1、 TWI标准教材标准教材2022-11-282 TWI(Training With Industry)是一套专是一套专门用于协助制造业现场管理人员，理解门用于协助制造业现场管理人员，理解工作章法、提升工作改善、教导和督导工作章法、提升工作改善、教导和督导能力、维持人际关系的标准教材。能力、维持人际关系的标准教材。所以，它包含以下三大课题：所以，它包含以下三大课题：1)工作方法工作方法：2)工作教导工作教导：3)工作关系：工作关系：我们将使用三天的时间进行培训我们将使用三天的时间进行培训，让您让您具备这三大课题的执行能力具备这三大课题的执行能力。2022-11-283内容一内容一内容二内容二第一
2、节第一节 课程说明课程说明 工作章法工作章法 工作教导工作教导的重要性的重要性 了解人性了解人性掌握人心掌握人心第二节第二节 工作改善工作改善 工作教导工作教导的四阶段的四阶段 情绪管理情绪管理第三节第三节 问题分析问题分析与解决与解决 工作分解工作分解的方法的方法 人际沟通人际沟通的技巧的技巧第四节第四节 教导的计教导的计划与实施划与实施 领导统驭领导统驭与影响力与影响力2022-11-284v 课程中：课程中：学习态度和精神学习态度和精神课程中的互动热情和团队精神课程中的互动热情和团队精神课程中的讨论和作业成绩课程中的讨论和作业成绩v 课程后：课程后：课后的实际应用情况课后的实际应用情况工
3、作绩效的进步情况工作绩效的进步情况進行書面測試的考核進行書面測試的考核2022-11-2852022-11-286管理：是一种有效运用资源管理：是一种有效运用资源(尤其是人力资尤其是人力资源源)以完成受命任务的活动和过程以完成受命任务的活动和过程有效有效 =效果效果(用对资源用对资源)+)+效率效率(用最少的用最少的投入获得最大的产出投入获得最大的产出)管管理理者者资资源源运用运用任任务务达成达成效果效果效率效率2022-11-287管管理理者者资资源源运用运用任任务务达成达成人力资源人力资源设施设备设施设备工具物料工具物料技术方法技术方法时间精力时间精力知识经验知识经验.产量产量进度进度品质
4、品质成本成本安全安全士气士气能力三要素能力三要素：工作工作知识知识？工作工作技能技能？工作工作态度态度？2022-11-288从管理运作逻辑说起从管理运作逻辑说起2.2.手段手段(技术管理技术管理)策划策划7.7.反馈反馈考核考核探索探索1.1.目的目的巩固巩固纪律循环纪律循环(日常管理日常管理)改善循环改善循环(变革管理变革管理)5.5.结果结果(绩效管理绩效管理)3.3.执行执行/4./4.监控监控投入投入产出产出6.6.修訂修訂2022-11-289管理运作逻辑管理运作逻辑1.1.识别目的：识别目的：对新老顾客的价值主张持续保持高度关注，藉对新老顾客的价值主张持续保持高度关注，藉此识别市
5、场商机，掌握发展机遇；此识别市场商机，掌握发展机遇；2.2.形成手段形成手段：策划并形成能够实现顾客价值主张的管理策划并形成能够实现顾客价值主张的管理/技术系统技术系统 (最佳实践的积累平台最佳实践的积累平台)；3.3.交付执行交付执行：组织培训或自我学习组织培训或自我学习、将已积累形成的最佳将已积累形成的最佳实践的制度章法交付执行实践的制度章法交付执行；4.4.监控纪律监控纪律：监控执行过程监控执行过程、维护纪律尊严维护纪律尊严；5.5.考核结果考核结果：追踪、测评和监控执行成果追踪、测评和监控执行成果；6.6.持续改进持续改进：根据执行结果探索肇因根据执行结果探索肇因、研拟并实施对策研拟并
6、实施对策、核核实效果实效果；7.7.反馈经验反馈经验：向向最佳实践积累平台最佳实践积累平台持续不断反馈持续不断反馈、积累积累最佳实践经验最佳实践经验。v第第3 3 第第7 7项就是班组长项就是班组长(执行者执行者)的工作使命的工作使命。2022-11-2810 在这样的管理运作逻辑之下在这样的管理运作逻辑之下 班组长应承担的工作使命班组长应承担的工作使命1.1.承接并充分理解：来自于最佳实践积累平台承接并充分理解：来自于最佳实践积累平台(管理管理/技术系统技术系统)的相关文件、规范和要求，的相关文件、规范和要求，如发现问题，应立即向这个平台反馈自己的疑如发现问题，应立即向这个平台反馈自己的疑点
