1、1生产计划与排程管理生产计划与排程管理21 1、生产的计划排程、生产的计划排程 生产计划的组织生产计划的组织-需求预测需求预测月生产计划月生产计划产能负荷计划产能负荷计划 物料需物料需求计划求计划2 2、生产调度流程、生产调度流程订单流管理订单流管理 周周/日排程计划日排程计划 急单急单/插单插单大订单处理大订单处理 小订小订单处理单处理 现场调度与跟踪现场调度与跟踪-库存控制库存控制3 3、改善、改善34 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售紧急订单多紧急订单多批量小批量小市场需求波动大市场需求波动大新产品投放加快新产品投放加快产品规格更改频繁产品规格更改频繁交货期短交货期短快速响应快速响应质量质
2、量价格价格订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外成本额外成本 1.1 市场压力和柔性生产难点分析市场压力和柔性生产难点分析5 生产计划管理的日常工作构架生产计划管理的日常工作构架资源组织目 标管理交货期质 量成 本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物料人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制6 应对多品种小批量/内外部干扰的的柔性生产对策分析7企业战略规划企业战略规划生产运作生产运作营营 销销财财 务务生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策产品试制产品试制工艺设计工艺设
3、计产品设计产品设计生产计划与控制生产计划与控制车间生产车间生产出货出货-配送配送基基 建建工艺工艺-设备配置设备配置厂区布置厂区布置生产线布局生产线布局采采购购生生产产管管理理模模式式和和机机制制广义工厂管 理狭义工厂管 理生产系统运行生产系统设置.生产支持生产支持工厂设计工厂设计成本控制成本控制质量控制质量控制人力资源人力资源制造型企业的生产要素分析制造型企业的生产要素分析8为什么需要生产计划管理?销售部门的偏好销售部门的偏好:最好备有足够存货，最好备有足够存货，可以随时因应订单需求可以随时因应订单需求由于由于“客户是上帝客户是上帝”，生产部门最好，生产部门最好“无条无条件件”配合配合随时应
4、付客户的紧急插单与订单变更随时应付客户的紧急插单与订单变更生产生产/采购部门的偏好采购部门的偏好:以经济批量以上的批量投产以经济批量以上的批量投产尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料准备准备尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临时变化时变化高层管理的要求高层管理的要求:-尽可能增加产销业绩，降低生产成本尽可能增加产销业绩，降低生产成本尽可能控制库存，避免经营风险尽可能控制库存，避免经营风险 9生产计划不当的直接后果:1.1.可能一方面库存积压，一方面可能一方面库存积压，一方面不能及时满足出货需求不能及时满足出货需求2
5、.2.生产准备不充分，供应商供货生产准备不充分，供应商供货不及时不及时3.3.生产负荷不均衡，暴起暴落，生产负荷不均衡，暴起暴落，综合生产效率低落，综合生产效率低落，成本高成本高，质量不稳定质量不稳定4.4.交期延误，造成销售机会损失交期延误，造成销售机会损失5.5.产供销失衡，各部门各行其是，产供销失衡，各部门各行其是，推诿塞责。推诿塞责。.10生产计划管理的基本目标1.1.使营销活动更顺畅使营销活动更顺畅缩短交货周期，提高准时交货率缩短交货周期，提高准时交货率统筹制造资源，更好应对市场与订单变化统筹制造资源，更好应对市场与订单变化 2.2.使生产与供应适当稳定使生产与供应适当稳定 更早的准
6、备，更周全的制造资源规划更早的准备，更周全的制造资源规划（人、机、物、等）（人、机、物、等）更高的生产率，优化成本更高的生产率，优化成本3.3.平衡风险，使经营更稳健平衡风险，使经营更稳健 减少不必要库存减少不必要库存 减少产、供、销相关部门的接口障碍，减少产、供、销相关部门的接口障碍，平平 顺流程接口顺流程接口 11柔性生产计划分析对策表柔性生产计划分析对策表12产品与工艺的分析（生产导向）市场与客户需求的分析（营销导向）瓶颈分析（例外管理）1.2 生产类型与计划策略分析生产类型与计划策略分析13低产量低产量低标准化低标准化一样一件一样一件多品种多品种较低产量较低产量大批量大批量高标准化高标
