1、2020/10/151LEAN MANUFACTURING SYSTEM精益生产系统精益生产系统2020/10/152课堂纪律1、关闭手机2、集中提问3、空杯心态4、积极参与精品资料2020/10/154What Shall We Talk?内容安排 精益生产系统简介精益生产系统简介 价值流分析价值流分析 IE工业工程工业工程 TPM运行效率运行效率 看板拉动系统看板拉动系统 精益生产推行策略精益生产推行策略 案例分享案例分享 模拟演练模拟演练 讨论讨论2020/10/155Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介制造系统的要点制造系统的要点精益生产
2、五项原则精益生产五项原则精益企业之屋？精益企业之屋？2020/10/156 Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world,Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器Lean Thinking and Lean Manufa
3、cturing System 精益思维和精益生产系统2020/10/157制造系统演化史Henry Ford福特首创装配线福特首创装配线 大规模 低品种 工人被当成机器TPS 和和 大野耐一大野耐一 多品种小批量 订单拉动 准时化 连续流 手工生产大批量生产精益生产?2020/10/158制造业面临的环境制造业面临的环境快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，中国成为世界工厂紧缩与通胀 问题：如何面对环境挑战？用存货？问题：如何面对环境挑战？用存货？2020/10/159精益精益:形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或 措词简练反义词：肥
4、胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥 的,丰满的，粗短的，肥大的，软的Lean-“精益”释义 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种 小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费精益的精益的“精精”就是指更少的投入，而就是指更少的投入，而“益益”指更多的产指更多的产出出2020/10/1510What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value
5、 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期2020/10/1511The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势 生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%生产效率提高生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率
6、降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想,Womack&Jones在三到五年的时间里2020/10/1512观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精益企业构筑精益企业之屋构筑精益企业之屋2020/10/1513标标准准化化作作业业StandardWork全全面面设设备备维维护护全全面面设设备备维维护护TotalTot
7、alProductiveProductiveMaintenanceMaintenance5S减减少少换换型型时时间间Set UpReduction防防错错MistakeProofing价价值值流流图图Value Stream Mapping单单元元化化制制造造CellularManufacturing拉拉系系统统PullSystems减减少少变变异异Variation Reduction精精益益六六西西格格玛玛工工具具精精益益六六西西格格玛玛工工具具Lean6Sigma ToolsLean6Sigma Tools2020/10/1514Overproduction 过量生产过量生产Invent
8、ory 库存库存Transportation 搬运搬运Correction 返工返工Processing 过程不当过程不当Motion 多余动作多余动作Waiting 等待等待Aptitude 智力智力 识别和消除八大浪费2020/10/1515计划不周计划不周 信息不全信息不全过程不当过程不当沟通不畅沟通不畅调整审批调整审批检验返工检验返工批量等待批量等待动作技能动作技能 业务流程中的八大浪费业务流程中的八大浪费2020/10/1516增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客
9、户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等从增值比看改善的空间2020/10/1517Shorten The Lead Time缩短交付周期制造中的时间从增值比看改善空间成批和流动2020/10/1518Time and Impact 时间与影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/准时生产准时生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品2020/10/1519Value Stream Mapping价值流分析理解
10、流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B2020/10/1520Value Stream 价值流“Whenever there is a product(or service)for a customer,there is a value stream.The challenge lies in seeing it.”“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”2020/10/15218价值流价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素的所有要素 (包括增值的和
11、非增值的包括增值的和非增值的)。设计原材料总装厂发货客户2零件生产需求Value Stream 价值流2020/10/1522Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流Develops ability to see the total flow.beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源Shows the linkage between information flow and the material f
12、low 展示了信息流与物流之间的联系Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进 Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础Describes what you are actu
13、ally going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么2020/10/1523ScrapManufacturing ProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Io o o卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal KanbanSignal KanbanKanban PostVSM Tools绘制价值流分析图所需工具2020/10/1524Value Stream Map
