1、ppt课件课件1 大众体育管理大众体育管理ppt课件课件2六个专题六个专题：一、管理学基础一、管理学基础二、管理理论发展过程、管理的基本原理二、管理理论发展过程、管理的基本原理 与方法与方法三、管理的职能三、管理的职能 （二次课）（二次课）计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制四、大众体育的组织形式与公共体育服务体系四、大众体育的组织形式与公共体育服务体系 五、社会体育指导员五、社会体育指导员 六、体育场馆经营管理与公共体育场馆改制六、体育场馆经营管理与公共体育场馆改制 精品资料 你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，
2、是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早”ppt课件课件5 第一专题管理学基础第一专题管理学基础一、管理行为固有的两难处境一、管理行为固有的两难处境(dilemma)1、个人利益和组织利益如何结合起来、个人利益和组织利益如何结合起来2、需要控制又需要发挥主动性、需要控制又需要发挥主动性3、既要执行不顾个人的规律和程序，又要照、既要执行不顾个人的规律和程序，又要照顾个人的需求顾个人的需求4、既要支持现状，执行规范，又要改变现状、既要支持现状，执行规范，又要改变现状和规范和规范ppt课件课件6二、管理的万
3、能性和象征性二、管理的万能性和象征性1、管理是有用的吗？、管理是有用的吗？2、管理的万能论：管理者对组织的成败、管理的万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。负有直接的责任。3、管理象征论：管理者对组织成果的影、管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织成败在很大程度上归因响十分有限，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。于管理者无法控制的外部力量。案例：艾克卡案例：艾克卡(Lee Iacocca,The key to management)是民族英雄吗？是民族英雄吗？无奈的教练员无奈的教练员ppt课件课件7现实中的管理者既不是软弱无能，也不是全现实中的管理者既不是软弱无
4、能，也不是全能。管理者作用大小受什么制约呢？能。管理者作用大小受什么制约呢？4、管理者作用受两方面因素制约、管理者作用受两方面因素制约（1）组织外部的约束力量组织环境）组织外部的约束力量组织环境一般环境一般环境具体环境具体环境每个组织的环境因人而异，重要性不同。每个组织的环境因人而异，重要性不同。（2）组织内部的约束力量组织文化）组织内部的约束力量组织文化“小型企业看领导，中型企业看行业，大型小型企业看领导，中型企业看行业，大型企业看文化企业看文化”企业文化、企业形象识别企业文化、企业形象识别组织文化是指组织在长期的实践活动中所组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和
5、遵循的具有形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。和思维模式的总和。ppt课件课件8组织文化的结构：四个层面，物质文组织文化的结构：四个层面，物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。化、行为文化、制度文化、精神文化。组织文化理论发展：日本企业的成功之道。组织文化理论发展：日本企业的成功之道。美国和日本企业文化的比较美国和日本企业文化的比较组织文化形成（来源）组织文化形成（来源）组织文化的建设；组织文化的建设；企业识别系统企业识别系统CIS（Corporate Identity System）案例：
6、玛丽凯化妆品公司案例：玛丽凯化妆品公司 华为公司基本法华为公司基本法ppt课件课件9三、管理的概念三、管理的概念德鲁克：管理是一种以绩效责任为基础德鲁克：管理是一种以绩效责任为基础的专业技能。的专业技能。斯蒂芬：指同别人一起，或通过别人使斯蒂芬：指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。活动完成得更有效的过程。西蒙：管理就是决策西蒙：管理就是决策周三多：管理是社会组织中，为了实现周三多：管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。预期目标，以人为中心进行的协调活动。从管理的职能、对象等不同角度描从管理的职能、对象等不同角度描绘了管理的面貌。绘了管理的面貌。ppt课件课
