1、01020304生产管理概述生管部门职能生产计划制定生产进度控制05交期延误改善CONTENTS过渡页TRANSITION PAGE TRANSITION PAGE l 生产型企业运作架构l 生产管理的本质、定义及目的第一讲 生产管理概述l 生产管理的十大课题l 生产管理的推行原则l 生产管理体系l 销售与生产运作流程图l 合理组织生产的基本要求l 制造型企业的要素构成分析01第4页生产管理概述一、生产型企业基本运作架构投入转换产出信息更新资本增长价值提高素质提高生产作业平台功能：转换升值营销网络平台功能：实现升值人财物信息人财物信息组织结构平台功能：组织保障行政事务平台功能：后勤保障物流控制
2、平台功能：物资保障技术研发平台功能：技术保障人力资源平台功能：人力保障财务运营平台功能：资金保障01第5页生产管理概述二、制造型企业的要素构成分析企业战略规划人力资源生产决策财务决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划与控制车间生产出货配送基 建采购广义工厂管理狭义工厂管理生产支持工厂设计成本控制质量控制营销决策其他决策生产规模与技术决策工艺-设备配置厂区布置车间布置生产管理模式和机制生产系统设置生产系统运行对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行以达成生产之目的。01第6页生产管理概述三、生产管理的本质及目的Method结合作业方法
3、Machine机械设备Environment适宜的环境Measure检测手段Man 人Material材料Quality：品质Cost：成本Delivery：交期01第7页生产管理概述四、生产管理的十大课题如何制定生产计划?如何保持生产计划的有效性?如何控制生产进度?如何协调生产管理同其他职能部门的关系?如何进行班组建设，创造一种和谐与积极向上的工作气氛?如何提高效率与产量?如何稳定与提高质量?如何降低消耗、节约成本?如何搞好安全生产，文明生产?如何提高员工学习技能的热情与工作水平?01020304050607080910生产课题01第8页生产管理概述五、生产管理的推行原则0102030405
4、计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理生产计划的拟定是生产管理之首要任务。事前周详考虑以避免生产问题频繁发生。针 对“人”、“机”、“物”,考虑其“时间”及“数量”。对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施。欲使生产活动合乎经济性，必须收集大量相关数据，以科学化的数字作精确的整体性分析。01第9页生产管理概述六、生 产 管 理 体 系采购及到货计划MPS产销协调生产会议交货顺生产顺能做多少生产排程要做多少标准工时产能分析销售订单生产计划BOM销售接单MRP库存生产目标订单评审产销产能利用率及产能负荷分析工序负荷分析生產日報整个体系要强调过程、数据与逻辑并且要注重部门间的沟通协调业务
5、业务生管生管PCPC物控物控MCMC仓库仓库采购采购IEIE车间车间各有关部门各有关部门01第10页生产管理概述生 产 管 理 体 系销售循环先进的PMC组织采购循环制造循环PC 生产控制主计划生产计划成品在制品直接生产资源MC 物料控制物料需求计划物料交货计划BOM物料辅料低值易耗品产能计划物料管理P M C 管 理 体 系仓储物流循环生产周期准时交货生产效率库存周转成本规划成本管理低成本快反应、高交付基础建设过程控制目标完善的业务流程高效的信息系统PDCA01第11页生产管理概述七、销售与生产运作流程图七、销售与生产运作流程图订 单销 售 部生 管 部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部
6、门制造部门l 产品/工艺图l 材料表l 生产程序单l 机器负荷表l 人力记录l 人工/机器设备计划l 材料需求计划l 工作进度计划l 前期准备工作01第12页生产管理概述八、合理组织生产的基本要求01连续性时间上的连续性和空间上的连续性03比例性05适应性02平行性04均衡性平行交叉作业,缩短周期人数/设备数/生产速率/开动班次互相协调在相等的时间间隔内，生产的数量是基本相等或稳定递增的能根据市场需求的变化，灵活多变地组织或调整生产过渡页TRANSITION PAGE TRANSITION PAGE l 生管的概念l 生管在企业管理中的角色定位第二讲 生管部门职能l 生产管理人员的主要工作职责