7、准化大宗产品大宗产品少数主要少数主要产品较高产品较高的产量的产量工艺混杂工艺混杂的流动的流动(单件生产单件生产)间断的间断的顺序流动顺序流动(成批生产成批生产)连接的连接的顺序流动顺序流动(流动装配线流动装配线)连续工艺流动连续工艺流动大型机大型机器设备器设备机械机械电子电子化工化工材料材料产品结构、产品寿命周期产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区不可行区不可行区工工艺艺流流程程结结构构寿寿命命周周期期阶阶段段1.2.1 基于产品与工艺的生产分析基于产品与工艺的生产分析时装时装14狭义的B OM狭义上的BOM(Bill of Materials)通常称为“物料清单”，就是产品结构（Produ
8、ct Structure)。仅仅表述的是对物料物理结构按照一定的划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。一般按照功能进行层次的划分和描述。XABECD O PR15BOM定义的理解13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产产 品品 结结 构构 树树16广义的B OM广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割。离开工艺流程谈产
9、品结构，没有现实意义。要客观科学的通过BOM来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才能准确描述和体现产品的结构。广义的BOM =产品结构+生产工艺流程+工业工程(IE)优化首先确定产品的工艺流程，然后描述每个工序（工艺流程的组成部分）上所使用的物料；由于生产组织方式的不同，各子物料有相应的生产子工艺流程，同样每个工序上存在物料的使用，这样就根据生产组织方式决定了BOM的层次。1717优化生产流程，提升效率的优化生产流程，提升效率的 IE步骤：步骤：定义关键工艺路径定义关键工艺路径确定需求节拍时间确定需求节拍时间绘制流程关系图绘制流程关系图对所有流程单元完成观察对所有流程单元完成观察表表识别
10、所有无附加值的识别所有无附加值的浪费浪费累加并确认操作时间累加并确认操作时间绘制生产周期绘制生产周期/节拍时间节拍时间图图降低准备时间降低准备时间在采取改善行动之后，对所有在采取改善行动之后，对所有流程操作重新完成观察表流程操作重新完成观察表创建标准作业创建标准作业（Standard Work）完成生产产能分析完成生产产能分析完成标准作业表完成标准作业表完成标准作业组合表完成标准作业组合表多技能培训计划矩阵表多技能培训计划矩阵表创建新的生产周期创建新的生产周期/节拍时间节拍时间状图状图完成作业单元设计完成作业单元设计1818 关键路径关键路径 确定一个流程从开始到结束的实际时间，它是在所有可能
11、要经过的流确定一个流程从开始到结束的实际时间，它是在所有可能要经过的流程单元所组成的路径之中最长的流程组合。程单元所组成的路径之中最长的流程组合。定义关键工艺路径BARCODEAPPLYCONN/PCBASSYTOPSIDEPLACETOPSIDEPLCCREFLOWOVENSCREENPRINTCOATINGFINALTESTQ.C.AUDITPACKLABELATTACHFUJI CP-IVFUJI IP-IIFINAL ASSEMBLYTO220&COMPONENTPREPWAVESOLDERMANUALINSERTAXIALCUREOVENFUJI GLVFUJI CP4-IIBOTT
12、OMSMDEPOXYPLACEBOARD PREP.TOPSIDE PLACEMENT CELLBOTTOMSIDE PLACEMENT CELLIN-CIRCUITTESTANALYZEREPAIRBOARD LEVEL TESTINGSHIP19产品在工序间的移动方式产品在工序间的移动方式 缩短生产周期，首先要缩短产品在工序缩短生产周期，首先要缩短产品在工序间的传输时间。间的传输时间。产品在工序间的移动有三种方式，不同产品在工序间的移动有三种方式，不同的移动方式有着不同的生产时间。的移动方式有着不同的生产时间。顺序移动方式顺序移动方式平行移动方式平行移动方式平行顺序移动方式平行顺序移动方式
13、 20顺序移动方式顺序移动方式一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提