7、件10 下列几项活动中，哪一项不属于管理下列几项活动中，哪一项不属于管理活动？活动？A部队中的班长与战士谈心部队中的班长与战士谈心 B企业的主审计师对财务部门进行检查企业的主审计师对财务部门进行检查C钢琴家制订自己练习计划钢琴家制订自己练习计划 D医院的外科主任主持会诊医院的外科主任主持会诊ppt课件课件11对管理一般特性的共识：对管理一般特性的共识：1、管理是社会的共同需要，凡是有人群的地方就、管理是社会的共同需要，凡是有人群的地方就有管理。有管理。2、管理是一种有组织的活动。、管理是一种有组织的活动。a、必然有一部分人支配另一部分人、必然有一部分人支配另一部分人 管理学的研究视角总是站在管
8、理主体（管理管理学的研究视角总是站在管理主体（管理者）的角度去思考问题。者）的角度去思考问题。b、一系列的综合活动、一系列的综合活动 计划、组织、领导、控制等一系列综合活动计划、组织、领导、控制等一系列综合活动3、有着明确的目的和目标。管理的目的是为了实、有着明确的目的和目标。管理的目的是为了实现系统预定目标，不断提高系统效益现系统预定目标，不断提高系统效益 效益效益=产出产出/投入，效益与效率、效果投入，效益与效率、效果ppt课件课件12四、管理的职能、性质、过程四、管理的职能、性质、过程1、管理职能：管理的职能包括了计划、组、管理职能：管理的职能包括了计划、组织、领导、控制四个职能。织、领
9、导、控制四个职能。计划计划 制定战略制定战略 确定目标确定目标 决定需要决定需要做什么做什么 组织组织 由谁去做：由谁去做：配备人员配备人员 怎么做：怎么做：组织实施组织实施领导领导指导和激指导和激励参与者励参与者解决冲突解决冲突控制控制对活动监对活动监控以确保控以确保其按计划其按计划完成完成ppt课件课件132、管理性质：、管理性质：管理具有自然属性和社会属性管理具有自然属性和社会属性管理具有科学性和艺术性管理具有科学性和艺术性3、管理过程、管理过程“PDCA”循环循环P（plan）计划）计划D（do）实施）实施C（check）检查）检查A（adjust）调整、总结）调整、总结ppt课件课件
10、14五、管理者的层次和技能五、管理者的层次和技能 1、管理者的层次、管理者的层次高层管理者高层管理者(TOP)。代表一个组织，把握本组代表一个组织，把握本组织的发展方向，确定长远目标，沟通与其他组织的发展方向，确定长远目标，沟通与其他组织的关系。织的关系。中层管理者中层管理者(MIDDLE)。组织中各部门的负责。组织中各部门的负责人，贯彻、执行高层管理者的意图，把任务落人，贯彻、执行高层管理者的意图，把任务落实到基层单位，并监督、检查、协调基层管理实到基层单位，并监督、检查、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。者的工作，保证任务的完成。基层管理者基层管理者(FIRST-LINE)。组织中最下
11、层的。组织中最下层的管理者，直接面向在第一线的组织成员，组织管理者，直接面向在第一线的组织成员，组织他们按要求去完成各项任务。他们按要求去完成各项任务。ppt课件课件15领导层管理层执行层管理的层次性管理的层次性ppt课件课件162、管理者的技能、管理者的技能 三类技能：技术技能、人际关系技三类技能：技术技能、人际关系技能、概念技能（决策技能）能、概念技能（决策技能）不同层次管理者所需要的管理技能不同层次管理者所需要的管理技能比例不同。比例不同。ppt课件课件17 概念技能技术技能技术技能 概念技能概念技能 人际关系技能人际关系技能 概念技能概念技能 人际关系技能人际关系技能 技术技能技术技能
12、 人际关系技能人际关系技能 概念技能概念技能 技术技能技术技能 ppt课件课件18 卡尔松以前只有宾馆管理经验而无航运卡尔松以前只有宾馆管理经验而无航运业管理经验，但在他被聘为美国泛美航空公业管理经验，但在他被聘为美国泛美航空公司的总裁后，短短三年，就使这家亏本企业司的总裁后，短短三年，就使这家亏本企业成为高赢利企业，你认为下述四条说法中哪成为高赢利企业，你认为下述四条说法中哪一条有明显错误？一条有明显错误？A最高管理者不需要专业知识，只要善于学最高管理者不需要专业知识，只要善于学习，善于思考就够了习，善于思考就够了B成功的管理经验具有一定的普适性，所以成功的管理经验具有一定的普适性，所以可以
