1、第1章 人力资源概述,人力资源管理课程讲义,1,主要内容,第三节 人力资源管理的历史与发展,第二节 人力资源管理的职能与角色定位,第四节 人力资源管理基础,第一节 人力资源管理的基本问题,2,第一节 人力资源管理的基本问题,一、人力资源与企业发展 （一）人力资源对企业的生存和发展至关重要 美国学者汤姆彼得斯说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 美国通用电气公司首席执行官杰克韦尔奇说： 人，是我们最重要的资产！ IBM公司创始人沃森说：你可以 接管我的工厂，烧掉我的厂房， 但只要留下我的员工，我就可 以重建IBM公司。 （二）人力资源是企业核心能力的载体,1获利
2、性。2.独特性。 3难以模仿。 4延展性。5.只有通过不断的学习积累才能获得。,3,二、什么是人力资源管理,（一）人力资源的基本概念 推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。 （二）人力资源的特征 1能动性。 2时效性。 3可再生性。 4差异性。,现实的劳动能力 潜在的劳动能力,脑力劳动能力 体力劳动能力,4,人力资源管理：组织运用现代科学方法和管理理论，不断 地获取组织所需的人力资源，并对其进行整合、激励、调控，以实现组织目标的过程。 两个维度：1、对人力资源外在要素量的管理。 2、对人力资源内在要素质的管理。,（三）人力资源管理及其任务,方法理论,组织目标,整合,激励,调控,5,管理范畴 ：
3、 人与工作岗位的匹配。人的需求与工作报酬的匹配。人与人的协调合作。 工作与工作的协调合作。 基本任务：,通过人力资源规划、组织、招聘、选拔和晋升等，为企业提供一定数量和质量人力资源，满足企业生存和发展的需要。,加强对员工的培训，不断丰富和提高他们的知识和工作技能，充分挖掘人才,引导员工做好其职业生涯规划，让员工个人同企业共同发展，增强企业凝聚力,建立健全企业人力资源管理制度，激发和调动员工的工作积极性、主动性和创造性,进行企业文化建设，从根本上吸引和留住人才,基本任务,6,第二节 人力资源管理的职能与角色定位,一、人力资源管理的职能 （一）获取: 即如何让优秀的人才加入到本企业。 （二）整合:
4、 即如何让已经进入企业的优秀人才认同企业价值观和企业文化，继续留在企业。 （三）激励（奖惩）: 即如何让员工在现有的职位上创造优良的绩效。 （四）开发: 即包括如何让员工保持能够满足当前及未来职位需要的技能。,7,现代人力资源管理的具体工作内容,人力资源规划 人力资源成本会计 岗位设计与工作分析 招聘与选拔 职业生涯规划,绩效管理 员工培训 薪酬管理 劳资关系 文化管理,8,二、人力资源管理的角色定位,（一）人力资源部门的角色定位 人事服务者 准立法者和监督者 高层管理者的战略伙伴 员工关系的协调者 组织成员的支持者 变革的推动者,（二）直线经理的人力资源角色定位 部门人力资源管理职能的执行者
5、 人力资源沟通服务者 直线经理和人力资源部门经理的分工与合作,9,【问题讨论】人力资源管理角色定位的误区,人力资源是资源耗散中心，我们重要的工作是控制人的成本。 人力资源管理是企业制度的捍卫者，我们要充分维护管理者的利益。 人力资源管理是客户“看不见的手”，我们不需要和客户直接沟通。 战略伙伴是现代企业人力资源管理的最有效的角色。 角色定位的静止化、封闭化。,10,第三节 人力资源管理的历史与发展,大体经过四个方面的发展阶段：,1,2,3,以劳动效率提高为中心的初级阶段,以工作为中心人事管理阶段,以人为中心的人力资源管理阶段,4,以战略为中心战略（现代）人力资源管理阶段,11,现代人力资源管理
6、与传统人事管理的区别,12,第四节 人力资源管理基础,人是组织中最重要、最核心的资源，人力资源管理是对人的管理；而对人的本性的认识，则是人力资源管理研究中的重要课题，人性假设也就成为人力资源管理的理论基础。具体说来，包括人性认识、人本管理、文化背景与人力资源管理三大方面。 一、关于人性: 人性假设是对人的本性的价值判断，它是哲学、管理学、经济学、社会学等众多学科领域研究的出发点。任何人力资源管理理论的建构和方法的设计，都是建立在特定的人性假设基础上的。,13,（一）“经济人”假设（X理论）,1.提出：19世纪末，“科学管理”的代表人物泰勒把亚当斯密的“经济人”观点引入管理学。 2.经济人特点：