14、高工效。但将产生等待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量不大、单件作业时间较短的情况。不大、单件作业时间较短的情况。21顺序移动方式顺序移动方式设产品的批量为设产品的批量为n,在顺序移在顺序移动方式下的生产加工时间为动方式下的生产加工时间为TS,m道工序加工时间之和道工序加工时间之和为为Tm,则：则：mTm =n ti i=1 ti第第i道工序的作业时间道工序的作业时间m工序的总数工序的总数;n产品的批量产品的批量假设产品的批量为假设产品的批量为4件，件，工序数为工序数为4个，各工序的个，各工序的作业时间
15、如前图所示，假作业时间如前图所示，假设该批零部件在各工艺工设该批零部件在各工艺工序之间无停放、等待时间序之间无停放、等待时间，工序间的运输时间忽略，工序间的运输时间忽略;则产品总加工时间为：则产品总加工时间为：TS=Tm=4（10+5+20+15）=4 50=200min222.平行移动方式平行移动方式 每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续加工，产品在各道工序上平行作业续加工，产品在各道工序上平行作业;此移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后此移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后工序的作业时间不相等时，设备
16、产生停歇等待加工现象。工序的作业时间不相等时，设备产生停歇等待加工现象。工序时间 10190 200150 160 170 18040工序号作业时间122030130 140341052015110 1205060708090 10023平行移动方式平行移动方式平行移动方式的加工时间平行移动方式的加工时间Tb为：为：mTb =ti+(n-1)tc i=1 tc 产品加工工序中最长的工序时间产品加工工序中最长的工序时间假设假设tcmin产品产品,批批量为量为4件，工序数为件，工序数为4个，个，各工序的作业时间如前图各工序的作业时间如前图所示，则产品总加工时间所示，则产品总加工时间为：为：Tb=（
17、10+5+20+15）+（4-1）20=110min243.平行顺序移动方式平行顺序移动方式 此方式既考虑加工的连续性，又考虑加工的平行性。为使每种设备能连续加工该产品，作业安排时要确定每道工序开始加工的时间。25顺序移动方式顺序移动方式在运用此移动方式时在运用此移动方式时,设备在设备在加工一批产品时无停歇时间加工一批产品时无停歇时间,立即送下一道工序立即送下一道工序,但总加工但总加工时间大于平行移动的加工时时间大于平行移动的加工时间间,而比顺序移动的时间少而比顺序移动的时间少 mTbs =n ti -(n-1)tw i=1tw为每相邻两工序间较短的为每相邻两工序间较短的工序时间工序时间如前图
18、中：一、二道工序中如前图中：一、二道工序中，较短的工序时间为，较短的工序时间为t2=5min,二、三道工序二、三道工序之间也为之间也为t2，以此类推，以此类推，因此本例中因此本例中bs为：为：bs（10+5+20+15）（）（）（）min 26选择移动方式应考虑的因素选择移动方式应考虑的因素产量产量单件小批量生产宜采用单件小批量生产宜采用顺序移动方式；顺序移动方式；大量大批生产，特别是大量大批生产，特别是组织流水生产线时组织流水生产线时，宜采用平行移动，宜采用平行移动方式或平行顺序移方式或平行顺序移动方式。动方式。上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本上述三种移动方
19、式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动式最长。但在选择移动式时，不能只考虑加工时间，还应综合考虑以下因素：式最长。但在选择移动式时，不能只考虑加工时间，还应综合考虑以下因素：2.订单的缓急情况订单的缓急情况对于一些紧急任务，如限期完成的订单，应尽量采用平行移动式或平行顺序移动方式，以便争取时间，满足需要。3.工序劳动量的大小工序劳动量的大小和产品的重量和产品的重量工序劳动量不大，重量较轻的在制品，采用顺序移动方式，有利于减少搬运次数。如果工序