13、成功移植可以成功移植C成功管理的关键是人，只要做好人的管理成功管理的关键是人，只要做好人的管理，就可取得成功，就可取得成功D这仅仅是一种巧合，只说明卡尔松有特别这仅仅是一种巧合，只说明卡尔松有特别强的环境适应能力强的环境适应能力ppt课件课件19六、管理的因素：十大因素六、管理的因素：十大因素管理是在一个组织系统中进行的，系统管理是在一个组织系统中进行的，系统是由若干因素（要素）按一定结构组成的。是由若干因素（要素）按一定结构组成的。管理主体：管理者、管理机构管理主体：管理者、管理机构 管理中介：管理工具和管理手段管理中介：管理工具和管理手段 管理客体：被管理者、财、物、时间、信息管理客体：被
14、管理者、财、物、时间、信息 管理环境管理环境 管理的核心：人和人的积极性管理的核心：人和人的积极性ppt课件课件20七、成功的管理者与有效的管理者七、成功的管理者与有效的管理者成功的管理者：提升最快的管理者成功的管理者：提升最快的管理者有效的管理者：绩效最佳的管理者有效的管理者：绩效最佳的管理者对晋升是基于绩效的传统假设，提出了对晋升是基于绩效的传统假设，提出了挑战。它生动说明：社交和施展政治技挑战。它生动说明：社交和施展政治技巧在组织中更快提升的重要作用。巧在组织中更快提升的重要作用。ppt课件课件21沟通29%传统管理 32%网络联系 19%人力资源管理 29%沟通28%传统管理 13%网
15、络联系 48%人力人力资源管理资源管理 11%沟通44%传统管理 19%网络联系 11%人力资源管理 26%平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者有效的管理者有效的管理者ppt课件课件22第二专题第二专题 管理理论发展过程管理理论发展过程 一、管理从一、管理从19世纪末才开始形成一门世纪末才开始形成一门科学，但管理的思想和实践已经存在科学，但管理的思想和实践已经存在了数千年。管理理论发展大致可以划了数千年。管理理论发展大致可以划分为分为3个阶段。个阶段。第一阶段：第一阶段：19世纪末，古典管理
16、理论世纪末，古典管理理论第二阶段：第二阶段：20世纪世纪20年代，行为科学理论年代，行为科学理论第三阶段：第三阶段：20世纪世纪50年代，现代管理理论年代，现代管理理论 “丛林丛林”ppt课件课件23二、古典管理理论二、古典管理理论1、泰勒的科学管理理论、泰勒的科学管理理论“科学管理之父科学管理之父”，1911年年科学管科学管理原理理原理，“泰勒制泰勒制”泰勒制的核心是如何提高劳动生产率。泰勒制的核心是如何提高劳动生产率。理论主要观点：理论主要观点：（1）工作标准化）工作标准化2）“经济人经济人”思想思想（3）管理者与管理职能从生产中大量分离）管理者与管理职能从生产中大量分离（4）劳资双方进行
17、一场）劳资双方进行一场“精神革命精神革命”，“大饼原理大饼原理”ppt课件课件242、法约尔的一般管理理论、法约尔的一般管理理论“行政管理之父行政管理之父”管理的管理的5个职能：计划、组织、指挥、协个职能：计划、组织、指挥、协调、控制调、控制管理的管理的14条原则条原则“法约尔桥法约尔桥”对古典管理理论的评价？对古典管理理论的评价？ppt课件课件25三、行为科学理论三、行为科学理论1、行为科学理论产生的时代背景、行为科学理论产生的时代背景2、梅奥（、梅奥（Mayo）的）的“霍桑实验霍桑实验”及人际及人际关系学说关系学说社会科学实验研究，社会科学实验研究，“霍桑效应霍桑效应”理论主要观点：理论主
18、要观点：（1）“社会人社会人”思想思想（2）非正式组织）非正式组织（3）满足工作的社会欲望，提高工人的满）满足工作的社会欲望，提高工人的满足度（士气）足度（士气）ppt课件课件263、马斯洛、马斯洛(Maslow)的需要层次理论的需要层次理论4、赫茨伯格、赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论的双因素理论激励因素和保健因素激励因素和保健因素5、麦格雷戈、麦格雷戈(Mcgregor)的的XY理论理论莫尔斯莫尔斯(Morse)的超的超Y理论：复杂人性理论：复杂人性人性的博弈人性的博弈大内大内(Ouchi)的的Z理论：劳资双方的利理论：劳资双方的利益是一致的，两者的积极性可融为一体益是一致的，两者
19、的积极性可融为一体6、大量的激励理论、大量的激励理论7、领导行为方式理论、领导行为方式理论ppt课件课件27四、现代管理理论四、现代管理理论“丛林丛林”1、决策理论学派、决策理论学派代表人物西蒙代表人物西蒙(Simon)，1978年诺贝尔年诺贝尔经济学奖获得者。经济学奖获得者。管理就是决策管理就是决策程序性决策和非程序性决策程序性决策和非程序性决策2、管理科学学派、管理科学学派用自然科学的方法定量的研究管理用自然科学的方法定量的研究管理运筹学、系统工程学、数理统计、模型、运筹学、系统工程学、数理统计、模型、计算机模拟计算机模拟ppt课件课件283、权变理论学派、权变理论学派管理的方式方法要随着