7、l 做生管人员的必备条件l 生管工作技巧l 生管人员具体工作职掌l 生管工作流程02第14页生管部门职能一、生管的概念PMC：Production Material Control，生产计划与物料控制。PMCPCMC生产计划生产控制出货协调物料跟进物料控制物控：在日资和台资俗称MC(Material Control)，根据PC生产计划，负责物料管控和跟进。生管：在日资和台资俗称PC(Product Control)，主要负责生产计划编制和跟进。02第15页生管部门职能二、生管在企业中的角色定位 企业经营管理中心是总经理，企业生产运作中心是PMC；计划是头脑、制造是四肢，职能管理是血液。生产控制
8、 PMC是生产系统的监督员，是充当营运系统的督察角色。协调职能PMC是生产系统的协调员，充当着营运系统的通信角色。生产调度PMC是生产系统的指挥者，也是充当着企业营运系统的参谋角色。物料控制PMC是生产系统的管家，充当营运系统的后勤角色。02第16页生管部门职能生管中心技术(含模具)行 政财 务生 产品 质采 购销 售I E产品bom、新模/改模进度、工程变更信息订单信息、增模申请、设计变更物料信息新产品开发/产品更改信息/产品打样新产品开发进度、样品提供产品签样、检验/测试标准、变更信息订单信息/订单评审要求/订单签样/发(验)货通知货期回复、生产异常反馈客户标准、检验标准，验货信息、客户投
9、诉02第17页生管部门职能三、生产管理人员的主要工作职责计划生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度组织集权程度对外承包加班设备调度布置生产设备生产人员配备日程安排领导激励员工工作命令工作指标人员绩效评估控制存货控制质量控制进度控制成本控制02第18页生管部门职能四、做生管人员的必备条件0 8良好的沟通协调能力0 9实事求是的工作态度1 0良好的生管专业能力（电脑、物料管控、数据统筹）0 1生产之产品及生产制程（行业经验）0 2良好的数据观念及数据分析能力0 3承受压力之下依然冷静0 4找出方法做到别人认为不可能的事0 5做解决问题的人而不仅是救火队0 6有条理，善于收集保存资料0
10、 7强烈的责任心，坚定的抗压能力02第19页生管部门职能五、生管工作技巧（1）PDCA循环Do实行阶段Check检讨阶段Action改革行动阶段Plan计划阶段PDCA02第20页生管部门职能五、生管工作技巧（2）5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。5W2H法Why何因What何事Where何地When何时Who何人How如何做How much何价02第21页生管部门职能五、生管工作技巧（3）第一步发掘问题第二步选定问题第三步追查原因第四步分析资料第五步提出办法第六步选择对策第七步草拟行动第
11、八步成果比较第九步标准化解决问题九大步骤02第22页生管部门职能五、生管工作技巧（4）二 八 定 律 “二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。二八管理定律二八决策定律二八融资定律二八营销定律抓住关键纲举目张重点投资加大收益重点用户渗透营销发动骨干带动一片20%决定性作用80%非决定性作用02第23页生管部门职能六、生管人员具体工作职掌01确定生产产品、数量、交期02进行产能及负荷分析，并做好工作准备03安排生产计划及进度04确实掌握生产所需之各种物料供应状况05分派与协调生产工作06掌握实际生产状况，协调处理问题07负责有
12、关出货之各项联络工作08定期参与产销协调会，召开生产会议09分析、检讨生产绩效，核对与记录报表10参与其他有关的生产活动、检讨会等02第24页生管部门职能七、生管工作流程见单独附件过渡页TRANSITION PAGE TRANSITION PAGE l 生产计划的定义、分类及作用l 生产计划指标体系第三讲 生产计划的制定l 生产计划的主要内容l 生产计划排产原则及条件l 编制生产计划的三要素及三周期l 周生产计划的编制/实施流程l 计划和生产控制八步骤l 生产前的准备工作03第26页生产计划制定一、产能负荷分析1、产能分析的六个方面v规格（BOM）及流程（工序流程图)v设备v人员v总标准时间和