7、和改善意见。点和改善意见。2.2.透过工作教导、领导和督导等技巧的运用，来透过工作教导、领导和督导等技巧的运用，来保证这些目前最佳实践经验能够被部属所保证这些目前最佳实践经验能够被部属所理解、接受、承诺遵守和执行。理解、接受、承诺遵守和执行。3.3.生产任务的承接、布署、执行、监控、纠偏，生产任务的承接、布署、执行、监控、纠偏，和对结果做评价、考核。和对结果做评价、考核。4.4.根据执行结果总结经验根据执行结果总结经验、探索差异探索差异、持续改进，持续改进，并向实践平台持续反馈改善成果。并向实践平台持续反馈改善成果。2022-11-2811 执行这些工作使命时执行这些工作使命时 班组长应具备的
8、班组长应具备的两知三技两知三技 (两项知识两项知识、三项技巧三项技巧)1.1.岗位上的职责知识岗位上的职责知识2.2.工作上的专业知识工作上的专业知识3.3.工作教导的技巧工作教导的技巧4.4.工作督导和领导工作督导和领导的技巧的技巧5.5.工作改善的技巧工作改善的技巧2022-11-2812班组长应具备的两项知识班组长应具备的两项知识(1)(1)(1)(1)岗位上的职责知识：岗位上的职责知识：班组长必须熟悉关于自身岗位的责任与权限，知道自己应该作些什么、不该做些什么。例如有关公司的发展方向、经营方针与目标、岗位责任说明书、管理程序、规章、协约、合同、安全规范、内部各部门的运作关系等从事工作所
9、需的职责方面的知识。2022-11-2813班组长应具备的两项知识班组长应具备的两项知识(2)(2)(2)(2)工作上的专业知识：工作上的专业知识：在个别职务上所必须具备的专业知识。例如有关材料、机械、工具、工程、工艺、工作方法、工作上必要的技术种类等的知识。2022-11-2814班组长应具备的三项技巧班组长应具备的三项技巧（1 1）工作教导的技巧：）工作教导的技巧：使作业人员经由训练获得优良工作能力的技巧。良好的教导，可以降低不良、减少返工和浪费、减少意外灾害、减少工具设备的损坏。（2 2）工作督导和领导的技巧：）工作督导和领导的技巧：一方面严格要求和督导作业人员遵守工艺纪律，一方面发挥影
10、响力，改进人际关系，使作业人员乐于同心协力的技巧。（3 3）工作改善的技巧：）工作改善的技巧：针对现行的工作方法、工艺技术，加以理解、分析、发现问题、主动反馈、接收提案、甚至自行改善的技巧。2022-11-28152022-11-2816改善的最终目的是改善的最终目的是：为了提高企业的市场竞争力为了提高企业的市场竞争力！企业企业的的竞争力从哪里来？竞争力从哪里来？顾客顾客在乎在乎什么？什么？我们我们该该怎怎么做？么做？对手对手能力如何能力如何？竞争三要素竞争三要素吸引吸引争夺争夺比对比对/分析分析2022-11-2817为了提高公司的市场竞争力为了提高公司的市场竞争力，我我们应该们应该：优先关
11、注优先关注/做好哪些事情？做好哪些事情？邀请大家热情讨论！邀请大家热情讨论！提示：从顾客在乎什么？和与竞争对手提示：从顾客在乎什么？和与竞争对手的能力做比较？两个方向思考！的能力做比较？两个方向思考！2022-11-2818追求卓越的必经过程追求卓越的必经过程以实现顾客期望要求以实现顾客期望要求(QCDS)QCDS)为最高指导原则为最高指导原则，设计所有营运活动的运作逻辑设计所有营运活动的运作逻辑/章法章法，并持续在并持续在这个制度平台之上不断积累日常的最佳实践这个制度平台之上不断积累日常的最佳实践经验直到趋近完美经验直到趋近完美。这些技术文件为支持班组长执行工作提供最有这些技术文件为支持班组
12、长执行工作提供最有效的指导，由于班组长是这些文件最直接的使效的指导，由于班组长是这些文件最直接的使用者，换句话说，只有班组长才是最了解这些用者，换句话说，只有班组长才是最了解这些文件的优缺点的人。文件的优缺点的人。所以，持续向这个管理所以，持续向这个管理/技术系统平台反馈最佳技术系统平台反馈最佳实践经验以支持它的不断成熟和进化，是班组实践经验以支持它的不断成熟和进化，是班组长的最优先职责之一。长的最优先职责之一。2022-11-2819工作方法的六个改善时机工作方法的六个改善时机 执行执行力力肇因肇因分析分析再发预防对策再发预防对策对对系统系统的的意见反馈意见反馈执行力的执行力的自我提升自我提
13、升执行缺失的执行缺失的自我整改自我整改把造成把造成结果结果远比预期还好的远比预期还好的新经验新发现总结给管理新经验新发现总结给管理/技术系统技术系统上上目的目的实现：品质实现：品质/成本成本/速度等竞争优势速度等竞争优势系统系统整改整改(提案改善提案改善)结果结果(+)(+)(-)(-)手段手段(管理管理/技术系统技术系统)(最佳实践经验的积累平台最佳实践经验的积累平台)2022-11-2820 向向最佳实践经验积累平台最佳实践经验积累平台 反馈改善意见的四个时机反馈改善意见的四个时机1.1.当班组长首次当班组长首次接收到新的作业文件接收到新的作业文件(尤其是在新产尤其是在新产品试生产及量产初