20、情况的不同而改变管理的方式方法要随着情况的不同而改变情景因素（权变因素）情景因素（权变因素）IF.THEN.的思维和话语方式的思维和话语方式4、经验主义学派、经验主义学派代表人物：德鲁克代表人物：德鲁克(Drucker)成功的管理者和组织的经验是最值得借成功的管理者和组织的经验是最值得借鉴的，因此重点分析许多管理人员的经鉴的，因此重点分析许多管理人员的经验，并加以系统化、理论化。验，并加以系统化、理论化。ppt课件课件29五、中国传统管理思想五、中国传统管理思想1、中国古代的诸子百家中国古代的诸子百家 儒家、道家、法家、兵家儒家、道家、法家、兵家一、内圣外王，仁者爱人，守经达变，知行合一一、内
21、圣外王，仁者爱人，守经达变，知行合一 孔子的管理思想孔子的管理思想二、无为而治二、无为而治老子的管理思想老子的管理思想三、法制天下三、法制天下韩非子的管理思想韩非子的管理思想四、兵法经营四、兵法经营孙子兵法孙子兵法的管理思想的管理思想ppt课件课件302、中国传统管理思想要点、中国传统管理思想要点（1）顺道）顺道（2）重人）重人（3）人和）人和（4）守信）守信（5）利器）利器（6）求实）求实（7）对策）对策（8）节俭）节俭（9）法制）法制（10）集体（系统）集体（系统）ppt课件课件313、中国传统管理文化、中国传统管理文化（1）人本观）人本观以民为贵、人性本善、仁者爱人以民为贵、人性本善、仁
22、者爱人（2）和谐观）和谐观以和为贵、和而不同、和而不流以和为贵、和而不同、和而不流（3）中庸观）中庸观中正不偏、把握中度、权宜应变中正不偏、把握中度、权宜应变（4）义利观）义利观君子爱财、取财有道君子爱财、取财有道台湾曾仕强，台湾曾仕强，中国式管理中国式管理ppt课件课件32作业：作业：请叙述并评论你感兴趣的某一个请叙述并评论你感兴趣的某一个管理理论（思想）。管理理论（思想）。ppt课件课件33第二专题管理的基本原理与方法第二专题管理的基本原理与方法五大原理：系统原理、人本原理、责五大原理：系统原理、人本原理、责任原理、动态原理、效益原理任原理、动态原理、效益原理一、系统原理一、系统原理1、系
23、统是由相互联系，相互作用的要素所、系统是由相互联系，相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体。系统构成的具有特定功能的有机整体。系统无处不在，任何管理活动都是在一个系无处不在，任何管理活动都是在一个系统中进行的。统中进行的。2、系统的相关概念：功能、要素、结构、系统的相关概念：功能、要素、结构、层次、系统工程层次、系统工程ppt课件课件343、系统原理的整体思想、系统原理的整体思想整体大于各要素（孤立部分）之和。整体大于各要素（孤立部分）之和。112系统原理的整体性思想要求我们把重系统原理的整体性思想要求我们把重点放在系统整体上，追求整体效应、整点放在系统整体上，追求整体效应、整体最优，有
24、时要以牺牲局部（要素）的体最优，有时要以牺牲局部（要素）的最优为代价。最优为代价。案例：体育与社会案例：体育与社会运动训练中的拔苗助长运动训练中的拔苗助长管理过程中的管理过程中的“整分合整分合”整体分解合作（协作），从系统整体分解合作（协作），从系统整体出发，归宿还在整体上整体出发，归宿还在整体上ppt课件课件35二、人本原理二、人本原理1、人本原理指一切管理均以调动人的积极性，、人本原理指一切管理均以调动人的积极性，做好人的工作为根本。这是由管理的核心所决做好人的工作为根本。这是由管理的核心所决定的。定的。苏东水说：管理学是人为为人学。尊重人、依苏东水说：管理学是人为为人学。尊重人、依靠人、
25、发展人、为了人是人本原理的基本内容靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。和特点。案例：米卢的案例：米卢的“快乐足球快乐足球”马家军的悲剧马家军的悲剧2、动力原则、动力原则三种动力：物质动力、精神动力、信息动力三种动力：物质动力、精神动力、信息动力3、激励原则当代管理理论的热点、激励原则当代管理理论的热点ppt课件课件36三、责任原理三、责任原理1、管理要挖掘人的潜力，就必须在合理、管理要挖掘人的潜力，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。相应的责任。2、责任原理运