7、人具有惰性，尽可能逃避工作；人生来就缺乏进取心，宁愿被别人指挥；个人目标与组织目标是冲突的，必须用强制、惩罚等办法，才能保证其为组织目标工作；多数人工作是为了获得经济报酬，不愿意承担责任。 3.管理方式： 导致严密的控制和监督式管理，采取“任务管理”方式，“胡萝卜加大棒”激励,14,（二）“社会人”假设：,1.提出：上世纪20-30年代，美国哈佛大学教授梅奥提出。 2.社会人特点：人愿意工作，愿为他人或群体做贡献；人的主导动机是社会需求，工作是为了满足社会性需要，即良好的人际关系；工作积极性取决于家庭、社会生活以及企业中的人际关系；非正式组织对员工的影响要大于物质激励；员工的工作效率与其社会需
8、求的被满足程度正相关。 3.管理方式： “参与型管理”，就是让员工在不同程度上参加组织决策的研究和讨论。,15,（三）“自我实现人”假设（Y理论）,1.提出：美国著名心理学家马斯洛提出。 2.自我实现人特点：人并不厌恶工作，工作是人的基本需要的一部分；正常情况下，人们愿意主动承担责任；人们在执行任务时能够自我指导控制，控制和惩罚不是实现组织目标的最佳方法；大多数人都具有想象力、理解力和创造力；激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等高层次需要。 3.管理方式：管理人员充当“采访者”的角色，创造适宜的工作环境和工作条件内、外两种激励方式并行，尤其注重内在奖励。,16,（四）“复杂
9、人”假设（超Y理论）,1.提出：20世纪60年代末70 年代初提出 . 2.复杂人特点：人的需要是多种多样的，环境、时间、地点不同，需求也不同；同一时间内人的各种需要和动机，会发生相互作用形成错综复杂的动机模式；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此新的需要和动机会不断出现；一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作，产生的需要不同，人是否愿意为组织目标作贡献，取决于他自身需求状况及其与组织间的相互关系。 3.管理方式：人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，不可能有一套适合于任何时代、任何人的普遍行之有效的管理方法。,17,（五）Z理论,1.提出：Z理论是X理论
10、、Y理论的结合，由美籍日裔学者威廉大内于1981年在Z理论一书中提出。 2.管理方式：对组织成员采取人性化管理，但又不一味屈从人情；给员工以长期雇佣的保障，但又不完全是终身雇佣。所以，从某种意义上说，Z理论是X理论和Y理论的综合。,X理论,Y理论,Z理论,Z理论,Z理论,Z理论,18,二、人本管理,人本管理，是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理。,图11 人本管理基本模式,自我动力,超我动力,人本管理,报酬激励 成就激励 机会激励,事业理想 企业宗旨 企业精神 价 值 观,19,三、文化个性与人力资源管理,（一）美国文化: 1. 文化
11、特点： 尊重能力；崇尚竞争；追求自由；相信科学，提倡创新；遵纪守法；尊重知识，重视教育。 2. 人力资源管理模式特色： 完备的人才规划和规范的工作流程； 市场调节人才供给，员工流动性较强，稳定性不足； 能力与报酬相对应的薪资体系； 完善的培训体系和员工职业生涯规划； 健全的法律保障体系和完备的人才信息系统。,20,（二）日本文化:,1. 文化特点： 民族精神；家族主义；以人为本；忧患意识。 2. 在人力资源管理具体模式特点： 终身雇用制、年功序列制和企业内工会制“三位一体”； 重视员工素质和对员工的培训； 与能力主义相配套的绩效激励机制。,21,（三）中国文化:,1.文化特点： “以人为本”的
12、仁爱精神；寻求整体模式；德义为先；“无为而治”。 2. 人力资源开发和管理模式有如下特点： 创造以人为本的工作环境，以人为贵； 强调精神激励，提倡自我成长； 事业留人，宣扬进取精神； 重视等级次序概念和服从意识； 相时而动，根据环境变化特征，及时调整人力资源策略和方法； 营造和谐的关系氛围，“以和为贵”建立和谐团队，发挥团队作用。,22,案例讨论与思考沃尔玛的战略人力资源管理,1.结合该案例，讨论战略（现代）人力资源管理的价值及其内涵。,2.“员工创造了沃尔玛的价值体系”，你对此话如何理解？,23,结束,再见,第2章 人力资源管理规划,对应教材： 张昊民、孙继伟编著人力资源管理 高等教育出版社