13、每个制程的标准时间v材料v场地03第27页生产计划制定一、生产计划的定义及分类生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。生产计划人员配置计划设备配置计划生产管理计划长期计划中期计划短期计划生产指导计划生产作业计划生产进度 计划年度计划月度计划3-5年计划周计划日计划长中期计划短期计划按内容划分按时间划分按性质划分03第28页生产计划制定二、生产计划的作用 生产计划为物料计划、人员需求计划及其他相关计划的提供依据。统筹调度整个公司的生产运作，协调各部门的工作开
14、展和进度跟进。可以很清楚的了解公司的生产产能及订单排布状况，是超负荷还是不足，后期订单应如何排程，做到心中有数。能很容易看出各部门、各组别、各机台的产能负荷是否合理。跟进生产实效，及时找出生产异常原因并处理。能帮助现场干部落实生产安排，做好前置准备。能减少公司的不合理、浪费现象，降低生产成本，提升效益。03第29页生产计划制定三、生产计划指标体系生产计划指标体系品种指标质量指标产值指标产量指标基本产品自制设备工具等产品产值在制品自制工具设备成品半成品产值来料加工产值对外加工产值总产值减物资消耗费产品型号规格计量单位产品品名成品半成品索赔率一次验货通过率产品产值合格品率总产值 净产值03第30页
15、生产计划制定四、生产计划的主要内容A:生产什么B:生产多少C:在哪生产D:何时完成产品名称、零件名称数量或重量部门、单位、车间期间、交期满足客户的三要素交货期品质成本满足生产的三要素材料人员设备03第31页生产计划制定五、生产计划的排产原则OPTIONOPTIONOPTIONOPTION客户分类原则重点客户,越受重视交货先后原则交货先后原则交期越短,越应早排产能平衡原则克服瓶颈,工序同步,速度统一,生产顺畅工艺流程原则工序越多,时间愈长,越应早排03第32页生产计划制定六、生产计划应满足的条件01020304计划应是综合考虑各有关因素的结果。必须是有能力基础的生产计划。计划的粗细必须符合生产活
16、动的内容。计划的下达必须在必要的时期。03第33页生产计划制定七、编制计划三要素合理/有效的计划010203生产工艺编制计划三要素标准工时物料供应03第34页生产计划制定八、编制计划三周期u生产需要的时间u采购物料需要的时间u接单到生产计划、物料分析需要的时间决定公司接单能力生产周期采购周期接单周期03第35页生产计划制定九、周生产计划的编制/实施流程订单需求物料状况分析设备负荷分析人力负荷分析生产效率分析工作环境分析2周的生产计划第1周的生产计划执行计划生产进度追踪，异常处理计划调整计划与进度协调一致生产入库物控确认物料需求生产做好前期准备研发品保工艺协助第2周生产计划准备结果追踪与调整03
17、第36页生产计划制定十、计划和生产控制八步骤3456协调销货计划实施生产制订生产计划分析产能负荷生产数据统计制定物料计划1278控制生产进度生产异常协调03第37页生产计划制定十一、生产前的准备工作人员机器工装物料生产工艺品质控制培训人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量工模、夹具、工具：是否准备充分，是否良好生产工艺、制造流程是否有问题人员的培训是否到位,是否能熟悉本岗位的操作机器是否够用,其产能是否满足要求,有无异常问题物料是否准备充分,是否确定能按时到位,品质如何品质控制方法、检验规程、标准是否确定0102030405060703第38页生产计划制定十二、生产排程实操演练四、生产计划实施
18、管理精细化1.建立基础资料2.订单登记3.标准产能建立4.建立生产主计划5.如何做好生产周计划6.订单交期负荷分析7.掌握员工出勤、设备等状况8.掌握生产计划目标的产量9.如何做好有关生产计划的相关资料完整性10.掌握周计划的各项产品进度11.如何召开生产会议12.订单延误与插单的处理过渡页TRANSITION PAGE TRANSITION PAGE l 生产进度控制点l 生产进度控制方法第四讲 生产进度控制l 现场巡视注意要点l 进度延误应对措施l 生产异常处理原则04第40页生产进度跟进一、生产进度控制点事务进度采购进度检验进度生产进度进度控制 二、接受物控的请购单后,进行供应商选择、比
