1、3A理念：现场 现物 现实精益生产与CELL生产方式(Lean Production)永续经营之根本所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价 值的转换（或称新的价值）过程。OUTIN资源产品产品价值资源管理成本永续经营之根本持续获得利润过程控制三种经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大1、成本中心型售价=成本利润 成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型 利润=售价成本 成本保持不变，用售价决定利润 缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想产品售价企业无法完全掌控3、利润中心型成本=售价利润在充分竞争的市场上，一般工业产
2、品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来 越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领 先地位。精益生产方式（LP=JIT+柔性）精益生产方式(Lean Production)Just In Time(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品柔性生产 根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，目录第一部分:认识工厂常见烧钱现象案例第二部分:精益生产方式中生产管理体系第三部分:精益生产的物料管理与采购管理第四部分:精益生产在制造过程的3大要点第五部分:装配行业正在兴起的柔性生产第六部分:目前精益生产的发展-VSM价值流程分析JIT诞生背景传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的
3、时代）福特汽车1980年以前。少品种大批量生产以批量降低成本成本降低进一步扩大批量传统生产方式问题点传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除什么是浪费什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超 过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善认识工厂常见烧钱现象丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式J I T要 改善库存的浪费某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了 近 3个月的数据如下：原材料月
4、保管金额总计：3000万元/月/月1.成品月保管金额总计：原材料保管使用面积：成品保管使用面积：5000万元4250平方米/月8250平方米/月2.该工厂建筑面积每月费用为：25元/平方米.月使用人员：原材料组成品组 30名工人+1名职员 15名工人+1名职员3.该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月仓库库存成本制度案例（续一）4、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为 5万元/月，请根据上述数据建立模拟成本。以下全是库存浪费零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途成品浪费的产生与固化过程问题发生回避问题真正 解决问题
5、的长久对策逃避产生浪费暂时增加库存应对一下 应该保持库存领导说的认可浪费库存已成习惯与应该 习惯化惰性造成浪费管理制度无意识浪费形成浪费长期存在谁也不认 为不合理即成事实好象应该有必要没办法应付了事制造太多的浪费制造量市场需要：是浪费前工序生产（投入）量后工序用量停滞（等待）的浪费生产线的品种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产辛辛苦苦一年才有10%纯利。
6、库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理 人员要将其认为是负资产搬送的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。动作的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大 的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。管理浪费所有的事后管理与补救管理救火式管理 重复管理等第二章、精益生产中生产计划管理体系明确从接定单到产品出货生产管理体系生产管理供应链管理核心：将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既 企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应 链管理（SCM=Supply
7、Chain Management）。生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅 的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化什么是制造管理与生产管理？所谓生产管理：所谓制造管理：生产管理内容制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则 维护产品物料构成（BOM）一览表 对生产进度、订购材料等进行确认同销售部确认，明确成品出货计划生产管理管理项目主生产计划达成率是生产管理的中心任务 仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为 重要的是如