14、期品试生产及量产初期)时时;2.2.班组长本身或部属在任务班组长本身或部属在任务执行过程中执行过程中，对作业文对作业文件发现问题、提出质疑或建议时件发现问题、提出质疑或建议时;3.3.当任务当任务执行结果执行结果远比预期还好远比预期还好，且经过分析之后且经过分析之后有新发现可反馈时有新发现可反馈时;4.4.当任务当任务执行结果执行结果达不到预期目标达不到预期目标，且经过分析之且经过分析之后有新发现可反馈时后有新发现可反馈时;v以上四种情况，班组长应向上级或管理以上四种情况，班组长应向上级或管理/技术系统技术系统的管理部门提出反馈；的管理部门提出反馈；2022-11-2821如何获得有关执行结果
15、的反馈如何获得有关执行结果的反馈2022-11-2822班组长自我总结班组长自我总结/整改的三个时机整改的三个时机1.1.班组长本身或部属在任务执行过程中班组长本身或部属在任务执行过程中，发现对结果将造成影响的问题出现时发现对结果将造成影响的问题出现时；2.2.当任务执行结果远比预期还好当任务执行结果远比预期还好，且经过且经过分析之后有新发现、新经验可自我总结分析之后有新发现、新经验可自我总结/整改时整改时；3.3.当任务执行结果达不到预期目标当任务执行结果达不到预期目标，且经且经过分析之后有新发现、新经验可自我总过分析之后有新发现、新经验可自我总结结/整改时整改时；v 以上三种情况，班组长应
16、自我总结、自以上三种情况，班组长应自我总结、自我整改，以提升自己的任务执行能力。我整改，以提升自己的任务执行能力。2022-11-28232022-11-2824什么是问题？什么是问题？认为有疑问的事认为有疑问的事感到困惑的事感到困惑的事引起争执的事情引起争执的事情有异常事态的事有异常事态的事脱离常态的事情脱离常态的事情不知达成方法时不知达成方法时意见分歧的事意见分歧的事相互争执的事相互争执的事有障碍或故障的事有障碍或故障的事照现状、无法达成目标照现状、无法达成目标的事的事对现在及未来的危机对现在及未来的危机缺乏整合的事缺乏整合的事不适应的事不适应的事不舒适的事不舒适的事感到不安的事感到不安的
17、事不和谐的事不和谐的事不充分的事不充分的事漫无条理的事漫无条理的事欠缺、缺乏、不足的事欠缺、缺乏、不足的事目标不明的事目标不明的事目标未达成的事目标未达成的事2022-11-2825问题问题是指实际状态与预定状态之间的差异，是指实际状态与预定状态之间的差异，也就是，预期目标与实际现状之间的差距；也就是，预期目标与实际现状之间的差距；是指已经出现或预期会出现非期待的状况、是指已经出现或预期会出现非期待的状况、状态，而必须解决的事情。状态，而必须解决的事情。当这种差异或差距已经出现或预期会出现当这种差异或差距已经出现或预期会出现的时候的时候，就是班组长出马解决问题、就是班组长出马解决问题、表表现现
18、才才华华的时候的时候。解决问题的前提是：解决问题的前提是：要能够发现问题要能够发现问题！对对看不到问题、故意掩盖问题的人看不到问题、故意掩盖问题的人而言，是不会有问题需要解决的！而言，是不会有问题需要解决的！2022-11-2826过去式过去式(问题解决型问题解决型)：过去某个时间，产生某种变过去某个时间，产生某种变因，造成目前困扰因，造成目前困扰。这是一种发现、分析和解决这是一种发现、分析和解决问题的能力。问题的能力。未来式未来式(愿望实现型愿望实现型)：希望达成某种目的，现希望达成某种目的，现在必须采取某种作为在必须采取某种作为。这是一种策划、执行与这是一种策划、执行与监控的能力。监控的能
19、力。产生某产生某种变化种变化希望希望把它把它拉回拉回正轨正轨所以产生所以产生差距差距/脱序脱序现在现在过去过去拉回原来水平拉回原来水平希望希望施加施加某种某种影响影响让它让它产生产生某种某种变化变化达到未来期望水平达到未来期望水平现在现在未来未来2022-11-2827管理者的问题意识管理者的问题意识v 问题意识的定义：问题意识的定义：对解决问题的警觉与意愿对解决问题的警觉与意愿 对组织、工作职场问题的感觉性对组织、工作职场问题的感觉性 想弥补现状与应有状态之间的差距的意图想弥补现状与应有状态之间的差距的意图 向变革挑战的意愿向变革挑战的意愿 打破现状、达成目标的使命感打破现状、达成目标的使命