20、的作业时间长，重量大的产品，为减少资金占用和节省生产面积，可采用平行移动方式或平行顺序移动方式。设备调整与切换时间设备调整与切换时间 车间车间 的布局情况的布局情况 2727节拍时间节拍时间（TAKT Time）-第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期。节拍第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期。节拍时间建立起了生产线的运行节奏。时间建立起了生产线的运行节奏。需求决定节拍时间它是生产至关重要的测量基准生产流程必须围绕节拍时间建立节拍时间节拍时间=可利用的生产时间 客户需求确定需求节拍时间在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次 2828平衡生产节拍TAK
21、T Time=(2 班/天)(7.5 小时/班)(5 天/周)(60 分钟/小时)150 台/周 =30 分钟分钟/台台可利用生产时间可利用生产时间班/天2小时/班7.5天/周5分钟/小时60客户需求客户需求台/周150例子：例子：公司公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小时工作制。每班有小时工作制。每班有2次次15分钟休息，分钟休息，每周的生产需求量为每周的生产需求量为150 台。台。2929绘制流程关系图图中描述出当前流程非常混乱图中描述出当前流程非常混乱 PFIOP 450 28WCIOP 280 18INSP AREAOP 170 12 MAZAKOP 40/50 3OP 4
22、00/410 25SIP 740OP 290/300 19RAWMATERIAL 1MILLINGCENTERMAKINODIX I OP 30 2OP 40/100 10 OP 230/240 15 OP 340/350 22 WARE HOUSEOP 530 32 WELDINGAREAOP 90 6COATINGOP 490 30 SURFACETREATMENTAREACLEANOP 70 4 OP 125 8OP 165 11OP 260 16OP 320 20OP 370 23 OP 430 26 OP 460 29TURINGCENTEROP 110 OP 190 13INSP
23、AREAOP 80 5OP 130 9OP 220 14OP 270 17OP 330 21OP 380 24OP 440 27OP 520 31 7Work-Out前前 3030WCV/LRough TurnMill Split faceTackWeldFinish TurnV/LMill KeywaySimi Finish5 AxisSimi Finish5 AxisRough TurnV/LFinish MillOD5 AxisFinish MillOD5 AxisRM1559M30 G06/G10 Front Case CMMInspectionShipGrit BlastSpray
24、CoatingFPICleanDeburrSpecial ProcessesParts would be assembled before going to Deburr and tumbling21818353594242库存周转率 =14生产周期=7 Days节拍时间=11.45 Hrs.R/M StockFrontCaseFinish MillOD5 AxisFinish MillOD5 Axis42424 Axis6Tumble DeburrTumble2.5Simi Finish5 Axis35Work-Out后后 3131Old Lube&ServiceYellow=ADG/IDG
25、 FlushRed=Strut ServicingGreen=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing全部距离全部距离(行走距离行走距离人人)=17,017 feet生产周期生产周期=19 hoursAction Workout ResultsB1B 飞机维修飞机维修(润滑润滑&维修维修)流程流程群策群力行动之前群策群力行动之前工具间润滑剂工具库3232如何实现的:*缩减准备时间*重组工作场所(重新将工具等部署于方便易取的地方)*流程标准化(重新排序来优化流程)New Lube&ServiceYellow=ADG/IDG FlushRed=Strut Serv