13、2007年,人力资源管理课程讲义,25,目 录,26,第一节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的定义 人力资源规划也称人力资源计划，是指组织根据整体战略目标与任务要求，科学预测、分析在变化环境中人力资源供给与需求，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。 简单来说，人力资源规划就是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。,27,人力资源规划包括以下四方面的含义： 1.以组织的战略目标为依据，组织的战略目标是人力资源规划的基础。 2.人力资源供需预测是人力资源规划的重点。 3.人力资源规划包括招聘、培训、
14、调整系统一系列保证措施。 4.人力资源规划着眼于组织和个人得到长期的利益。,28,人力资源规划的作用,参见书中案例:销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢?未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。,常言道：规划规划，纸上画画，墙上挂挂! 的确，许多单位的规划只是墙上挂着，或抽屉中放着，并没有真正发挥作用！,29,人力资源规划的作用,30,
15、31,实用链接,表21经营战略与人力资源战略的匹配,32,四.人力资源规划的动态性,人力资源规划的动态性体现在： 1随着企业战略定位、战略方向或战略目标的调整，人力资源规划需要相应地调整。 2当人力资源市场供求关系与制定人力资源规划时预期的情况发生较大变化时，人力资源规划需要相应地调整。 3技术进步和管理模式改变导致企业内部某些岗位的供需关系发生重大变化时，人力资源规划需要相应地调整。 4在劳动法规或政府的劳动政策发生重大调整时，人力资源规划也需要相应地调整。 5在人力资源规划执行过程中，应该有一定的灵活性，并给执行人员较大的主观能动性。 6根据人力资源规划的执行效果，对人力资源规划也可以作适
16、当的调整，或者修改人力资源规划。,33,五、人力资源规划的层次性,战略层,战术层,操作层,34,操作层次的人力资源规划,接替晋升计划 退休解聘计划 人员补充计划 培训发展计划,35,六、人力资源战略与人力资源规划,都是为实现企业战略目标而在人力 资源方面对未来的准备或方案。,都对人力资源管理的各项具体工作具有指导作用。,都具有前瞻性、整体性,共同点,36,六、人力资源战略与人力资源规划,人力资源规划的重点是：怎样将企业整体战略和人力资源战略的意图在不同阶段、各项工作上进行落实和安排确保战略意图能够在企业内部落实而人力资源规划没有典型的类型，也无法在典型规划类型中进行选择。,37,人力资源战略类
17、型,按基本战略理念划分，人力资源战略类型可分为以 下两种： 以人为本的人力资源战略，也称为以员工为中心的人力资源战略，或软性的人力资源战略。 以资为本的人力资源战略，也称为以效益为中心的人力资源战略，或硬性的人力资源战略。,38,人力资源战略类型,按管理者对员工的作用特征和方式，人力资源战略类型可分为以下三种：,39,战略性人力资源规划的内容体系,40,第二节 人力资源规划的指标与技术,一、基本指标,41,三个指标的关系,年初人力资源需求数年内人力资源需求增加数年末总需求数 年初人力资源拥有数（供给）年内新进人数年内流出人数年末拥有人数（供给） 年度净需求年末总需求年末拥有人数,42,举例说明
18、,表22 净需求计算示例,43,第二节 人力资源规划的指标与技术,二、其它指标,44,实用链接,45,实用链接,效果评估,实施缺勤管理方案,选择和设计方案,确定缺勤需求,出勤管理周期模型,46,经验估 计法,德尔菲法,替换单法,比率推算法,数据模型 预测法,供给与需求的 预测方法,第二节 人力资源规划的指标与技术,供给与需求的预测方法,47,第三节 人力资源规划的程序,人力资源规划的总体程序,企业发展战略 (相应的人员支撑),预测企业对人力资源的需求,预测外部和内部的人力资源供给,制定供需匹配的 方案和策略,与人力资源战略 相协调,与市场、财务等其它职能战略相协调 相协调,制定人力资源 专项规
19、划,细化为人力资源 年度计划,实施后的 反馈、评估和修正,48,二、人力资源规划的关键环节,（一）人力资源规划应以企业发展战略为指南 （二）预测企业对人力资源的需求 （三）预测外部和内部的人力资源供给 （四）制定供需匹配的策略 （五）与其它战略相协调 （六）制定人力资源专项规划 （七）制定人力资源年度计划 （八）反馈、评估和修正,49,预测外部和内部的人力资源供给,50,案例讨论与思考,具体案例请参见书本: 这个人力资源年度计划有何优点？ 这个人力资源年度计划有何缺点？ 请推测与这一人力资源年度计划相对应的人力资源中期规划的要点有哪些？,51,结束,再见,52,第3章 岗位分析与岗位价值评估,