14、ping Steps 价值流图析步骤Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future status未来状态图将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制订“未来状态”的实施计划2020/10/1525物流图标物流图标ASSEMBLY内部工艺过程 Weekly卡车运货C/T=45 secC/O=30 mins3 Shifts2%Scrap数据筐库存I300 pieces1 Day推动式物料流动物流/来自外部资源最多 20 件FIFO先进先出顺序流超市拉动通用图标通用图标缓冲区或安全库存换型单件流
15、强调“改进”信息图标信息图标手工信息流电子信息流补充看板生产看板分批地看板到达每周计划信息OXOX载荷均衡看板信号看板收集盒“现场了解”进度安排外部资源XYZCorporation操作工 Value Stream Mapping Icons 绘价值流分析图 之 图标2020/10/1526Value Stream Mapping-Current Status当前状况图示 冲压冲压 XX钢铁厂钢铁厂 卷材卷材每周两次每周两次XX装配厂装配厂月需求月需求18400-12,00 左向左向-6,400 右向右向包装单位包装单位20两班生产两班生产I信息控制信息控制（销售、物料、采购、生产控制）（销售、
16、物料、采购、生产控制）焊接焊接#1 I焊接焊接#2 I装配装配#1 III装配装配#2 MCT=23.5 DaysVA=188 Sec6 周预测每周订货90/60/30 天预测每天订单2020/10/1527我们怎样才能实现未来状态精益三要素精益三要素NoImage节拍节拍Takt1.2.流动流动Flow3.拉动拉动PullTypical Order Fulfillment ProcessCustomer Places OrderSend order to warehouse for pickingIs order correct?NoYesCall Customer and make cor
17、rections.IsProduct Available?NoYesPick product for orderDoes Customer have other shipments?YesNoWill product be available before order ships?YesPlace order on hold until product availableCancel OrderNoIs production scheduled to manufacture product?Can production manufacture product in time for shipp
18、ing?NoYesNoWill Customer accept backorders?YesExpedite manufacturing scheduleNoShip OrderYesWill Customer allow consolidated shipments?YesNoConsolidate OrdersCustomer Receives OrderOrder EntryWarehousingSalesManufacturingTransportationIs there any problem here?I think it happens very often.BUSINESS
19、PROCESS MAPPING业务流程分析业务流程分析第步骤：确认成果第步骤：实施改善第步骤：确立改善改革方案第步骤：提炼出问题点并进行归纳第步骤：现状调查:制作业务过程流动图第步骤：描述背景和目的第步骤：确定对象课题卷纸分析:业务流程改善的步骤案例：案例：Jun.20,2007 输入输入Apr.4,2008 量产量产1天的工作天的工作60%25%真正的业务20%教育培训5%碰头会（沟通会）移动调查准备收拾辅助作业事务处理事后处理休息离席基本机能辅助机能真的在进行产生价值的工作么？真的在进行产生价值的工作么？用精益的思想来思考我们的工作。用精益的思想来思考我们的工作。追求与定型业务和思考业务相
20、适应的工作方法追求与定型业务和思考业务相适应的工作方法 创造关系融洽富有温情的业务空间。创造关系融洽富有温情的业务空间。通过分析数据把握变化通过分析数据把握变化 通过培养通晓多种业务的人才对应变化通过培养通晓多种业务的人才对应变化通过通过ITIT设备的工作设备的工作机制提高质量、降机制提高质量、降低工时低工时通过手工制作工通过手工制作工具降低损耗具降低损耗接受用户评价进行接受用户评价进行产品改善（内产品改善（内容容时机等）时机等）创造理想的办公室流动化流动化机器、工具机器、工具的灵活运用的灵活运用可视化可视化管理管理业务部门布局的改善业务部门布局的改善2020/10/1533布局和连续流布局和
21、连续流防错技术防错技术CustomerTakt TimeSynchonized Processesand Suppliers动作经济原则动作经济原则生产线平衡生产线平衡Industrial Engineering IE工业工程工业工程2020/10/1534IE的追求2020/10/15355W2H类型类型5W2H说说 明明对对 策策主题 做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的 为什么做？为什么这项任务任务是必须的？澄清目的位置 在何处做？在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组合顺序 何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？人员 谁来做？谁来做
22、这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法 怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本 花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法2020/10/1536Simplification 简单化简单化使构造单纯使方法简单使数（量）减少减少零件的件数使位置的决定单纯化自动化，加工方式Standardization 标准化标准化将方法、手续统一化将材质、形状的范围缩小将规格、尺寸标准化 规格的统一传票的统一作业标准的订定收集配送时间定时化 Specialization专专门化门化将机种、品种专业化将种类、工作专门化 有盖车、无盖车、家畜车、冷冻
23、车设备及模等的专业化职务的专门化（装配、搬运、检查）改善的方法改善的方法:3S2020/10/1537 该作业可以取消取消吗？(E Eliminate)该作业可以合并合并吗？(C Combine)该作业可以重排重排吗？(R Rearrange)该作业可以简化简化吗？(S Simplify)改善的方法改善的方法:ECRS(四巧)2020/10/1538关于人体的使用原则双手并用原则 对称反向原则 排除合并原则 降低等级原则 利用惯性原则 2020/10/1539Error Proofing 差错预防 在源头预防或探测差错在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础失效模式分析是差错预防的基础
24、zz2020/10/1540布置的基本类型工艺式布置（Process Layout）设备按功能进行分组产品式布置（Product Layout）为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排单元布置（Cellular layouts）将设备按加工单元进行分组2020/10/1541工艺原则布置DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceiving and shipping LLLLLLLL2020/10/1542单元布置Cell 3LMGGCell 1Cell 2Assembly areaAALMDLLMShippin