19、价、议价、采购、跟催等采购进度控制,(含外发加工）。四、生产时的进度,由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员,用适当调整进度。一、从接到订单后,进行销货计划协调、生产计划编排、物料分析、物料请购、物料订购等进度控制（新品需考虑技术开发的进度）。三、物料进厂进行检验或试验，遇有异常情况需在限定时间内完成。04第41页生产进度跟进二、生产进度控制方法现场巡查A各种图表B各类报表C各种进度控制箱D电脑系统E04第42页生产进度跟进三、现场巡查主要控制点特别紧急，各工序环环相扣的产品。AB订单量大，每天巡查关注进度，及时处理异常。C工艺复杂，易发生问题之产品或机台。D瓶颈工序产能需重点关注。04第4
20、3页生产进度跟进四、生产进度落后需应对措施减少紧急订单减少紧急订单，给生产充分准备时间。协调出货计划与客户协调，适当延迟交货日期或分批出货。延长工作时间延长工作时间，进行双班或三班制。改造工作流程技术人员设计一些夹具、治具,改善制程,提高效率。外发加工将一些订单或工序外发加工。增加人力或设备增加瓶颈工序人力与设备招聘临时工。06010205030404第44页生产进度跟进五、生产异常处理原则立即赶到现场立即看到现物立即掌握现况三即三现过渡页TRANSITION PAGE TRANSITION PAGE l 销售接单l 工程技术第五讲 交期延误改善l 物料管理l 品质管理l 设备管理l 生产排程
21、l 产能负荷l 其他原因05第46页交期延误改善一、接单管理不良紧急订单太多原因：紧急订单多，交期过短,引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混乱。改善对策1.业务要接单需了解公司的产能与设备。要接过剩的订单必须要透过专案会议共同来研究增人增设备增模具或委外或用其它方式。2.生管必须在接单统计上资料要掌控产能与目前人机状态当业务超过产能时应反应不该照单签收。3.建立产销管理制度，明确产销的权责。4.确立紧急订单的处理原则及应变能力，紧急插单不是正常的有时一二次没问题时常要变会大乱。5.生管与制造单位的密切配合。6.紧急插单的次数要愈少愈好一般公司超负荷的订单约10%可突破超过10%订单会人马仰翻
22、,员工的累品质的不稳定客户的报怨以及成本的增加最后也是白忙一场。05第47页交期延误改善二、产品技术变更频繁原因：产品设计、工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，而导致生产延误。改善对策1.建立设计、技术、工程等变更的规范。2.技朮单位的图纸BOM 在做样品时即要有草图与记录,不可做好再量测,当然在时效上,质量上会有问题。3.主管审核要确实。4.新品要发表与说明会。5.修改的工序应与相关单位说明。05第48页交期延误改善三、物料计划不良原因：用料计算不对、供料不及时，在制品移转不顺,导致生产停工待料。改善对策1.对物料的进厂日期要掌控。2.对在制品的移转要有好的规定制度。3.对
23、所需的物料数量要精确。4.要确认BOM的用料是否准确。5.要把停工待料消减到最少或零。6.跟单员与制造单位统计员要确认数量的准确性。05第49页交期延误改善四、制程品质控制不良原因：操作员未能做好自检，班组长督导不周，技术不成熟。改善对策1.对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.2.对不良的分析与改善要即时.3.对员工的认知与教导培训要到位4.设备维护保养欠缺05第50页交期延误改善五、设备维护保养欠缺原因：机器设备平时未做好保养及不知如何保养、工夹具管理不当，造成生产无法完成。改善对策1.该要每天保养的，必须设置点检表。2.工夹具使用完后，应归位并做好规定的制度。3.对TPM的认知要给培训。
24、4.对重要的设备保养要有专人，并要有追踪。05第51页交期延误改善六、排程不佳原因：计划人员不熟生产负荷、作业流程、漏排订单。改善对策1.对生产的产能，计划人员要清楚，不可随意排多少就多少，要依据生产单位产能，做有效的计划，所以要建立相关生产单位的生产量。2.对安排的订单应要有记号注明，才不会有漏排的现象，所以要分类与颜色管理。05第52页交期延误改善七、能力、负荷失调原因：产能不足，且外协计划调度不当或外协厂商选择不当，作业分配失误等，导致交期延误。改善对策1.改善动作，符合IE原则。2.供应商要确实评估及辅导。05第53页交期延误改善八、其他原因：1.没生管或生管不得力。2.生产、物料控制不良。3.部门沟通不良。4.内部管理制度不规范、不健全等，都会导致交期延误。