26、用的要点：、责任原理运用的要点：（1）在合理分工基础上明确职责。挖掘人）在合理分工基础上明确职责。挖掘人的潜能的最好办法是明确每个的职责。的潜能的最好办法是明确每个的职责。（2）能力、职责、权限、利益之间的等边）能力、职责、权限、利益之间的等边三角形定理。三角形定理。（3）奖惩分明、及时、公正）奖惩分明、及时、公正责任的界定比较难责任的界定比较难 ppt课件课件37四、动态原理四、动态原理 1、管理是灵活的、丰富多彩的、富于变化、管理是灵活的、丰富多彩的、富于变化的，要根据系统所处的内外条件变化而有的，要根据系统所处的内外条件变化而有针对性地不断调整，不存在普遍适用的所针对性地不断调整，不存在
27、普遍适用的所谓最好的管理方法和管理模式。谓最好的管理方法和管理模式。案例：变化中的广州体院案例：变化中的广州体院运动训练中不断成长的运动员运动训练中不断成长的运动员变与不变？变与不变？ppt课件课件38五、效益原理五、效益原理1、效益效率效果、效益效率效果效益产出（经济、社会）效益产出（经济、社会）/投入投入 案例：举国体制有何不好？案例：举国体制有何不好？2、社会效益和经济效益、社会效益和经济效益如何评价社会效益？如何评价社会效益？体育是具有一定产业性质的社会主义体育是具有一定产业性质的社会主义事业，决定了体育要追求社会效益和经事业，决定了体育要追求社会效益和经济效益的结合。济效益的结合。案
28、例：天河体育中心该如何收费？案例：天河体育中心该如何收费？ppt课件课件39五大原理组成一个有机系统。管五大原理组成一个有机系统。管理的实质就是：从管理系统整体出发，理的实质就是：从管理系统整体出发，以人为本，通过确定责任，动态地不以人为本，通过确定责任，动态地不断调整，以达到一定的效益。断调整，以达到一定的效益。ppt课件课件40管理的方法管理的方法管理哲学管理哲学管理基本方法：法律、行政、经济、宣教管理基本方法：法律、行政、经济、宣教管理技术管理技术管理技巧与艺术管理技巧与艺术ppt课件课件41一、管理哲学一、管理哲学1、管理哲学就是关于管理的世界观和方法、管理哲学就是关于管理的世界观和方
29、法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。论，管理主客体矛盾运动规律的科学。管理者对管理的认知理解、，对世界、管理者对管理的认知理解、，对世界、社会和人的价值观深深地影响着其管理社会和人的价值观深深地影响着其管理行为。行为。2、包括：管理辩证法、管理认识论、管理、包括：管理辩证法、管理认识论、管理文化、管理的科学价值观等内容。文化、管理的科学价值观等内容。ppt课件课件42二、管理的基本方法二、管理的基本方法（一）法律方法（一）法律方法1、法律方法中的、法律方法中的“法律法律”不仅指国家和行政部不仅指国家和行政部门制定的法律、法规，还包括了组织内部所制门制定的法律、法规，还包括了组织内部所制定的各种
30、规章制定。定的各种规章制定。建章立制是一切管理的基础性工作。建章立制是一切管理的基础性工作。2、特点：严肃性、规范性、强制性、特点：严肃性、规范性、强制性ppt课件课件43（二）行政方法（二）行政方法1、行政方法的实质是通过行政组织中的职、行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理，上级指挥下级，务和职位来进行管理，上级指挥下级，下级服从上级。下级服从上级。表现为各种命令、决议、表现为各种命令、决议、指示、通知等。指示、通知等。2、特点：权威性、强制性、垂直性（纵向、特点：权威性、强制性、垂直性（纵向性）、具体性（针对性）、无偿性性）、具体性（针对性）、无偿性3、行政方法管理迅速有力
31、，但易产生人治，、行政方法管理迅速有力，但易产生人治，忽视被管理者的积极性。忽视被管理者的积极性。4、“法治法治”与与“人治人治”寓人治于法治寓人治于法治ppt课件课件44（三）经济方法（三）经济方法1、特点：间接性、有偿性、激励性、特点：间接性、有偿性、激励性、2、具体手段：价格、税收、信贷、奖金与、具体手段：价格、税收、信贷、奖金与罚金、经济合同、承包罚金、经济合同、承包案例：体育赞助中的税前列支案例：体育赞助中的税前列支ppt课件课件45（四）宣传教育方法（四）宣传教育方法1、宣传教育方法让被管理者主动、自觉地认识、宣传教育方法让被管理者主动、自觉地认识和接受，是其他管理方法的有效补充。