20、对应教材： 张昊民、孙继伟编著人力资源管理 高等教育出版社2007年,53,第3章 岗位分析与岗位价值评估,54,第一节 岗位分析概述,一、岗位分析的概念与相关术语,又称为工作分析、职位分析或者职务分析，是指采用科学的技术或者方法，对组织中的特定工作的性质、任务和责任进行分析并作出界定，同时也对工作的承担者所应具备的素质与能力进行说明与界定，确定岗位的工作要素的特点，性质与要求的一系列行为过程。,岗位分析的概念,55,第一节 岗位分析概述,56,二、岗位分析的重要性、内容和结果,第一节 岗位分析概述,（一）岗位分析的重要性,1、岗位分析是制定人力资源规划的前提 2、岗位分析是选聘与任用的依据
21、3、岗位分析是进行员工绩效评估的基础 4、岗位分析有利于进行科学的薪酬管理 5、岗位分析对于职业生涯规划的支持,岗位分析的内容，实质上是人力资源部门在岗位分析过程中所需要收集和获取的各种信息。进行岗位分析前对各个岗位进行调查研究的目的既是要明确岗位分析的内容，从而系统地归纳、描述和记录组织中所有岗位的方方面面。,（二）岗位分析的内容,57,附：图31 岗位分析对人力资源活动的支持,第一节 岗位分析概述,58,第一节 岗位分析概述,附：表31 工作分析的主要内容,59,（三）岗位分析的结果,第一节 岗位分析概述,职位说明书作为岗位分析的成果，代表了岗位分析的质量。职位说明书一旦形成，组织的人力资
22、源工作就要以此为依据。,1、职位说明书的编写要求,在编写的过程中应做到尽量运用浅显易懂的文字，避免使用摸棱两可、含糊不清的词汇，表达也应尽量做到规范、准确、简练。此外，职位说明书要求注意具体性与全面性。,2、职位说明书的具体内容,职位说明书由工作描述(Job description)和工作规范(Job specification)两方面的内容组成。 工作描述反映的是组织对于某项具体工作的要求以及为完成该工作所需具备的各种支持性条件。工作规范也叫任职说明书，主要涉及到岗位工作者必须具有的资格标准，如知识背景、专业技能、培训等。,60,第二节 岗位分析的方法,61,第三节 岗位价值评估,一、岗位价
23、值评估的理论基础:内部公平理论,Adams.J.S创立了薪酬体系的公平理论，认为认为人们以两种感知投入(input)和产出/成果(output)为基础来感知薪酬是否公平。投入是指人们对他们所做出的贡献的感知，产出是指人们对所做的工作中得到的回报的感知。,二、岗位价值评估的实质,岗位价值评估也可以称作工作评价（Job Evaluation），或者职务评价，是指在岗位分析的基础上，利用岗位分析的成果（职务说明书），对企业内部各岗位及其构成要素（如员工素质、技能努力程度的要求以及工作职责、任务工作环境与绩效等）进行评价，从而确定一个职位相对于其它职位的重要性或相对价值，按照内部公平性原则制定报酬结构
24、的过程。,62,第三节 岗位价值评估,三、岗位价值评估的意义,岗位价值评估是确定职位级别的手段。 岗位价值评估是建立薪酬内部公平性的基础。 岗位价值评估为薪酬差异提供了理性、科学和有说服力的解释。 岗位价值评估是企业以后进行薪酬调整和制订的有效手段。 岗位价值评估体现出职位评估标准，向员工暗示了企业的价值标准是什么，让员工明白了自己获得更高的职位的努力的方向。,63,第三节 岗位价值评估,四、岗位价值评估的原则,64,第三节 岗位价值评估,五、岗位价值评估的过程,（一）岗位价值评估的初期准备,在进行评估前必须要进行岗位分析 成立一个岗位价值评估专家小组 成立一个数据处理小组协助专家小组,（二）
25、报酬要素的确定,报酬要素也叫做可补偿因素，指的是影响一个职位薪酬水平高低的因素。 不同的组织确定的报酬要素可能不同，但同一组织对不同的岗位价值进行评价时应采用同一系列的报酬因素。,65,附：表3-5 健康与医疗公司报酬要素体系,第三节 岗位价值评估,66,（三）评估方法的选择与运用,第三节 岗位价值评估,第4章 招聘与选拔,对应教材： 张昊民、孙继伟编著人力资源管理 高等教育出版社2007年,人力资源管理课程讲义,目 录,导 言,员工招聘是企业人力资源管理中一个非常重要的环节，它与企业其他的人力资源管理活动之间存在着密切的关系。它可以看作是起点的起点。,第一节 招聘过程管理,有效的招聘工作能节
