职能经理与项目经理目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理的角项目经理的角色色半职半职半职半职全职全职全职全职全职全职项目管理行政项目管理行政人员人员半职半职半职半职半职半职全职
7、全职全职全职项目管理项目管理2022-11-27职能型组织的优缺点优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持 员工可以不断得到提高缺点 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易 首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少项目管理项目管理172022-11-27项目型组织的优缺点优点 项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责任心缺点 项目结束
8、时“无家可归”公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术可行性项目管理项目管理182022-11-27矩阵型组织的优缺点优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题 信息流畅通指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通缺点 复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工
9、也不愿意在一个项目中工作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现项目管理项目管理192022-11-27单个项目管理过程 如何实现项目管理？通过“过程”实现 大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是好的过程 应
10、用这些过程能大大提高项目成功的机会 项目经理与项目团队的责任 确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 项目管理项目管理202022-11-27项目管理五大过程组 启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段项目管理项目管理212022-11-27过程的交互作用在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出
11、往往成为另一个过程的输入输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项工具与技术：作用于输入以产生输出的机制输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项输入输入工具与技术工具与技术输出输出项目管理项目管理222022-11-27项目启动过程组的工作制定项目章程制定项目初步范围说明书项目管理项目管理232022-11-27项目计划过程组的工作制定项目管理计划范围规划范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表费用估算费用预算质量规划人力资源规划沟通规划风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划采购规划发包规划项目管理项目管理242022-11-27项目执
12、行过程组的工作指导与管理项目执行实施质量保证项目团队组建项目团队建设信息发布询价卖方选择项目管理项目管理252022-11-27项目控制过程组的工作监控项目工作整体变更控制范围核实范围控制进度控制费用控制实施质量控制项目团队管理绩效报告利害关系者管理风险监控合同管理项目管理项目管理262022-11-27项目收尾过程组的工作项目收尾合同收尾项目管理项目管理272022-11-27五大过程组的关系图监控各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程项目管理项目管理282022-11-27项目管理知识领域1.1制定项目章程1.2制定项目初步 范围说明书1.3制定项目管理计划1.4指导与管理项目执行
13、1.5监控项目工作1.6整体变更控制1.7项目收尾整体管理2.1范围规划2.2范围定义2.3制定工作分解结构2.4范围核实2.5范围控制范围管理3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估计3.5制定进度表3.6进度控制时间管理4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制费用管理5.1质量规划5.2实施质量保证5.3实施质量控制质量管理6.1人力资源规划6.2项目团队组建6.3项目团队建设6.4项目团队管理HR管理7.1沟通规划7.2信息发布7.3绩效报告7.4利害关系者管理沟通管理8.1风险管理规划8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对规划8.6风险监控风险管理9.1采购规划9.2发包规划9.3询价9.4卖方选择9.5合同管理9.6合同收尾采购管理项目管理项目管理292022-11-27祝各位亲爱的同事工作愉快!项目管理项目管理302022-11-27