32、和接受，是其他管理方法的有效补充。2、特点：先行性、滞后性、疏导性、灵活性、特点：先行性、滞后性、疏导性、灵活性3、内容：人生观及道德教育、爱国主义和集体、内容：人生观及道德教育、爱国主义和集体义教育、民主法制纪律教育、科学文化教育、义教育、民主法制纪律教育、科学文化教育、组织文化教育组织文化教育4、方式：媒介宣传、先进人物、角色扮演、拓、方式：媒介宣传、先进人物、角色扮演、拓展训练等展训练等理情结合、理法结合、理实结合、理趣结合、理情结合、理法结合、理实结合、理趣结合、理利结合理利结合ppt课件课件46三、管理的技术方法三、管理的技术方法1、应用自然科学、工程技术科学定量地研究管、应用自然科
33、学、工程技术科学定量地研究管理，更多地体现了管理的科学性一面。理，更多地体现了管理的科学性一面。2、各类技术主要包括：信息技术、决策技术、各类技术主要包括：信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术等。计划技术、组织技术、控制技术等。3、特点：客观性、规律性、精确性、动态性、特点：客观性、规律性、精确性、动态性例如：例如：ABC分类法（分类法（80/20法则）；法则）；运筹学：线性规划、概率论与数理统计、盈亏运筹学：线性规划、概率论与数理统计、盈亏平衡分析、边际分析平衡分析、边际分析ppt课件课件47 ABC分类法分类法80/20法则法则ABC分类法又称为重点管理法或巴雷特法，分类法又称
34、为重点管理法或巴雷特法，是一种分类管理、重点控制的管理技术。是一种分类管理、重点控制的管理技术。“关键的少数与次要的多数关键的少数与次要的多数”特征数量时间资源分配特征数量时间资源分配A类重要的类重要的2030%6080%B类一般的类一般的3040%2040%C类次要的类次要的4050%0 ABC分类法工作思路流程图流程图分类法工作思路流程图流程图 案例：运动项目可以这样分类？案例：运动项目可以这样分类？ppt课件课件48四、管理的技巧与艺术四、管理的技巧与艺术特别体现在管理的领导职能中，如人际关特别体现在管理的领导职能中，如人际关系、协调、沟通、激励、谈话等。系、协调、沟通、激励、谈话等。案
35、例：袁伟民的执教之道案例：袁伟民的执教之道.doc 迟尚斌的迟尚斌的“深足风波深足风波”如何开会？如何开会？罗伯特议事规则罗伯特议事规则五、各种管理方法综合运用五、各种管理方法综合运用ppt课件课件49 第三专题管理职能（计划）第三专题管理职能（计划）计划工作是一座桥梁，它把我们所处的计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。（哈罗德一天堑。（哈罗德.孔茨）孔茨）ppt课件课件50一、目标与目标管理一、目标与目标管理（一）目标是计划的核心。（一）目标是计划的核心。“SMART目标目标”：specific(具体的具体的)
36、、measureable(可测量的可测量的)、achievable(能达到能达到的、挑战的的、挑战的)、relevant(相关的相关的)、time-bound(规定时间规定时间)（二）目标管理（二）目标管理 MBO(management by objective)1、目标管理是德鲁克、目标管理是德鲁克1954年提出的，它的吸引年提出的，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。织单位和每个成员目标的有效方式。ppt课件课件512、目标管理是重视结果（目标）而非过程的管、目标管理是重视结果（目标）而非过程的管理，充分调
37、动执行者的积极性和能动性。是一种理，充分调动执行者的积极性和能动性。是一种强调参与、民主和自我控制的管理方法。强调参与、民主和自我控制的管理方法。3、目标管理的过程：确定目标、目标展开、目、目标管理的过程：确定目标、目标展开、目标实施、目标考核标实施、目标考核目标管理展开图、目标管理卡目标管理展开图、目标管理卡ppt课件课件52目标管理的最突出的特点是强调（）。目标管理的最突出的特点是强调（）。A成果管理和自我控制成果管理和自我控制 B过程管理和全面控制过程管理和全面控制 C计划与执行相分离计划与执行相分离 D自我考评和全面控制自我考评和全面控制ppt课件课件53二、计划二、计划（一）计划的类
38、型（一）计划的类型54预算：数字化的计划 计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体ppt课件课件55（二）计划的编制过程（二）计划的编制过程“先长后短先长后短”、”先上后下先上后下”、“远粗近细远粗近细”“从抽象到具体从抽象到具体”滚动计划法：一种定期修订未来计划滚动计划法：一种定期修订未来计划的方法。计划是一个的方法。计划是一个“远粗近细远粗近细”不断调不断调整的持续活动。整的持续活动。计划是否可有可无？计划是否可有可无？ppt课件课件56 计划制定中的滚动计划法是动态的和计划制定中的滚动计划法是动态的和灵活的，它的主要特点是（）灵活的，它的主要