26、约企业的招聘成本、提高招聘效率，并为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等人力资源管理活动打好基础。,一、员工招聘的含义,招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源管理部门、用人部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的员工的一个过程。 招聘工作是企业人力资源管理的经常性工作。,新的企业成立或组织成立； 企业或组织发展了，规模需要扩大； 现有岗位的空缺； 现有岗位上的人员不称职； 突发的雇员离职造成的缺员补充； 岗位原有人员晋升了，形成空缺； 机构调整时的人员流动； 为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。,企业招聘主要源于以下几种情况：,二、招
27、聘的原则,准确的原则 所谓准确是指在招聘过程中能准确地预测应征者的工作表现。 面试中有一种通行的能力考察方法叫做“行为面试法”（Behavior Based Interview），即通过考察应聘者过往的行为经历，判断他/她究竟具备哪些能力。你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解实例的来龙去脉即事情发生的背景、应聘者的行为表现、及其行为所导致的后果。,公平的原则 公平就是确保选拔制度给予合格应征者平等的获选机会。要做到公平，就应注意以下两点： （1）一项公平的制度应该包括统一和有效的标准。 （2）同一职位对所有应征者都应该使用同样的、与工作有关的各项能力作为录用考核的标准，而与工作无关的能
28、力，不予考虑。,认同的原则 认同是应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识。,实用链接： 行为事件访谈法和STAR法,三、招聘的作用,招聘是企业获取人力资源的重要手段 招聘是企业人力资源管理工作的重要内容 招聘是企业人力资源投资的重要形式 招聘能够提高企业的声誉 招聘能够影响员工的士气,四、人员招聘计划的制定,有关信息资料的准备与研究,1,人力资源的需求预测,2,确定与发展需求相适应的人员招聘具体计划,3,五、招聘的程序,招聘基础： 人力资源规划 工作分析,招募： 拟定招聘计划 上报领导批准 信息发布 接受申请,甄选： 初步筛选 笔试 面试 其他测试,评估： 程序 技能 效率,录用： 录用
29、人员检查 背景调查 试用 录用决策 签订合同,图 招聘流程图,六、招聘人的选择,招聘人员的选择是一项非常关键的人力资源管理决策。 招聘组成员除了应该包括组织人力资源部门的代表以外，还可以包括直线经理人、招聘的工作岗位未来的同事和下属。,七、招聘工作的职责分工,确定人力资源部在招聘中的的工作 （1）帮助判断用人部门招聘的必要性。 （2）指导用人部门撰写工作描述和工作规范，制定职位说明书。 （3）制定人员招聘计划，决定招聘地点、招聘时间、招聘方法等 相关内容。 （4）组织招聘人员，开展招聘活动，收集简历和应聘材料，并与潜在的候选人联络。 （5）设计人员选拔评价方法，并指导直线经理使用这些内容。 （
30、6）主持实施评价程序，将通过初步筛选的合格候选人推荐给其他所属部门的直线经理。,明确直线经理的主要工作,（1）对空缺职位的工作职责作出详细说明，协助工作分析人员开展工作。 （2）提出部门对人员的具体要求和实际需求数量，协助工作分析法人员开展工作。 （3）对职位候选人的专业和技术水平进行进一步的判断，最后作出录用决策。,表 招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工,注：表中的数字表示招聘工作中各项活动的顺序,八、招聘过程管理与招聘周期,遵循以下原则： 第一，申请书和个人简历必须按照规定的时间递交给招聘部门，以免造成丢失； 第二，每个应聘者在招聘过程中的某些重要活动（如来公司见面）必须按时纪
31、录； 第三，组织应该及时对应聘者的工作申请作出书面答复，否则会给应聘者造成该组织工作不力傲慢的印象； 第四，应聘者和雇主关于就业条件的讨价还价应该以公布的招聘规定为依据，并及时记录。否则如果同一个应聘者在不同的时间或不同的部门得到的待遇许诺相差很大，就必然会出现混乱； 第五，没有接受组织提供的雇佣条件的应聘者的有关资料应该保存一段时间。,企业招聘周期的长度要受到许多因素的影响,首先，不同的工作岗位空缺填补的时间会有所不同；在不同的社会中，劳动力市场的发达程度不同，组织的招聘周期也不一样。 此外，组织人力资源计划的质量对招聘周期也有影响。,第二节 招聘的主要形式,内部选拔 1.提升 （1）唯才适