20、感 达成目标的强烈企图达成目标的强烈企图v 所以，问题意识就是：所以，问题意识就是：不满足于现有状态，有寻不满足于现有状态，有寻求积极向上作为的想法求积极向上作为的想法。也可以说是：对工作所。也可以说是：对工作所面对的危机、威胁、机遇的敏锐感觉及意识到自面对的危机、威胁、机遇的敏锐感觉及意识到自己就是应该采取对应措施的当事人的警觉性。己就是应该采取对应措施的当事人的警觉性。2022-11-2828把问题往后丢的后果把问题往后丢的后果正常成本正常成本更多的更多的返工成本返工成本更多的更多的救火成本救火成本日常日常营营销销/制造成本制造成本救火救火、防火防火、多余监多余监督、过度控制督、过度控制、
21、多余多余检验、投诉处理、退检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、货维修、商誉损失、顾客流失等顾客流失等连锁效应连锁效应扩大成本扩大成本！重工、返修、报废成本重工、返修、报废成本产生产生 一人错误百人一人错误百人忙忙的连锁效应的连锁效应：更多的更多的防火成本防火成本成本快速暴增成本快速暴增2022-11-2829创意创意思考思考(主观层次主观层次)定义问题定义问题构思构思对策对策寻寻找找问问题题问问题题明明确确化化找找寻寻原原因因确确认认原原因因实实施施改改善善案案确确认认效效果果事实依据事实依据(客观层次客观层次)发生发生/发现发现问题问题收集资料收集资料1 1收集资料收集资料2 2收集资料收集
22、资料3 3感觉有问题感觉有问题继续找继续找问题问题问题分析和解决的基本逻辑问题分析和解决的基本逻辑2022-11-2830分析和解决问题的步骤分析和解决问题的步骤1.1.采取应急措施防止事态扩大采取应急措施防止事态扩大，并核实效果并核实效果；2.2.必要时，可邀请当事人及相关人员必要时，可邀请当事人及相关人员，组建改善组建改善团队共同解决问题团队共同解决问题；3.3.定义问题的现状定义问题的现状、属性属性；并就问题的严重程度并就问题的严重程度决定改善的优先顺序决定改善的优先顺序，就问题被解决的可行性就问题被解决的可行性决定解决问题的程度决定解决问题的程度、目标和范围目标和范围；4.4.探索可能
23、肇因探索可能肇因、并就因果关系提出假设并就因果关系提出假设、采集采集数据数据、验证肇因验证肇因；5.5.构思对策、挑选对策构思对策、挑选对策；6.6.实施实施对策对策、验证效果验证效果；7.7.效果的巩固效果的巩固(防止再发防止再发)和扩散和扩散(水平展开水平展开)。2022-11-2831问题分析和解决的步骤问题分析和解决的步骤(一一)采取应急措施采取应急措施 立即采取应急措施立即采取应急措施，防防止止事态扩大事态扩大；应急措施可能应急措施可能是是：立即停产、紧急抢立即停产、紧急抢救救、围围堵乱源堵乱源、核实效果核实效果、向上通报等等向上通报等等在数分钟在数分钟甚至数秒钟之内就必须完成的一连
24、串甚至数秒钟之内就必须完成的一连串动作动作；应急措施应急措施有效有效只代表事态不再扩大，并只代表事态不再扩大，并不代表问题已经解决不代表问题已经解决，只要问题发生的原因只要问题发生的原因依然存在，就代表同样的问题还会再发生依然存在，就代表同样的问题还会再发生；所以光会救火还不够，找得到失火的原因并所以光会救火还不够，找得到失火的原因并有能力防止问题再度发生才是真本事！有能力防止问题再度发生才是真本事！2022-11-2832问题分析和解决的步骤问题分析和解决的步骤(二二)定义问题定义问题清楚地定义和描述问题是为了清楚地定义和描述问题是为了：1)1)识别和判断问题的急迫性、复杂性、严重性和权责关
25、识别和判断问题的急迫性、复杂性、严重性和权责关系系，可以可以协助我们更有效地决定协助我们更有效地决定由由谁谁来解决这个来解决这个问题问题和和改善的优先顺序改善的优先顺序；2)2)识别和判断问题的复杂性、严重性和识别和判断问题的复杂性、严重性和问题被解决的可问题被解决的可行性行性，可可以以协助我们更有效地协助我们更有效地决定问题被解决的程度决定问题被解决的程度、目标和范围目标和范围；3)3)采集采集现有和现有和5M5M的的4W2H4W2H相关的信息，可以相关的信息，可以协助我们更有协助我们更有效地决定进一步效地决定进一步探索问题发生原因探索问题发生原因的方向、方法的方向、方法和工具；和工具；20