25、gDReceivingG2020/10/1543123 4561098712109348567U-Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流 Flexible Line Capacity One-Piece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why?2020/10/1544生产线布局的要点 辅助线的终点尽量接近于需要此部品的主生产线工位.充分研讨各工程的部品供给方式.充分研讨空垫板（Pallet）或部品容器,组装夹具等的返送方法.按线设置适当空间的部品保管地点.在线内设置
26、检查工程或不良修理的工位.确保设备和保养或修理的空间.2020/10/1545生产线作业改善要点考虑先后顺序使各工位时间均匀.各工位的节拍尽量接近于理论节拍.遵循分业化,同步化的原则.执行流程的直线化,简单化.理论节拍极短时应增加线体或进行单独作业.考虑工具交换,及机械调整部分.考虑作业环境及休息空间,物品的流动与布置的关系.以手工操作为中心的生产线时，极端的分工对心理造成压力。2020/10/1546P-Q Chart(Product-Quantity)品种-产量分析图12.5mm Headed Blanks01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009
27、,00010,000495070849506994964110495068749506954964099495070349507004964097495069649641004950700LT49506844950706496411749506974950705495069849506854964111495070149641094950702495070449641014964118495067949641154964098495069349506834950686495069149506944950682Blank#Blank Daily Rate(Units)0%10%20%30%40%
28、50%60%70%80%90%100%Blanks 10/day49507074950701LT4950699LT496409649506924950703LT49506894964113496410449506764950688496409449641032020/10/1547单元布置部品路线矩阵2020/10/1548工作单元的柔性设计 传统传统优化优化1234562020/10/1549TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished
29、at each operation(Operational Cycle Time)based on the line rate.节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏节奏或拍子拍子2020/10/1550Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17
30、.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 2020/10/1551Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装/卸料时间2020/10/1552Job Sequence
31、&Balance 工作顺序及负荷平衡2020/10/1553The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work（value added+non value added）by the Module Takt Time操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之需求节拍时间 人工工作总量（人工工作总量（VA+NVA）操作工数量操作工数量=生产线需求节拍时间生产线需求节拍时间How Many Operators Needed？需要多少操作工？2020/10/1554Visual dis
32、play of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design,ergonomics quality/error proofing,methods analysis,containerization tools,machines,equipment,and layout.-The goal is to increase the overall operational availability,safety,quality,and p
33、roductivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程READYWorkstation Readiness工位准备状态2020/10/1555Workstation Regularly Review对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内内 容容评评 分分责任人责任人计划日期计划日期实际日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5-紧张程度4-走动
34、距离3钱满仓6/30/2002如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位评审卡工位 日期 人员 2020/10/1556Shorten The Lead Time Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流动操作操作#1C/T=1min操作操作#3C/T=1min操作操作#2C/T=1minRawF/G?操作操作#1操作操作#2操作操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列练习：下列B/F中的中的?各为多少？各为多少？BF2020/10/1557TPM-Operational Availability运行效率OEE-Overall Equ
35、ipment EffectivenessTPM-Total Preventive MaintenanceQCO-Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型LOCKOUTRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 82020/10/1558 1所谓所谓【故障故障】可以说是指设备失去规定的机能者；可以说是指设备失去规定的机能者；2所谓所谓【故障故障】可以说是人类可以说是人类“故故”意发生意发生“障障”碍的碍的，也就，也就是说是说 人的刻意造
36、成，人类的想法或行动错误才会有故障的发生。人的刻意造成，人类的想法或行动错误才会有故障的发生。故障的种类故障的种类:1突发型故障（机能停止型故障）突发型故障（机能停止型故障）l l设备突然停止的故障设备突然停止的故障l l虽然只故障一部分设备也无法使用虽然只故障一部分设备也无法使用 2劣化型故障劣化型故障l l设备一部份的生产机能下降，虽然设备还没停止，但会发工设备一部份的生产机能下降，虽然设备还没停止，但会发工程不良及其他损失（精度不良、速度下降、空转、等等）程不良及其他损失（精度不良、速度下降、空转、等等）故障定义与来源故障定义与来源2020/10/1559(1)平均故障间隔平均故障间隔M
37、TBF (Mean Time Between Failure)开动时间开动时间故障停止次数故障停止次数=小时小时/次次MTBF =(3)平均保养时间平均保养时间MTTR (Mean Time To Repair)故障停止时间故障停止时间故障停止次数故障停止次数=分钟分钟/次次MTTR =2020/10/1560 隐藏的异常现象隐藏的异常现象故障只是露在水面上的冰山一角故障只是露在水面上的冰山一角暴露隐藏的异常现象，暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品在它们发生之前预防品质和功能的缺陷质和功能的缺陷故障故障磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、