26、icingGreen=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing全部距离全部距离(行走距离行走距离人人)=1,381 feet生产周期生产周期=3.85 hoursAction Workout Results改善之后改善之后轻便工具和设备轻便小车润滑油小车92%提高提高80%提高提高工具间工具间3333TURN BORE DRILL SPFACECLEANDEBURRASSY.INSPECTPACK0510152025303540TAKT=30 mins.生产线节拍平衡板群策群力前测量测量3434标准作业分析分析确定标准作业的步骤：1.产能分析 用来确定当前及将
27、来的产能情况2.标准作业组合表 用来确定满足节拍时间的手动和自动操作的正确组合3.标准作业表 用来确定标准工作所涉及的工位的布局图标准作业标准作业 -一个员工可以在一个节拍时间内完成的一组操作一个员工可以在一个节拍时间内完成的一组操作使所有的问题显现出来并提供工具实施改善使所有的问题显现出来并提供工具实施改善 3535工作时间定额工作时间定额单件时间单件时间准备与结束时间准备与结束时间作业作业时间时间作业宽作业宽放时间放时间个人宽个人宽放时间放时间休息宽休息宽放时间放时间单件单件时间时间准备与结准备与结束时间束时间单件单件时间时间准备与结准备与结束时间束时间3636标准时间的设定方法3737多
28、技能培训与调度矩阵表员工姓名工位工位10工位工位19工位工位30工位工位40工位工位43工位工位45张利民张利民OOOOO李敏李敏OOOOO范波范波OOOOO费晓费晓OOOOO曾伟曾伟OOOO杨建国杨建国OOOO许倩许倩OOOO钱程钱程OOO陆飞陆飞OOO张力张力.OOOO3838IE优化举例优化举例 物料号物料号 1234M56G78计划生产周期计划生产周期 10描述描述HOUSING ASSEMBLY计划每批次数量计划每批次数量 30每周需求量每周需求量150计划计划 WIP 数量数量300班次班次/每天每天 2每班次有效工作时间每班次有效工作时间 7.53939Layout孔加工中心 车
29、削加工中心 磨削加工中心办公区 装配 检验 去毛刺 办公区清洗中心 原材料/成品库存区 包装区23465789101114040010020030040050060070080090操作流程操作流程.#设备设备#操作名称操作名称 工时工时/件件(分钟分钟)M101M103D201D300W94B100B205I101B405表面车削 钻孔 磨削加工 清洗 去毛刺 装配 检验 包装 总计 3371256126458表面处理 4141大规模生产举例大规模生产举例 通过这个例子我们可以观察到的浪费通过这个例子我们可以观察到的浪费?返工返工 运输和传递运输和传递 库存库存 不必要的流程不必要的流程 等
30、待等待 过度生产过度生产 不必要的动作不必要的动作 为了消除这些浪费，我们需要做什么？为了消除这些浪费，我们需要做什么？4242车削 磨削 钻孔 表面处理清洗去毛刺装配I检测包装0510152025303540T/T33712561264生产线节拍平衡板 4343Mass Production Example被建议的布局图被建议的布局图需要多少员工？需要多少员工？他们作什么他们作什么(工位分配工位分配)？010020030040050060070080090节拍是多少？节拍是多少？最快出产时间是多少？最快出产时间是多少？4444Mass Production Example建议的员工数量计划建
31、议的员工数量计划 如果需求量增加了怎么办？如果需求量增加了怎么办？010020030040050060070080090123451234AB30405060102070809030T/T7045 备货生产方式备货生产方式（MTS,Make to stock）v 在对市场预测的基础上，有计划在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显供应顾客，产成品存货是其最显著的特点著的特点v 顾客定制程度较低顾客定制程度较低v 生产效率高生产效率高v 要准确预测顾客需求要准确预测顾客需求v 生产管理的重点是按生产管理的重点是按“量量”组织
32、组织生产过程各环节的平衡生产过程各环节的平衡 订货生产方式订货生产方式 （MTO,Make to order）收到顾客订单才按顾客要求进行收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等设计、采购、组织生产、发货等工作工作 各批的规格、数量、质量和交货各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同期等可能都不同 产成品存货较少产成品存货较少 生产管理的重点是确保交货期，生产管理的重点是确保交货期，按按“期期”组织生产过程各环节的组织生产过程各环节的衔接平衡衔接平衡1.2.2 基于市场需求分析的生产类型基于市场需求分析的生产类型46还可将订货生产方式分细分为还可将订货生产方式分细分为订货组装