26、22-11-2833 问题分析和解决的步骤问题分析和解决的步骤(三三)决定由决定由谁谁来解决这个问题来解决这个问题 就一个管理就一个管理/技术经验积累平台已经成型的企业而技术经验积累平台已经成型的企业而言，言，问题发生的原因问题发生的原因主要来自于两个方面：主要来自于两个方面：系统面系统面(系统本身有漏洞、盲点或缺陷系统本身有漏洞、盲点或缺陷)以及以及执行执行面面(执行过程有法不依、违章操作执行过程有法不依、违章操作、5M5M出现变异等出现变异等等等)；就执行面的问题而言就执行面的问题而言，有经验的班组长通常凭他有经验的班组长通常凭他的经验的经验和直觉和直觉，很快就能找到问题发生的原因很快就能
27、找到问题发生的原因，而而且且一般都一般都有有权力和权力和能力立即予以排除，这种问能力立即予以排除，这种问题通常由班组长按照常规处理题通常由班组长按照常规处理、留下纪录、或形留下纪录、或形成改善提案往上会报成改善提案往上会报；2022-11-2834 问题分析和解决的步骤问题分析和解决的步骤(三三)决定由决定由谁谁来解决这个问题来解决这个问题 但是有些但是有些问题问题由于由于：原因的发生地点；所需动用原因的发生地点；所需动用的资源不在他所管辖的权限范围之内的资源不在他所管辖的权限范围之内；或者或者因为因为问题延宕过久而且已经发展成复杂、严重、大范问题延宕过久而且已经发展成复杂、严重、大范围或高难
28、度的问题；或者问题本身是属于围或高难度的问题；或者问题本身是属于系统系统面面的问题；这种问题都不是班组长一己之力能的问题；这种问题都不是班组长一己之力能够解决的。够解决的。像这种问题就必须汇总资料、向上汇报像这种问题就必须汇总资料、向上汇报(请求请求支支援援或提出改善提案或提出改善提案)，并由上级决定由他亲自去，并由上级决定由他亲自去沟通协调处理、或邀请相关人员，组成沟通协调处理、或邀请相关人员，组成QITQIT团队团队共同解决。共同解决。2022-11-2835应向上反馈的问题及反馈路径应向上反馈的问题及反馈路径2022-11-2836 问题分析和解决的步骤问题分析和解决的步骤(四四)肇因分
29、析肇因分析肇因分析的肇因分析的过程过程通常被分解为：探索、假设、通常被分解为：探索、假设、验证三个步骤验证三个步骤；1)1)根据现有的操作纪录搜集信息，由执行面和根据现有的操作纪录搜集信息，由执行面和系统面分别探索各种可能原因系统面分别探索各种可能原因；2)2)按因果推理逻辑按因果推理逻辑，从各种可能的原因当中，从各种可能的原因当中，挑选挑选(假设假设)出最可能的肇因；出最可能的肇因；3)3)运用因果推理逻辑、实验或统计分析等方法运用因果推理逻辑、实验或统计分析等方法来检验您的假设来检验您的假设、确认真因。确认真因。2022-11-2837 就单一事件而言，事出必有因，它一定是：在就单一事件而
30、言，事出必有因，它一定是：在过过去某个时间，去某个时间，出现出现某个某个单一单一变因，变因，才突然脱离常才突然脱离常轨轨、形成形成差距差距、造成目前困扰造成目前困扰。过去某个时间过去某个时间点点，出出现现某种变因某种变因。消除成因消除成因，就能就能拉回正轨拉回正轨、恢复恢复正常正常。突然突然脱离常轨脱离常轨、形成形成差距差距、造成困扰造成困扰。过去过去回回到到原来原来正常的正常的水平水平问题的结构问题的结构 (单因单果型单因单果型)现在现在采取应急措施，采取应急措施，防止事态扩大。防止事态扩大。注意：注意：应急措施应急措施不能不能解决问题解决问题！水管事件水管事件2022-11-2838单因单
31、果型问题的解决原则单因单果型问题的解决原则1)1)优先识别优先识别时间拐点时间拐点：问题是从何时开始问题是从何时开始出现的出现的？然后再确定：问题发生的地点和然后再确定：问题发生的地点和覆盖的范围。覆盖的范围。2)2)探索原因：在探索原因：在时间拐点时间拐点之前的一小段时期之前的一小段时期内内，5M5M方面有过什么改变？方面有过什么改变？(从从原始纪录原始纪录中通常中通常都都能找出一些蛛丝马迹能找出一些蛛丝马迹)；3)3)提出假设：就最可能的提出假设：就最可能的变变因提出假设因提出假设(记住：这记住：这只是假设！只是假设！)4)4)验证肇因验证肇因：运用因果推理逻辑、实验或统计分运用因果推理逻