8、何正确地将产品送到顾客手中。站 在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是 生产管理的最重要目的。JIT生产计划的制定核心思想 抛弃以产推销，建立以销带产，将生产 管理与制造管理分离，生产管理在不断 追求降低库存、在制品以及库存在流通 渠道的积压同时，使生产顺畅进行。JIT生产计划与销售之间规则JIT生产计划周度生产计划制定：明确当周生产机型、数量，下周大致生产机型、数量等，以便 制造、采购等部门准备。周次生产计划:根据市场客户需求,完成品在 库及最今实际生产进度,在周度计划 的基础上 改定,形成未来一周或几日的的生产计划。周度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划JIT周度生产计划的制定-滚动式
9、生产计划仓库仓库周度市场营业部生产计划其它部门N-1周18日N周订单截止N+1周订单XN+2周订单Y 19日确定N周 计划大致提供 N+1、N+2周计划采购 制造N周18日N+1周订单截 止N+2周订单X1N+3周订单Y2 周五确定N+1周计划大致提供N+2 周、N+3周计划采购 制造合同评审致评审合同相关部门：接市场部门3周19日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在 本表相应栏中，希望在3周19日前将本表返回生产管理室。制定人：审核人：日期：产品N周N1N2A12505001182B5001000600合同评审 致生产部：对于上述N周、N+1周、N+2周
10、的生产量，是 否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不 能完成 若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：合同评审 致库房：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物 料是否具备。1、有2、不足 若选2时，请附上品名及数量明细清单 制定人：审核人：日期：合同评审 致采购：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物 料是否具备。(可参考库房清单)1、能按时调达2、不能 若选1时，请附上预定到达品名数量时间定 单明细清单 若选2时，请简述原因与附加的条件等 制定人：审核人：日期：合同评审 致XX部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是 否能完成。1、能完成2
11、、附加条件能完成3、绝对不 能完成 若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：出某企业流通库存一览表实际定单实际定单库存上限值库存下限值工厂库存及生产一览库存上限值增产库存下限值时 间N周N+1周N+2周工 厂 计 划 与 库 存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周减产时 间N周N+1周N+2周流 通 在 库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周过剩不足生产计划的编排两种思路传统生产方式推进式（Push）生产计划DADDAA出库最终产品使用零件入库车间生产零件入库车间生产车间计划车间计划一，生产计划：既制定最终产品计划，也 制定产品各配套车间的零件生产计划。JIT
12、生产计划拉动式（PULL）计划部门成品计划制定正式指示主生产计划参考参考生产看板？123N-1N工作中心信息流物流物流同信息流不分离,反向倒推主生产计划产品订单仓库出库A 车间生产 指令采购订单A 车间的下 一工序车间指令供应商的准时送货信息流看板看板看板JIT即日生产计划的制定与执行JIT的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制 定最终产品生产计划。公司内各车间零配 件、单元生产不制定生产计划，而是依据最 终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每 日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。D成品计划看板A车间计划车间计划+零件生产“看板”指令事例今日计划A型：50台B型：50台往返10
13、分X零件往返16分Y零件 1个/台2个/台零件类别每台使用量装配线使用工序X零件2个/台工序1Y零件1个/台工序15工序1 工序2工序15装配生产线：节拍300秒，下午13:30开始装配B型产品2张看板总结A零件取货看板看板流程（信息）零件流程（实物）A零件生产指示看板前工序完成A放置处零件A制造工序装配线（需要零件A）3A-ERP生产管理子模块流程图粗能力计划（Rough-cut CapacityPlanning，简称 RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进 行运算而产生的一种能力需求计划，它 的计划对象只是针对设置为“关键工作中 心”的工作中心能力，计算量要比能力需 求计划小许多。主