33、、订货组装、订货制造订货制造和和订货工程订货工程三种方式三种方式 订货组装方式订货组装方式ATOq 预先生产出半成品存预先生产出半成品存货，按顾客要求组装货，按顾客要求组装成不同的产品成不同的产品q 类似于备货生产方式，类似于备货生产方式，零部件标准化和通用零部件标准化和通用程度高，生产批量大，程度高，生产批量大，效率较高效率较高q 既适合采用流水线降既适合采用流水线降低成本，也可满足顾低成本，也可满足顾客不同要求客不同要求q 代表着产品设计和制代表着产品设计和制造综合改进的方向造综合改进的方向 订货工程方式订货工程方式ETO 按顾客要求设计制按顾客要求设计制造，即收到顾客订造，即收到顾客订单
34、后先要进行工程单后先要进行工程图纸设计，之后进图纸设计，之后进行采购、外协、生行采购、外协、生产技术准备和制造产技术准备和制造 三种方式中订货工三种方式中订货工程方式的生产周期程方式的生产周期最长，生产和作业最长，生产和作业管理的重点是缩短管理的重点是缩短设计周期，提高零设计周期，提高零部件的标准化和通部件的标准化和通用水平用水平 订货制造方式订货制造方式MTOv 按顾客要求制造，产按顾客要求制造，产品已设计好，可按计品已设计好，可按计划提前进行采购原材划提前进行采购原材料并外委加工等工作料并外委加工等工作v 产品生产期限等于生产品生产期限等于生产周期，可缩短交货产周期，可缩短交货期期v 如果
35、预测不准，造成如果预测不准，造成原材料和外协件积压原材料和外协件积压v 生产和作业管理重点生产和作业管理重点是加强预测和缩短采是加强预测和缩短采购提前期和生产周期购提前期和生产周期47产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织在产品生产按订单组织最后工序按订单组织加工与最后工序按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程OLT备货生产型备货生产型订货组装订货组装/包装型包装型订货制造型订货制造型订货工程型订货工程型生产管理类型与生产管理类型与订单交付期（订单交付期（OLT，Order Lead Time)交货日期OLTOLTOLT4
36、8订单处理制定生产计划采购、外委、运输、进货检验、仓储生产准备生产、加工、装配、搬运、存储、检验终检仓储出货产出提前期分析产出提前期分析Production Lead Time(PLT)Throughput Time (TPT)Total Production Cycle Time(TPCT)Door to Door Lead Time49关键关键BACABC占占用用资资金金销售额销售额/出货量出货量ABC（2-8法则）分析法则）分析 产 品 与 客 户 的 分 类产 品 与 客 户 的 分 类关键关键关键关键501.2.3 瓶颈与约束分析（TOC-OPT）1）产能的限制）产能的限制产能小于市
37、场的需求产能小于市场的需求工程能力，过程能力不足工程能力，过程能力不足生产的质量未能达到市场预期的水准生产的质量未能达到市场预期的水准2）市场的限制）市场的限制市场的需求小于产能市场的需求小于产能3）物料供应的限制）物料供应的限制供货商无法如期供应所需的原料供货商无法如期供应所需的原料4）新产品研发的限制）新产品研发的限制缺乏新的产品缺乏新的产品新产品未能迅速上市新产品未能迅速上市5）管理政策的限制）管理政策的限制传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴6）思维的限制）思维的限制传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？传统的管理思维模式
38、仍适合未来的环境吗？瓶颈管理（瓶颈管理（TOC，Theory of Constraint）认为：一个企业计划）认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步与瓶颈环节同步51生产瓶颈能力分析案例机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品125286158125158125521.2.4 计划策略分析矩阵材料通用性材料通用性+BOM分析分析材料专用用性材料专用用性-BOM分析分析+流量流量ABC分析分析-提前期宽裕量提前期宽裕量+提前期宽裕