32、用； （2）有利于调动大部分员工的积极性； （3）有利于提高生产率。 2.调用 （1）尽可能事前征得被调用者同意； （2）调用后更有利于工作； （3）用人之所长。,内部选拔的评价 在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决的问题。由于内部选拔费用低廉，手续简便，人员熟悉，因此当招聘少数人员时常常采用此方法，而且效果也不错。但是当企业内部员工不够，或者没有合适人选时，就应该采取其他的形式进行招聘。,收集人际关系网信息,1. 熟人介绍 经过测试后方可聘用； 熟人的面要尽可能广泛； 被介绍人尽可能不在介绍人领导下工作； 请相关专业的熟人介绍； 鼓励员
33、工介绍有能力的人应聘。,2. 职业介绍机构 要选择信誉较高的机构； 对应聘者尽可能在测试一次； 要求机构提供尽可能正确而详细的信息。,3.职业招聘人员（职业招聘公司）,运用职业招聘人员的原则： 确定招聘对象的人选要谨慎 要选用高水平的企业招聘人员 在适当时机应向有关人员作出适当的解释 事先尽可能保密，相关措施要跟上,工作程序： 分析客户需要 根据需要搜寻人才并进行面试、甄选 最后作出候选人报告供客户抉择,4 .求职者登记,求职者登记 是一种“愿者上钩”式的被动招聘形式，有时也可以招聘到合适的人选。,遵循的原则： 有关部门要有一个人监管这项工作 要有详细的登记表 要尽可能鼓励求职者,公开招聘,公
34、开招聘是指企业向企业内外的人员公开宣布招聘计划，提供一个公平竞争的机会，择优录用合格的人员担任企业内部岗位的过程。 1.网络招聘 一般有两种形式： 加入商业性的职业招募网站； 利用自己企业的主页,国内相对点击率较高的招聘网站网址： 无忧工作网 中华英才网 招聘网 中国人才热线,2.媒体广告 主要类型包括：报纸广告、杂志广告、电广播广告、网站广告和散发印刷品广告等,其有各自的适用的情况（见书P91）。 在媒体上做招募广告时重点要考虑两个问题：一是选择什么样的媒体；二是如何设计广告。,(1)企业应根据所要招募的职 位类型确定恰当的媒体。 (2)成功的广告设计一般应遵循“AIDA”的原则，即： 注意
35、(attention） 兴趣（interesting） 欲望（desire） 行动（action）,3.校园招募 在校园招募时应注意： 选派素质较高的工作人员进入学校，因为他们在应聘者面前代表了企业的形象。 小案例：宝洁公司的校园招聘,要树立“真实职位预示”，即在招募过程中要将未来工作的真实情况向应聘者展示和说明，以免由于招募中不切实际的引导使应聘者抱有很高的期望。,除了以上三种主要的招聘形式外，还比如海外招聘。,案例：上海通用汽车(SGM)以人为本的公开招聘策略,讨论与思考： 上海通用汽车的招牌策略有什么优点？ 上海通用汽车人员评估中心对招聘能起到什么作用？,第三节 面试,面试的基本概念及分
36、类 （一）定义 （二）面试的意义 （1）为面试人员提供机会来观察应聘者； （2）给双方提供了解工作信息的机会； （3）可以了解应聘者的知识、技巧、能力等等； （4）可以观察到应聘者的生理特点； （5）可以了解应聘者非语言的行为； （6）可以了解应聘者其他的信息。 案例：三星集团的公开招聘方式,（三）面试的分类 平时面试：是一种非正式的面试。 正式面试： 一般分为一名面试人员对一名应试者和数名面试人员对一名应试者。 随机问答 论文答辩,3,工作分析,确定目标,1,编制各种问题,2,4,制定标准答案,5,使用面试控制板,面试设计的程序,面试内容的确定,个人情况 工作经历 教育背景 专业技术能力,某
37、企业拟定的面试问题提纲:,一般职位因素（请就应聘者过去的三个职位提出下列问题） 由你的简历，我们知道过去你曾经服务于某公司，询问你在该公司服务时间里共有多久了？ 请说明你在该公司的职位以及所承担的责任。 请问你对过去所服务的公司，自认为最重要的成就是什么？ 请问你在工作中，曾受到过什么挫折？有些什么经验？ 请问你在服务该公司期间，有什么改善？ 请问你为什么要离开该公司？ 2教育程度（假设对象拥有大学教育文凭） 从你的资料中，我们得知当你读过某某大学。请问你当时为什么报考该校？ 请问你主修什么专业？你为什么选择该专业？,请问你在大学期间，你的成绩如何？与你过去的中学成绩相比，是更好还是更坏？ 请