14、生产计划的可行性主 要通过粗能力计划进行校验。讨论：主生产计划的编制原则第三部分：精益生产的物料管理与采购管理企业目标-现在将来都赚钱的企业三个财务指标1、净利润（Net Profit，NP）：赚钱绝对量2、投资收益率（Return on investment，ROI）一定时期收益与投资比3、现金流量（Cash Flow，CF）：短期内现金 收入与支出工厂的实际作业三个指标1、产销率（Throughput，T）：单位时间内生 产并销售出去的量，通过销售获取现 金的速度 T要进入工厂的钱 2、库存（Inventory，I）：一切暂时不用的资源 I在工厂的占用与存放的钱3、运行费（Operatin
15、g Expenses，OE）：将库存转化为产销量过程的一切花费，含直 接费用与间接费用 OE将库存I产销量T要付出的钱企业目标-现在将来都赚钱的企业财务指标制造周期库存I运行费OE产销率T现金流量CF投资收益率ROI净利润NP回转率回转率=上周周末库存金额/本周实际使用金额例：2周周末物料库存金额：2千万元3周当周使用物料金额：1千万元 物料回转率=2千万元/1千万元=2周事例：某企业辅助材料回转率5月、6月份问题是：月份月末库存金额当月使用金额回转率122700万元-12850万元3900万元22985万元3060万元33030万元3090万元43400万元3230万元53500万元1900
16、万元64188万元2280万元物料管理的3个要点:不断料不呆料不积料安全库存量定义:一般的计算公式:安全库存量=最低库存量定义:一般计算公式:最低库存量=最大库存量定义:计算公式:最大库存量=订货量:计算公式:一个生产周期时间需求量订货量=讨论：计算安全最低最大库存原则计算安全最低最大库存原则讨论：如何降低库存方法第四部分:JIT在制造过程实施的三大要点本次内容一、JIT在制造过程实施的三大要点 二、如要实施三大要点企业目前要做什么？（建议）三、企业目前如何做？（建议）JIT在制造过程实施的三大要点在制造过程中追求：1、产能力匹配与平衡（均衡化与匹配）2、生产同期化3、生产一个流颈8A BCD
17、EFGHIJ平衡生产（能力匹配）不平衡时的库存、损耗1111101010 108899瓶生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力生产平衡损失率=9.6 16.7%=1.6节拍Cycle Time(CT）稼动時間（.27900秒）线速生産計划台数或 目標台数“秒”的重要性27900秒800台35秒台27900秒27900秒27900秒34秒820台日30秒930台日28秒996台日流水线平衡率1591 6 01 2 08 04 001201201109710090线速(节拍)
18、=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒1801401401261009560201工程 2工程 3工程 4工程 5工程 6工程 7工程 8工程 9工程 10工程标 准 时 间计算：流水线平衡度精益生产第二要点：生产同期化 个别效率与整体效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业 人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效 率为重点进行鼓励。120个工序220元工序395个5元工序4100个10元工序1100个10元同期化的一种传统一个流在制品A车间子 流 水 线在制品主流水线B车间同期生产不同车
19、间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度 员（统计员、计划员）安排生产计划 消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化一个流特点-单件(单批次)生产做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低二、如要实施三大要点企业目前要做什么？、物料生产车间等追求一个流车间布局要改、设备装置为生产核心的车间-设备效率换模与调模时间（小批量多品种）、装配线（人的效率节拍、标准时间与动作分析）、品质不良追求极限、营造持续改善的文化管理为基石减少的人做配送、设备装置为生产核心的车间-
20、设备效率换模与调模时间2、现状的粗放式管理精益管理1、必须提高设备效率，产能不下降基础上，增加生 产批次，减少每批次生产数量设备效率下降，产能不足增加设备生产批次，减少每批次生产数量看板生产为工具减中间库库存提高冲压注塑设备效率着眼点 换模（含调试）时间必须缩短 在保证安全与品质条件下，冲压注塑过程中 人的辅助操作必须满足设备最快的冲程 生产信息流必须畅通，不依赖个人，要有清澈 流程来控制 充分关爱基层员工，让他们充分参与管理，教 育与鼓励他们投入改善设备效率提升常见的浪费设备无效使用的现象有哪些？我们企业在设备浪费上有什么问题设备损耗计算（某一日）工作时间管理停止时间（早晚令、5S等负荷时间
21、故障停止 20分LOSS停止时间品种切换20分稼动时间品质故障停止20分点点停32次（5分锺以下）200分有效稼动时间（生产量）速度低下耗费（基准周期0.5分/个;实际周期0.8分/个）196分价值稼动时间4（最终良品日分不良废弃品耗费（8个）475分460分15分400分60分400个/日120分80分）392个/稼动时间=运行时间计算：产品快速切换常用方法SMED精益生产实践 快速生产切换法-一分钟换模生产制造过程中的快速转换技术品种切换（转换）时间SMED法有4个基本要求：1)2)3).严格区分“内部操作”和“外部操作”;.将“内部操作”转化为“外部换操作”;.缩短内部操作时间.4）.彻