39、量提前期宽裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS1）B/C类客户：交期延长 or 价格杠杆2）A类客户：内部成本/绩效补偿改善生产系统，缩短生产周期a)改善供应链，缩短采购/供应周期产品规格通用化替代：1）内部技术规范与协调2）外部客户技术协调MTO：按单生产：按单生产MTS：按库存生产：按库存生产PTO：按单采购：按单采购PTS：按库存采购：按库存采购（OLT-PLT）53计划策略脱困路径之一：Design for Manufacture/Cost 标准化、通用化、系列化 变量消减工程（VRP,Variety Reduction Program）消减零件、材料的变化量，从而减
40、少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费，等 工程师：PDM（产品/工艺设计数据库）采购员：采购目录数据库 跨职能/项目管理模式：销售、产品、工艺、采购、生产 供应商早期介入54低产量低产量低标准化低标准化一样一件一样一件多品种多品种较低产量较低产量大批量大批量高标准化高标准化大宗产品大宗产品少数主要少数主要产品较高产品较高的产量的产量工艺混杂工艺混杂的流动的流动(单件生产单件生产)间断的间断的顺序流动顺序流动(成批生产成批生产)连接的连接的顺序流动顺序流动(流动装配线流动装配线)连续工艺流动连续工艺流动中大型中大型设备设备时装时装机械机械电子电子化工化工材料材料产品结构、产品寿命周期产品结构
41、、产品寿命周期不可行区不可行区不可行区不可行区工工艺艺流流程程结结构构寿寿命命周周期期阶阶段段主要的应用领域：主要的应用领域：55计划策略脱困路径之二：流程与时间的改善流程与时间的改善 短期策略：短期策略：订单评审手段（市场细分订单评审手段（市场细分+客户定位客户定位+利润导向）利润导向）产品加工移动方式的调整产品加工移动方式的调整 成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+内部杠杆）内部杠杆）计划方法与工具的有效应用（计划方法与工具的有效应用（MRP+JIT+APS+）中长期策略中长期策略 瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输）瓶颈的突破（供应商、工艺、产能
42、、质量、运输）工业工程、精益生产改善工业工程、精益生产改善 供应链改善供应链改善5657经营规划经营规划生产预算生产预算主生产计划主生产计划详细的详细的工作排程工作排程产品决策产品决策需求预测需求预测和订单和订单内部生产能力内部生产能力人人-机机外购物料外购物料 库存控制库存控制外部生产外部生产能力能力(转包转包)研究和开发研究和开发市场研究市场研究需求1月 2月 3月 4月 2.1 工厂运营计划的基本流程与构架工厂运营计划的基本流程与构架 58年度销售预测计划年度销售预测计划年度物料需求计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度设备需求计划 年度人员需求计划年度人员需求计划月度主生产计划月度主
43、生产计划相关变化应对方案相关变化应对方案周周-日日 生产计划生产计划生产线（车间）生产线（车间）投放顺序投放顺序/派工派工/进度跟踪进度跟踪/调整调整对协配厂对协配厂/供应商的供应商的具体供货指令具体供货指令年年度度计计划划月月度度计计划划周周排排程程现现场场调调度度月订单预告月订单预告能力平衡能力平衡库存策略库存策略真实订单确真实订单确认认生产任务单生产任务单交期安排交期安排生产预算生产预算预告供应商预告供应商/外协厂外协厂月度采购供应计划月度采购供应计划销售部销售部计划部计划部物流部物流部财务资源准备财务资源准备制造资源准备制造资源准备使用制造资源使用制造资源使用制造资源使用制造资源59企
44、业中常见的计划体系问题 一些生产企业有：年度级计划、周/日级排程计划、以及和现场调度；却没有或忽视月度级计划 给出的理由：生产周期长（大于1个月，如中大型设备制造）生产周期短（小于1周，如快速消费品）后果：只有刘备和张飞，没有诸葛亮 具体分析：602.2 （年度）综合生产计划（年度）综合生产计划(Annual)Aggregate Plan 生产预算生产预算(Production Budget)综合生产计划综合生产计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员