38、问你大学生活中，最常参加什么课外活动？曾经担任过什么职务？ 3个人目标和激励方面 请问你自己的人生目标如何？短期目标是什么？长期目标又是什么？ 请问你打算怎样努力，达到自己的目标？ 请问你认为参加本公司工作，与你个人的人生目标可能会有怎样的联系？ 请问你认为所谓的“成功”有什么衡量标准？ 请问你认为有些什么因素，可能会阻碍你自己进一步的发展？,假如你有机会能让你的一生重新再来一次，请问你对自己的人生和自己的事业选择，会有什么改变？ 请问你对一项职位，认为最重要的因素有哪些？ 请问你目前希望能获得怎样的待遇？ 请问你对今天的应征职位，是否有特殊期望，比如指望能获得过去所不能获得的什么？ 4.工作
39、业绩和态度方面 请问你在过去的上级主管中，最有效能的人是一位怎样的主管？他有些什么优点和缺点？你认为最没有效能的又是怎样一位主管呢？,请问你在过去的几年中，你的主管曾经赞扬或夸奖你些什么？曾经批评或指责过你些什么？ 请问你在过去所担任的各项职位中，曾遇到过哪些最大的困难？你是怎样解决的？ 如果你能加入本公司，你认为你对本公司可能有哪些贡献？ 你认为本公司对你自己的成长会有哪些帮助？,面试的评定,面试的优点: 适应性强 可以进行双向沟通 有人情味 可以多渠道地获得应试者的有关信息,面试的缺点: 时间较长 费用比较高 可能存在各种偏见 不容易数量化,应用面试的对策,不要大规模地运用面试 在面试前不
40、要让面试人员了解太多有关应试者的资料 要运用一个有程序的结构形式，而不要运用一个没有程序的散漫形式 在面试时要尽量提问与工作有关的问题 运用标准的评分表 要及时记录每一位应试者的表现 运用面试控制板 面试者培训,讨论与思考： 谈谈你对摩托罗拉“合适的人工作在合适的岗位上”用人标准的看法。 摩托罗拉是如何根据自己的行业特点来确定其人员招聘甄选职责的？ 如果你是应聘者，你会选择摩托罗拉公司吗，为什么？,摩托罗拉的用人标准,再见,结束,第5章 人才测评,对应教材： 张昊民、孙继伟编著人力资源管理 高等教育出版社2007年,人力资源管理课程讲义,108,目录,高效的人才测评专用工具,2,胜任素质模型与
41、测评工具的匹配,3,109,第一节 心理测试法与行为观察法,行为观察法 通过安排一定的情境，在其中观察特定个体（或群体）的特定行为，从中分析所 要考查的内在素质或特征。,110,心理测试法,投射式 利用投射原理 把个性特征不 自觉地反映外 界事物或他的 一种测试。,111,典型的投射式测试,（1）罗夏墨迹测验 这一测验准确性较高、测验速度快， 但这种测验需要由测试解释者根据自 己的经验进行主观评价，所以对测验 解释者的要求比较高。,112,典型的投射式测试,（2）主题统觉测验 这一测验是给被测试者有一定含义但含义并不明确的图片，让被测验者根据图片讲一个短故事。测试解释者根据被测者所编的故事对其
42、性格作出鉴定。,113,典型的投射式测试,（3）构造投射 构造投射是通过画图来反映被测试者的人格特征，以“房树人测验”为例，要求被测试者在一张白纸上，描绘出房子、树和人。根据测试者的画面以及口头解释，可以用投射原理揭开了隐藏在画中的被测试者的内心世界，有些甚至可能是被测试者本人都不曾察觉的潜意识。,114,心理测试法,个性测试,智商测试,情商测试,比较重要的专项素质测试,按内容分,115,个性测试,个性是指人的比较稳定的、独特的思维方式和行为模式，一般包括性格、兴趣、气质、价值观等。 性格可分为内向和外向，独立性和顺从性的性格；气质可分为胆汁质、黏液质、多血质和抑郁质。 著名的个性测试包括：明
43、尼苏达多相人格问卷（MMPI）、卡特尔16人格因素问卷（16PF）、加州人格问卷（CPI）、梅耶布里基斯人格特质问卷（MBTI）、DISC人格测验（DISC）等。,116,智商测试,智商（IQ）有两种表示法，一种是比率智商，即：智商智力年龄实足年龄100。另一种是离差智商，即把一个人的测验分数与同龄组正常人的智力平均数之比作为智商。现在大多数智力测验都采用离差智商。 智商测试一般用于心理学研究和儿童成长评价，企业中的人才测评不必对智商进行专门的测评。,117,情商测试,情商（EQ）是指一个人认识、调整、把握自己的情绪，以及处理人际关系的能力，是人的综合心理能力的具体表现。 情商对于管理人员是非