32、辑、实验或统计分析等方法来检验您的假设析等方法来检验您的假设。2022-11-2839 有些问题在刚开始的时候，可能因为不易被察觉有些问题在刚开始的时候，可能因为不易被察觉或影响轻微而未受关注，直到产生连锁反应才引或影响轻微而未受关注，直到产生连锁反应才引起重视时起重视时，早已发展成多重原因型问题早已发展成多重原因型问题。过过消除消除不同的不同的成因成因只能获只能获得局部的改得局部的改善成果善成果。(人員更替人員更替）回回到到原来原来正常的正常的水平水平问题的结构问题的结构 (多因单果型多因单果型)到到现在现在问题问题才才显现出来显现出来采取应急措施，采取应急措施，防止事态扩大。防止事态扩大。
33、(问题尚未解决问题尚未解决)消除消除不同的不同的成因成因只能获只能获得局部的改得局部的改善成果善成果。消除消除不同的不同的原因原因只能获只能获得局部的改得局部的改善成果善成果。过去过去整个整个时间时间段中段中，持续出持续出现连锁反应现连锁反应。过去过去整个整个时间时间段中段中，持续出持续出现连锁反应现连锁反应。(設備響應時間太長設備響應時間太長)(程式未配合更改程式未配合更改)M/B M/B 號碼重複號碼重複2022-11-2840多因单果型问题的解决原则多因单果型问题的解决原则 当问题解决者缺乏追根究底的意识和毅力当问题解决者缺乏追根究底的意识和毅力或基于成本考虑时，多因单果型问题很容或基于
34、成本考虑时，多因单果型问题很容易被当成是单因单果型问题来处理易被当成是单因单果型问题来处理，这么这么做虽然也能够取得局部成果，但是问题还做虽然也能够取得局部成果，但是问题还是没有被根治是没有被根治；解决多因单果型问题一样必须运用肇因分解决多因单果型问题一样必须运用肇因分析三步法析三步法(探索、假设、验证探索、假设、验证)；在实务上，探索肇因可以使用在实务上，探索肇因可以使用5Why5Why法法(连问五次为什么连问五次为什么？)；整理肇因可以使用：整理肇因可以使用：鱼骨图、因果树等工具鱼骨图、因果树等工具。2022-11-2841问题的结构问题的结构(多因多果型多因多果型)多因多果型问题通常是由
35、许多多因多果型问题通常是由许多或或型问题集合而成，解决这种问题的关键是：如何有型问题集合而成，解决这种问题的关键是：如何有效地进行分层别类？这样才能节省时间和精力效地进行分层别类？这样才能节省时间和精力。例如这例如这100100个外个外观有缺陷的不良观有缺陷的不良品品，有的是有的是斷差斷差、有的是刮伤、有的是刮伤、有的是有的是污點污點，除了，除了果果本本身就不一样之外身就不一样之外，造成每一个缺，造成每一个缺陷的原因也几乎陷的原因也几乎都是各不相同都是各不相同。斷差斷差(材料不良材料不良)刮伤刮伤(材料不良材料不良)斷差斷差(作業不良作業不良)刮伤刮伤(搬运刮伤搬运刮伤)2022-11-284
36、2多因多果型问题的多因多果型问题的探索工具探索工具：层别法层别法 当我们陷在一堆多因多果的重重迷雾或数当我们陷在一堆多因多果的重重迷雾或数据泥沼之中时，层别法据泥沼之中时，层别法(分层别类的手法分层别类的手法)能够帮助我们理出头绪；能够帮助我们理出头绪；层别法主要是藉由对一堆数据或事象进行层别法主要是藉由对一堆数据或事象进行推测性或尝试性分类推测性或尝试性分类、整理的过程，以帮整理的过程，以帮助分析研判问题集中发生的区域助分析研判问题集中发生的区域，并藉以并藉以逐步缩小或锁定问题范围的方法。逐步缩小或锁定问题范围的方法。当然，在搜集资料前就正确地考虑到分类当然，在搜集资料前就正确地考虑到分类的
37、方式的方式，这有时候要靠一点直觉和运气这有时候要靠一点直觉和运气，若不幸分类错误而理不出头绪若不幸分类错误而理不出头绪，唯一的方唯一的方法只有法只有：重新再来一次。重新再来一次。2022-11-2843层别可依据下列原则分组层别可依据下列原则分组层层 别别 对对 象象层层 别别 方方 法法 1 1 人的层别人的层别 组、班、作业法、技能、新旧、熟练度、年龄、组、班、作业法、技能、新旧、熟练度、年龄、身体条件、性格、教育程度、男女、经验身体条件、性格、教育程度、男女、经验 2 2 机械工具的层别机械工具的层别 机械号码、新旧、型号、构造、治具、速度机械号码、新旧、型号、构造、治具、速度 3 3
38、原材料零件的层别原材料零件的层别 产地、供给者、前工程、群体批、材质、等级、产地、供给者、前工程、群体批、材质、等级、尺寸尺寸 4 4 作业条件的层别作业条件的层别 温度、压力、湿度、速度、作业方法、顺序、人温度、压力、湿度、速度、作业方法、顺序、人工与机器、人工与自动、测定器工与机器、人工与自动、测定器 5 5 时间的层别时间的层别 季节、月份、日夜、星期、时刻、修理前后、修季节、月份、日夜、星期、时刻、修理前后、修理后的使用次数理后的使用次数 6 6 地区的层别地区的层别 海岸与内陆、国内与国外、南区与北区、东区与海岸与内陆、国内与国外、南区与北区、东区与西区西区 7 7 气候的层别气候的