39、特点是（）A按前期计划执行情况和内外环境变按前期计划执行情况和内外环境变化，定期修订已有计划化，定期修订已有计划B不断逐期向前推移，使短、中、长期不断逐期向前推移，使短、中、长期考虑有机结合考虑有机结合C按近细远粗的原则来制定，避免对不按近细远粗的原则来制定，避免对不确定性远期的过早过死安排确定性远期的过早过死安排D以上三方面都是以上三方面都是ppt课件课件57（三）战略性计划（三）战略性计划1、战略性计划是指应用于整体组织的，为、战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。组织在环境中的地位的计划。2、战略性
40、计划的内容结构、战略性计划的内容结构 包括：现状与环境、指导思想、目标包括：现状与环境、指导思想、目标与任务、措施与步骤与任务、措施与步骤案例：案例：全民健身计划纲要（全民健身计划纲要（20012005）实施计划实施计划学校体育工作计划学校体育工作计划.docppt课件课件58（四）战术性计划（四）战术性计划 战术性计划指规定总体目标如何实现的细节战术性计划指规定总体目标如何实现的细节的计划。较短时期内的行动方案。的计划。较短时期内的行动方案。“6W”：why,who,where,when,what,how人员安排、经费预算、工作程序人员安排、经费预算、工作程序案例：案例：活动计划案例活动计划
41、案例.docppt课件课件59（五）常用的计划工具与技术（五）常用的计划工具与技术目标管理、滚动计划法、目标管理、滚动计划法、ABC分类法分类法网络计划图、甘特图、负荷图网络计划图、甘特图、负荷图预测技术预测技术ppt课件课件60ppt课件课件61ppt课件课件62三、决策三、决策1、决策即方案选优，它贯穿于整个的管理、决策即方案选优，它贯穿于整个的管理活动中。活动中。传统决策与现代决策：传统决策与现代决策：主体由个人向集体主体由个人向集体过程由主观向程序化过程由主观向程序化“谋谋”“”“断断”“”“行行”相分离相分离决策技术手段的运用决策技术手段的运用ppt课件课件632、决策的类型、决策的
42、类型1、最优决策和满意决策、最优决策和满意决策2、理性决策、直觉决策、有限理性决策、理性决策、直觉决策、有限理性决策3、程序化决策和非程序决策、程序化决策和非程序决策程序化决策：能够运用例行方法解决的重复程序化决策：能够运用例行方法解决的重复性决策。性决策。4、个人决策和集体决策、个人决策和集体决策集体决策方法：头脑风暴法、名义小组法、德集体决策方法：头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法尔菲法5、确定型决策、风险型决策、不确定型决策、确定型决策、风险型决策、不确定型决策决策的权变因素？决策的权变因素？ppt课件课件64 第三专题第三专题 管理职能（组织）管理职能（组织）组织的两个含义：组织的两个含
43、义：1、名词的组织：社会单位实体组织结构、名词的组织：社会单位实体组织结构设计设计2、动词的组织：运行的动态过程资源配、动词的组织：运行的动态过程资源配置置ppt课件课件65 第一节组织结构设计第一节组织结构设计一、组织结构设计的任务（内容）一、组织结构设计的任务（内容）1、提供组织结构系统图、提供组织结构系统图 统一指挥原则统一指挥原则2、编制职位说明书：该管理职务的工作内、编制职位说明书：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，担任该职务须拥有的基本职务的关系，担任该职务须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题素质、技术知识、
44、工作经验、处理问题的能力等条件。的能力等条件。案例：案例：广州亚运会组织结构图及职位说明广州亚运会组织结构图及职位说明书书ppt课件课件66 汪力是一民营企业的职员，他工作汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？致这一现象的最本质原因？A该公司在组织设计上采取了职能式该公司在组织设计上采取了职能式结构结构B该公司在组织运作中出现了越级指挥该公司在组织运作中出现了越级指挥问题问题C该公司的组织层次设计过多该公司的组织层次设计过多D该公司组织运行中有