38、及其它异常现象。2020/10/1561控制故障的措施控制故障的措施潜 在 故 障12345保持基本状态遵守操作规程根除劣化修正有缺陷设计防止人为错误生 产 部 门维 修 部 门TPM 的五大支柱训练和技能的发展Training andSkill Development早期设备管理/维护预防设计Early Equipment Management/MaintenancePrevention Design自主性的维护AutonomousMaintenance改善维护程序Maintenance ProcessImprovement系统的设备改善Systematic EquipmentImprove
39、ment小组小组2020/10/1563操作人员应该具备的4种能力1)发现异常的能力能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力。恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。为判断设备是否正常，制定一个确定标准值的能力。能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。2)处理异常的能力3)制定基准的能力4)维持管理能力AM小组活动路径我们关心和管理我们的设备我们关心和管理我们的设备!人的改变人的改变机器的改变机器的改变态度改变态度改变技能提高创新改善设备的状况维持设备基本状况回复设备基本状况2020/10/1565Capability Loss In Production生产中的能力损失Y
40、ESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换型时间换型时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES2020/10/1566操作时间停工损失停工损失纯操作时间速度损失速度损失增值的操作时间废品损失废品损失51%总的可用时间总的可用时间228243248
41、310340400450设备故障-2 25 min作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 minImprove Productivity Through Increase OEE通过提高总的设备有效性改善生产率2020/10/1567工序总效率时间效率工序总效率时间效率性能效率性能效率质量效率质量效率时间效率时间效率操作时间操作时间计划运行时间计划运行时间X 100%操作时间计划运行时间故障时间换型时间性能效率速度效率性能效率速度效率 X 净效率净效率 理论节拍实际节拍产量X实际节拍操作时间XX100%质量效率合格品率质量效率合格品率
42、OEE Calculation工序总效率计算2020/10/1568Continue Improvement-5 Why？持续改进 5 Why？例子：设备停机例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（第五个为什么
43、：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）。2020/10/1569Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacityQCO-Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高
44、运行能力2020/10/1570现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over-8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 82020/10/1571内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设
45、备运转当中进行转换。QCO-Quick Change Over快速换型2020/10/1572改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换2020/10/1573原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。2020/10/1574Kanban&Pull System 看板拉动系统我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R2020/10/1
46、575 What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标 每次都刚好及时！2020/10/1576Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动外部拉动DELIVERY PULL 发送拉动发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动生产拉动物料从存放区向生产点点的授权授权移动
47、以补充补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权授权移动以补充补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权授权移动基于消耗，而非预测Authorized Movement Based on Consumption2020/10/1577Push versus Pull推动和拉动的对比PUSH(生产计划生产计划)PULL(看板拉动看板拉动)物流方向 前 后 前 后信息流方向 前 后 后 前控制点 所有工序单点控制 (下游)库存较高(过量生产)较低(按需生产)工序相关性差(关注工序)好(关注流程)反馈时间长(变更周期长)短(及时反馈)直观性差(物料信息分离)好(物料信息一体化)计划灵活性低(月
48、,周计划)高(日,小时计划)适应能力高(波动,定制生产)差(稳定,重复生产)2020/10/1578Pull System-Kanban Types拉动系统：看板之种类In-Process(IPK)-Paces the Production 工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Containers 方块/容器式Replenishment Signals-Parts flow based on Consumption补充看板补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多容器)卡片/容器
49、式电子式2020/10/1579 Pull System-Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统看板看板挂板看板挂板Run line生产点ADEFGBCOD基点B-E-D-A2020/10/1580Five Principles for Kanban Management看板管理的五个要素后工序在必需的时候,向前工序领取必需数量的物品前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品不合格品绝对不能送到后工序必须把看板枚数减少到最少程度看板必须适应小幅度的需求变化2020/10/1581 Calculation-Replenishment Kanban 补充看板的数
50、量计算看板数看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量 订货周期订货周期以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理 交付周期交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间 安全时间安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率2020/10/1582Pull System Briefing Single Point Control拉动系统介绍:单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工2020/10/1