44、常重要的。个人的情商虽然有天生的成分，但是可通过学习、培训和经验总结而不断提高。,情商与智商相比，具有以下特征： 在学校念书靠智商、走入社会靠情商 智商使你学业有成、情商使你事业进步 智商像生产力，情商像生产关系,118,情商测试,情商包括五个要素： 自我意识，即认识自己情绪的能力。 控制情绪，即妥善管理自己情绪的能力。 自我激励，即进取心和自我奋斗精神。 认知他人的情绪，即察言观色的能力。 人际交往技巧，即人际关系管理能力，这是情商最重要的表现。,119,比较重要的专项素质测试,120,比较重要的专项素质测试,如何测评诚信 ? （1）受测者身边人群的诚信状况。 （2）受测者对社会奖罚机制的看
45、法。 （3）受测者对社会主流行为是否诚信的看法 （4）受测者的人性观。 （5）受测者的面子观。 （6）受测者的胆量。,121,行为观察法,122,心理测试法VS行为观察法,表5-1 心理测试法与行为观察法比较,123,提高测评的准确性,信度,效度,常模,指测评结果的可靠性、稳定性，即测评结果是否反映了被测者的稳定的、一贯性的真实特征。,指测量结果反映所想要考察内容的准确程度。,指有代表性的样本在某项测评中的分数分布情况，也可以理解为代表性的样本。,124,第二节 高效的人才测评专用工具,评价中心,公文筐测评,无领导小组讨论法,实景模拟法,专用工具,125,评价中心,126,公文筐测评,公文筐测
46、评（In-Basket Test或In-Tray Test），又叫文件筐测验，是让被测者扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，根据被测者对文件的处理方式、结果等进行评价。 公文筐测评一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价被测者的计划、组织、预测、决策、沟通及时间管理等方面的能力。公文筐测评的突出特点是情景性强，综合性强。,127,无领导小组讨论法,无领导小组讨论是由主持人给一组被测者一个与工作有关的、有争议的题 目，让他们开展讨论。被测者地位平等，不指定负责人，也不告诉被测者 他应该坐在哪个位置上。要求最后组内形成一致意见。考官不参与任何讨 论，只在旁边观察被测者的表现，进行
47、评分。 无领导小组讨论的优点有： 能测出笔试和面试难以检测出的多种能力和素质。 能观察到应试者之间的相互作用。 应试者的掩饰性较小，准确性高。 可同时比较竞争同一岗位的多位应试者，节省时间。 应用范围广泛。,128,实景模拟法,实景模拟法，也叫做情景模拟法，是指根据被测者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际工作情况非常相似的测试题目，将被测者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的问题。 实情模拟法的优点是： 模拟的内容真实感强，实战导向。 难以掩饰。 可以了解被测评者多方面的能力。 实情模拟法的缺点是：设置题目和执行过程难度较大。,129,案例商场的特殊顾客,回答问题 1、假
48、定你是该商场的总经理，你将如何应付当时的局面？ 2、根据案例中的材料，你对小伙子的行为作何判断？ 3、如何防范再出现类似的问题？,130,第三节 胜任素质模型与测评工具的匹配,胜任素质（competency）也称为胜任特质、胜任力、能力素质。理学家麦克利认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。心理学家斯班瑟认为，胜任素质模型是指与参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征,彼得原理 在层级组织中，每位员工总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。 组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。,131,胜任素质,冰山模型的含义是：显性的素质就像冰山中浮出水面的部分一样，容易被 人们感知，这些素质主要是指知识和技能。水面下的部分则不容易被识别 或感知，这些素质包括价值观、角色定位、自我认知、品质、动机等，这 些就是我们通常说的“潜能”。从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感 知的难易程度不同。,132,胜任素质的特点,胜任素质是知识技 能及职业素养的整合,胜任素质与绩效有 相当大的关联性,胜任素质不同于岗位任职资格,胜任素质并不是一成不变的,特点,133,胜任素质模型的构建,胜任素质模型是