45、意或无意地违背该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则了统一指挥原则ppt课件课件67二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次1、管理幅度：一个管理者能够直接有效地指挥、管理幅度：一个管理者能够直接有效地指挥下级人员的数量下级人员的数量。2、管理幅度有一定的有效范围，在组织规模一、管理幅度有一定的有效范围，在组织规模一定的条件下，它与管理层次成反比关系。定的条件下，它与管理层次成反比关系。两种组织结构形态：锥形结构、扁平结构两种组织结构形态：锥形结构、扁平结构管理幅度的权变因素？管理幅度的权变因素？3、当代组织结构设计的思想是：组织结构扁平、当代组织结构设计的思想是：组织结构扁平化化
46、案例：老福特的管理幅度案例：老福特的管理幅度“一汽一汽”的庞大机构的庞大机构ppt课件课件68 某公司随着经营规模的扩大，其由总某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直接管理的营销队伍人数也从经理直接管理的营销队伍人数也从3人增人增加到近加到近100人，最近，公司发现营销人员人，最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于（）。大可能在于（）。A营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况营销人员太多，产
47、生了鱼龙混杂的情况B总经理投入的管理时间不够，致使营销总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法人员产生了看法C总经理的管理幅度太宽，以至于无法对总经理的管理幅度太宽，以至于无法对营销队伍实行有效的管理营销队伍实行有效的管理D营销队伍的管理层次太多，使得总经理营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通无法与营销人员实现有效的沟通ppt课件课件69三、集权和分权三、集权和分权1、处理好集权与分权的关系，找好平衡点是管、处理好集权与分权的关系，找好平衡点是管理的一个核心问题。理的一个核心问题。集权和分权的权变因素？集权和分权的权变因素？2、分权是当代管理学的重要思想，要敢
48、于分权、分权是当代管理学的重要思想，要敢于分权和授权。和授权。3、分权的两个途径：、分权的两个途径：制度分权：组织设计中的权力分配，在组织设制度分权：组织设计中的权力分配，在组织设计中完成。计中完成。授权：领导者在工作中将自己的权力和责任的授权：领导者在工作中将自己的权力和责任的一部分和全部，在一定阶段委授给下级。在组一部分和全部，在一定阶段委授给下级。在组织实施中完成，是一种领导艺术。织实施中完成，是一种领导艺术。案例：英阿案例：英阿“马岛之战马岛之战”中的授权中的授权ppt课件课件70四、直线与参谋四、直线与参谋1、从职权关系的角度来理解，直线管理人、从职权关系的角度来理解，直线管理人员拥
49、有指挥和命令的权力，而参谋则是员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的。作为直线的助手来进行工作的。2、处理好参谋与下级直线的关系。为了确、处理好参谋与下级直线的关系。为了确保参谋人员作用的合理发挥，授予他们保参谋人员作用的合理发挥，授予他们必要的职能权力往往是必须的。必要的职能权力往往是必须的。案例：案例：能干的秘书能干的秘书.docppt课件课件71五、常用的组织结构类型五、常用的组织结构类型（1）直线式）直线式（2）职能式）职能式（3）直线职能式）直线职能式（4）事业部式）事业部式（5）矩阵式）矩阵式（6）工作团队）工作团队（7）网络结构）网络结构（8）委员会组织）委
50、员会组织（9）现代公司法人治理结构）现代公司法人治理结构ppt课件课件72厂长厂长车间主任车间主任 车间主任车间主任 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 1.直线制组织结构直线制组织结构 ppt课件课件73厂厂 长长职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 2.职能制组织结构职能制组织结构 ppt课件课件74厂厂 长长职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任