22、底的5S管感想可以借鉴的、装配线（人的效率节拍、标准时间与动作分析）节拍？ABCD第次30.229.32937第次283022.725.4第次31252417.8平均29.7328.1025.2326.734035302520151050A B C D123平均制造：以规定的成本、规定的工时、生产 出品质均匀、符合规格的产品。必须对作业进行管理作用条件管理与标准化(t)时间结果变 化无常尽可能创造出相同条件(t)时间结果不一致制造条件变化结果一致相同制造条件制造：以规定的成本、规定的工时、生产 出品质均匀、符合规格的产品。必须对作业进行管理目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生
23、产出相同质量的产品。准确：说明必须准确以致每个人都能理解。良好的标准制定之要求准确：说明必须准确以致每个人都能理解。目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同质量的产品。数量化-具体：每个读标准的人都能以相同的方式解析标准。现实：标准必须是现实的，可执行的。修订：需要时必须修订标准。良好的标准制定之要求（续1）修订：需要时必须修订标准。现实：标准必须是现实的，可执行的。数量化-具体：每个读标准的人都能以相同的方式解析标准。时间分析与标准时间的设定动作分析动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动 作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求 省力、省时、安全、经济的作
24、业方法。是IE基础手法 之一。掐秒表比赛动作分析目的：1、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度动作经济性原则4个最基本的动作经济性（1）（2）（3）减少动作数同时进行动作 动作的距离缩短（4）动作舒适标准时间（Standard）Time=ST在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工 艺对应时间,称标准时间。标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响5、品质要
25、求：达到规定的品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。标准资料法简介通过时间研究对各种操作项目(例贴标签打 螺丝)建立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时间）标准资料法，就是运用数据库中已经存储标 准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类 似）作业的标准时间的方法 常见为标准资料=PTS法经验值（实验 值）国际上通行标准时间计算法PTS法预定动作时间标准法（Predetermined TimeSystem），简称PTS法。按照动作的性质将其分解成基本的动素（动 作），同时事先明确其时间值，然后在将人所 进行的全部操作分解为基本的动素（动作），然后查表得出正常时间，然后累加得出该操
26、作 标准时间。Modular Arrangement of Predetermined Time StandardMOD将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间 基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手 指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准1MOD=0.129 S附加 因素重量因素种独立动作时计种其 它 动 作动作种可并行动作时计种大腿动作种脚步动作种下 肢 动 作抓握动作种终结动作种放置动作种移动动作种上 肢 动 作实 际
27、 案 例、品质不良追求极限品 质 预 测 类 别类 别内容历史问题不再 发生型过去历史上发生了问题，预测在现在新 产品上会不会再发生类似问题。包括设 计、模具制作、制造生产过程等方面。特性值评价对能定量化的特性值，进行数据统计，评价工程能力Cpk，确定批量生产时 的保证方法公差、余裕 度、位置评价对很难能定量化规范公差、余裕度、重 要的配合位置可适应的环境等，通过实 验（上下限评价、环境评价等）确定。可能发生的不良预测现状问题摘出；组装时有没有更好作业方法排除呢？作业分析，把可能发生的不良预测工程内品质预测表大 机 种NO作业要素部品番号可 能 发 生 的 不 良 项 目不良 等级有 效 排
28、除 方 法不 良 流 出易 欠 品 易 装 反 机 种 易 装 错*自 发操 作 治 具 其 它 组 立机 检*品质预测活动具体推进方法【工程内品质预测改善表】的活用精益的柔性生产两个汽车企业的案例一个汽车企业，设备自动化程度高，一个 厂只能生产一款车型，十余年来，随产品 品种增加为三种，有增加了两个厂，现在 有三个厂。一个汽车企业有一个厂，自动化程度不太 高，每一、两年增加品种，年来，用同 一个厂同一条生产线生产种品种。该企 业投产当年就获利。高智能的大型设备优缺点优点：生产出的产品质量稳定性好 大批量长期生产时成本低缺点：投资大、固定费用高、赢利困难产品换代快时，回收投资慢、风险大 多品种