39、层别 气温、气压、潮湿与干燥、风、晴或雨气温、气压、潮湿与干燥、风、晴或雨 8 8 制品的层别制品的层别 品种、需求者、新旧品、标准品或特殊品、制造品种、需求者、新旧品、标准品或特殊品、制造单位单位别别 2022-11-28442022-11-28451.1.流程变更流程变更*加工流程加工流程 *管理流程管理流程 *物料流程物料流程 *信息流程信息流程2.2.标准变更标准变更*材料材料 *检测检测 *加工加工3.3.人员训练人员训练*生产部门生产部门 *销售服务部门销售服务部门4.4.导入时链接库与批号管理导入时链接库与批号管理5.5.对客户之说明对客户之说明 效果确认效果确认(资料收集资料收
40、集 统计分析统计分析)*趋势图趋势图*柏拉图柏拉图*制程能力制程能力*制程管制图制程管制图问题分析和解决的步骤问题分析和解决的步骤(五五)实施对策、验证效果实施对策、验证效果2022-11-28461.1.控制计划的形成或修改控制计划的形成或修改2.2.*不需特别注意也能作对不需特别注意也能作对 万一作错也能轻易检测出万一作错也能轻易检测出来来*缺陷树分析法缺陷树分析法(FTA)FTA)*故障模式效应分析故障模式效应分析(FMEA)FMEA)*距阵图法等距阵图法等.3.3.*可应用到什么地方可应用到什么地方?*如何应用可扩大其效果如何应用可扩大其效果问题分析和解决的步骤问题分析和解决的步骤(六
41、六)效果的巩固和扩散效果的巩固和扩散2022-11-28472022-11-2848不不知知知知道道做做到到习习惯惯变变巧巧2022-11-2849只有过程在受控状态下只有过程在受控状态下计算出来的控下制上限计算出来的控下制上限，才够资格被拿来充做侦测和判定日常的过程控才够资格被拿来充做侦测和判定日常的过程控制的标准制的标准(制作制作控制用管图控制用管图)。管理上管理上总是总是希望希望：当当异常出现异常出现时时，其原因能够，其原因能够被局限在少数的特定因素上，这样改善才有方被局限在少数的特定因素上，这样改善才有方向和着力点，如果规定都没有被执行向和着力点，如果规定都没有被执行(过程失过程失控控
42、)，就算发现异常，也不知该从何处下手，甚，就算发现异常，也不知该从何处下手，甚至可能把改善者引导往错误的方向至可能把改善者引导往错误的方向(往一些还没往一些还没有想到的原因去思考，因为他以为已经想到的有想到的原因去思考，因为他以为已经想到的都已经在被执行都已经在被执行)而徒劳无功。而徒劳无功。2022-11-2850We dont know what we dont know.We cant act on what we dont know.We wont know until we search.We wont search for what we dont question.We dont
43、 question what we dont measure.Hence,We just dont know.果实掉落满地：既浪费又可惜果实掉落满地：既浪费又可惜低垂的果实：举手之劳就能摘取低垂的果实：举手之劳就能摘取(个别改善个别改善 、提案改善、提案改善 .).)空中的果实：要团队合作摘取空中的果实：要团队合作摘取(QCCQCC、6 Sigma 6 Sigma、QITQIT .).)高空的果实：要使用高级工具高空的果实：要使用高级工具(ERPERP、QFDQFD、TPMTPM.).)2022-11-2851手法手法图形图形用途用途备注备注甘特图甘特图容易容易管理管理1工作进度安排工作进度安
44、排2查核工作进度查核工作进度3掌握现况掌握现况4日常计划管理用日常计划管理用最容易有效的一种进最容易有效的一种进度自我管理度自我管理流程图流程图一目一目了然了然1工作内容的表示工作内容的表示2容易掌握工作站容易掌握工作站3教育说明用教育说明用工作说明、内容的简工作说明、内容的简单表示方法单表示方法5W2H工作要领：工作要领：What 对象、对象、When 何时、何时、Who谁、谁、How手段、手段、Why目的、目的、Where地点地点How much 费用费用1七种质问法七种质问法2解决任何问题或分析解决任何问题或分析考虑的要素考虑的要素3面面俱到面面俱到考虑周密，可收事半考虑周密，可收事半功