45、的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算转化为生产预算61（年度）综合生产经营计划的目标 成本最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理62（产品系列）年度生产计划的三种基本策略1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2月份月份约约 当当 产产 量量1）跟随策略）跟随策略生产、采购、人力资源生产、采购、人力资源、质量运行不稳定，料
46、、质量运行不稳定，料工费不易达到标准成本工费不易达到标准成本，影响毛利率，影响毛利率;但市场风险低，库存周但市场风险低，库存周转率高转率高.2）均衡策略）均衡策略生产、采购、人力资源生产、采购、人力资源、质量运行稳定，料工、质量运行稳定，料工费易于控制到标准成本费易于控制到标准成本，毛利率较好，毛利率较好;但市场风险高，库存周但市场风险高，库存周转率低转率低.双月双月/季度平台季度平台混合策略混合策略6364销售和生产计划销售和生产计划SOPSOP生产安排生产安排 物料计划物料计划(MRP)MRP)供应计划供应计划执行执行执行执行粗能力计划粗能力计划RCCPRCCP能力计划能力计划(CRP)C
47、RP)主生产计划主生产计划 (MPS)MPS)销售预测销售预测运输计划运输计划运输行程安排运输行程安排执行执行分销计划分销计划 (DRP)DRP)库存控制库存控制2.3（月度）生产计划体系与流程（月度）生产计划体系与流程651 1）产）产 销销 计划会计划会SOPSOP（Sales&Operation Planning)Sales&Operation Planning)1.1.会议目的会议目的 公司级（一级）的产销沟通协调公司级（一级）的产销沟通协调 需求计划需求计划MDSMDS（订单（订单+预测预测+周转周转+新品投放）的确认，新品投放）的确认，细化到产品规格细化到产品规格 主要问题与瓶颈的
48、分析主要问题与瓶颈的分析 生产经营预算的具体执行生产经营预算的具体执行2.2.主导部门：主导部门：总经理总经理/副总经理，副总经理，CEO/COO CEO/COO 3.3.主要参加部门主要参加部门销售总监、大客户经理销售总监、大客户经理生产厂长生产厂长/经理经理计划、采购、物流经理计划、采购、物流经理项目总监项目总监/经理、财务总监经理、财务总监/经理经理66产销计划SOP 的难点与重点需求预测的确认与调整，减少偏差需求预测的确认与调整，减少偏差1、获得数据真实来源（例如：大客户出货信息）减少“牛鞭”失真效应2、定义产品生命周期 引入 增长 成熟 衰退3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法
49、引入 增长 （成熟 衰退）风险 指数 （时序、因果）4、总结规律 周期 季节 趋势 保底67时间时间顾客消费量顾客消费量时间时间零售商订货量零售商订货量时间时间分销商订货量分销商订货量时间时间供应商生产计划供应商生产计划68产品周期的影响销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不可能保持同一销量。1 1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条,周而复始。周而复始。2 2、产品生命周期：任何成功的产品都有、产品生命周期：任何成功的产品都有 导入期、成长期、成熟期和导入期、成长期、成熟期和衰退期衰退期4 4个阶段。个阶段。复苏复苏高潮高潮衰退衰退
50、萧条萧条复苏复苏导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期69风险风险应对规划应对规划 产品导入期产品导入期*回避回避（回避风险指改变项目计划）（回避风险指改变项目计划）*转嫁转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）*减轻减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下）值以下）*接受接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）70发生的频率发生的频率高高低低可能数量可能数量少少多多悲观悲观最可能的最可能的加权平均加权平均=（乐观数（乐观数(O)+4 x 最可