29、、小批量生产时，变更慢中国优势：在相当长的时期保持人工费低精益柔性生产2方面含义1、生产量的柔性，允许让销售量自由变化的 幅度。2、时间的柔性，能够实现销售量自由变化的 幅度所需对应的时间。柔性的含义：柔性生产的柔性正比与销售能 自由变化幅度，反比与能够实现销售量自由 变化的幅度所需对应的时间常见的柔性生产方式以生产线为例混合生产固定变动 细胞（）式生产小推车式 一人生产方式流水线生产优劣点长处短处大量生产时，生产效率高。（因分割工程，作业者对单 一工序技能高）生产量变动时，损耗大，工 序再分割时间长，设备变动 困难。生产过程中，产品运送便 利。（特别是较重的产品）设备投资大，回收周期长，日常
30、维护花费大，必须按最大生产量设定生产线，占地面积大，投资风险大生产线线速控制容易，大量 生产时对计划的完成容易控 制。多品种、小批量生产时变换 损耗大。分割方式生产每个工序 作业者时间短使得教育 训练容易。全面提高作业者技能较 困难，全员参加改善活 动较难。自动化流水线特别适合长期大批量连续生产单一品种的产品柔性生产方式四个方面的特征决定产品组装、制造的生产线、生产设备 必须具备根据客户要求即时对应的柔性。.生产计划必须准确根据市场客户情报来制 订。一般公司的生产计划为月度计划，应 将其过渡为周计划。采购部门必须能根据周计划及时适量的调 达零部件。其他部门得对应速度要配合柔性生产变化感想六、V
31、SM（价值流程图）方法诞生与运用 VSM（价值流程图）方法是日本丰田、索尼、理光、佳能等优秀公司，在近几年为应对多品 种小批量、产品换代快，采用的系统性改善情 报（业务）流程、实物流程的方法。上述几个日本大企业在日本经济低迷的环境 下，近十年却保持连续增收（销售额）增益（利润），甚至其中很多年份以2位数增长。我们在珠江三角洲的企业进行咨询时运用VSM 法同样获得很好效果。例如富士施乐（深圳）公司咨询一年后，再同3A续签2年咨询VSM改善革新着眼点以创造价值为着眼点 以创造价值为着眼点，把不产生价值、占用资源业务（情报）流程环节、实物 流程环节删除 根据现状实际流程与数据，采用VSM（Value
32、Stream Mapping：价值流程图）方法分析。以时间为着眼点（采购、仓储）生产制造成品出货全过程 在不增加资源的情况下，用缩短时间（Lead Time）为改善突破点，用最快速完成业务与生 产。（后面文字中常把Lead Time用L/T代表）从明确市场需求生产计划制订生产组织的时间（TotalLead Time）出发缩短情报流 时间、实物流时间 在采用VSM（价值流程图）方法同时，标注每 个情报流环节、实物流环节运做时间（Lead Time）以自主大课题改善为核心 通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、时间损耗（Loss）在寻找出的众多损耗中，从迅速对应市场、顾客关 心角度(Cri
33、tical-To-Quality(CTQ)选择确定改 善大课题 在经营层关注下，以中高层管理人员为主导推进改 善大课题（改善大课题从初期顾问主导逐步过度到 厦华管理人员为主导），基层员工个别自主提案。每个改善大课题都提倡深入到现场，对具体事物问 题（现物）具体分析，采取的方法现实可操作，即3A公司经营理念“三现主义”。反对生搬硬套用所谓的“标准格式”VSM（价值流程图）方法目的表述时间短、损耗小 持续自主课题改善下次时间更短、损耗更小Loss价值损耗旧流程新流程生产组织时间实物、情报的价值流程图VSM活动的流程化、可视化从后工序拉动 PULL浪费的排除基本步骤价值流的观点不是个别工程改善而是构
34、建基本画面；不是部分最适、而是全体改善。1、从顾客价值角度出发那些是实际创造价值的活动2、从材料到交到顾客手中商品的生产流程分析3、虽不直接创造价值、但是产品立项开发、订单处理（顾客与供应商）、生产计划编排都是生产体系必要 的活动一、从创造价值与耗费时间着眼、识别浪费和排除浪费实物、情报的价值流程图VSM1、实物和情报（业务）的流动从客户处开始追溯、沿着供应商生产的线路、2、各个工序、业务处理环节都仔细注意并进行视觉描绘现状 图MAP）3、主要的问题：时间、停滞、重复等必须标注。流动的理念 是必要的）4、价值应该怎样进行流动的，将来的状态价值流动图的描绘，将来价值流动图）从而明确系统改善目标与
35、方向沿着价值的实物流动和情报流动进行视觉化实物、情报的价值流程图VSM合，价值流动全体系统的改善 价值的流动的责任者：VSM）1、在价值流程图（Value Stream Mapping）完成后，开始进行改 善课题推进，此时出现了价值的流动的责任者Value Stream Manager：VSM2、公司由各部门组成，但各部门并非同产品的价值的流动吻按价值的流动（Value Stream）的观点、无负责人。3、为按价值的流动（Value Stream）的方式实施改善，培训和 成立跨部门工作课题改善推进组（或称清除障碍小队），并任命改善推进组负责人即价值的流动的责任者。工程1各自的改善工程2各自的改
36、善工程3各自的改善客户价值流程图的有利点1、超过了单一工序、单一业务环节，它是系统性考虑2、实物流程、情报（业务）的流程放在同一张画面上系 统分析，同时还是视觉化，3、可以一次性将现状不创造价值的环节、耗费时间等浪 费全部展现与暴露，便于寻找改善课题4、它展示的动态实物流动与情报（业务）流动。它要求 针对具体现实问题，采取现实对策。这意味着与之相 关人员必须组成团队进行改善，排斥用一套标准资料 套用。5、流程图中的数字包含了每个环节用的时间（L/T）可 以制造紧迫感、同时改善前/后可以进行测定3A将会用VSM法去发现问题、寻找改善课题。不采用事先准备一套标准资料去套用。总 结第一部分:认识工厂常见烧钱现象案例第二部分:精益生产方式中生产管理体系 第三部分:精益生产的物料管理与采购管理 第四部分:精益生产在制造过程的3大要点 第五部分:柔性生产第六部分：目前精益生产的发展-VSM价值流程分析