45、倍的效果功倍的效果愚巧法愚巧法简便方法：简便方法：交通标识交通标识颜色管理颜色管理1异常管理异常管理2可使工作轻易，人人可使工作轻易，人人可做可做3防止再发的工作法防止再发的工作法愚笨的人都能使用的愚笨的人都能使用的一种工作方法一种工作方法1234512345TQM百宝箱百宝箱 QC QC简易七手法简易七手法(一一)2022-11-2852手法手法图形图形用途用途备注备注雷达图雷达图容易容易表达表达1效果的比较效果的比较2目标达成情况目标达成情况3多项目层别比较多项目层别比较表达效果和数据差表达效果和数据差异的一种方法异的一种方法条形图条形图简单简单好用好用1异常数据一目了异常数据一目了然然2
46、容易对照、比较容易对照、比较3易看出结论易看出结论应用最普遍的报表应用最普遍的报表推移图推移图差异差异表示表示1数据随时间变化数据随时间变化管理使用管理使用2可以把握现状，可以把握现状，掌握问题点掌握问题点3效果、差异比较效果、差异比较了解数据差异很简了解数据差异很简单的方法，应用很单的方法，应用很广广01 02 03 0一月二月三月四月五月六月食物天然气旅馆010203040一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月0102030一 月三 月五 月TQM百宝箱百宝箱 QC QC简易七手法简易七手法(二二)2022-11-2853?手法手法图形图形用途用途备注备注特性要因图特性要因图分类清
47、楚分类清楚1管理教育管理教育2改善、解析改善、解析3源流管理源流管理4现场操作标准现场操作标准可应用反转法，由找要可应用反转法，由找要因变换为找对策方法因变换为找对策方法柏拉图柏拉图把握重点把握重点1决定改善目标决定改善目标2明了改善结果明了改善结果3掌握重点分析掌握重点分析能以前面几项为改善要能以前面几项为改善要点，可忽略最后几项点，可忽略最后几项查检表查检表简单有效简单有效1日常管理日常管理2收集数据收集数据3改善管理改善管理帮助每个人在最短的时帮助每个人在最短的时间内完成必要的数据收间内完成必要的数据收集集层别图层别图比较作用比较作用1应用层别区分法，找应用层别区分法，找出数据差异的原因
48、，对出数据差异的原因，对症下药症下药2以以4M，每每1M层别之层别之借用其它图形，本身无借用其它图形，本身无图形图形100%1234510.1130.2 0.220.2240.3 0.230.5340.1 0.240.2240.3 0.250.2240.3 0.3100%100%QC QC旧七大手法旧七大手法TQM百宝箱百宝箱2022-11-2854手法手法图形图形用途用途备注备注散布图散布图相关易懂相关易懂1了解两种因素（或了解两种因素（或数据）之间的关系。数据）之间的关系。2发现原因和结果的发现原因和结果的关系关系应用范围较受限制应用范围较受限制管制图管制图趋势明朗趋势明朗1掌握制程现况的
49、品掌握制程现况的品质质2发现异状即时采取发现异状即时采取行动行动现况生产中品质让现况生产中品质让稳定的一种管制情稳定的一种管制情报报直方图直方图了解品质了解品质1了解分布了解分布2了解制程能力了解制程能力3与规格比较与规格比较4同批品质情况同批品质情况了解一批产品品质了解一批产品品质之好坏之好坏UCLCLLCLTQM百宝箱百宝箱 QC QC旧七大手法旧七大手法2022-11-2855?手法手法图形图形用途用途备注备注矩阵图法矩阵图法简单明了简单明了1应用系统展开应用系统展开2工程不良原因追查工程不良原因追查3多元性思考，可明多元性思考，可明确找出问题的方法确找出问题的方法应用很广，从二元或应用
50、很广，从二元或三元配置中可解决问三元配置中可解决问题的构想题的构想箭头图箭头图进度掌握进度掌握1找工作中的要径踏找工作中的要径踏线法线法2用于如期完成或赶用于如期完成或赶工作业，可降低成本工作业，可降低成本甘特图的扩大应用，甘特图的扩大应用，有效管理进度的方法。有效管理进度的方法。PDPC法法事先考虑事先考虑1寻找最佳决策寻找最佳决策2目标管理的策定目标管理的策定3系统上的预测及对系统上的预测及对策的策定策的策定是过程决策计划图，是过程决策计划图，可使其过程达到结果可使其过程达到结果的方法的方法矩阵数据矩阵数据解析法解析法由数据求真理由数据求真理1复杂工程的解析复杂工程的解析2复杂多变量的品质
