1、管理基础管理基础目录6.1控制认知6.2控制的类型认知6.3控制的过程与要求认知6.4控制技术与方法认知1控制控制 认知认知类型内容描述控制控制（Control），就是控制主体向控制对象施加一种主动影响或作用，使控制对象保持稳定状态或者由一种状态向另一种状态转变的过程。控制论是由美国数学家、生物学家、通讯工程师诺伯特维纳（Norbert Wiener）1948年创立的。管理控制管理控制即依据组织目标和既定计划，通过对组织实际工作的衡量与评价，针对出现的偏差，采取有效措施，确保组织目标实现的一个过程。管理控制是控制在管理领域的应用。管理控制与一般控制的关系管理控制与一般控制的共同之处 1.同是一
2、个信息反馈过程。2.都有两个前提条件：即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督机构和人员。3.都包含三个基本步骤：拟订标准、衡量成效和纠正偏差。4.都是一个有组织的系统。管理控制与一般控制的不同之处1.一般控制所面对的往往是非社会系统，如机械系统。而在管理控制中，主管人员面临的是一个社会系统，其信息反馈、识别偏差原因、制定和纠正措施的过程比较复杂。2.一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。管理控制活动不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。自从科学管理产生后，管理理论经
3、历了“科学管理”、“行为科学”和“现代管理”三个发展阶段，控制的含义在管理理论的不同发展阶段也有迥然不同的内涵。1.“科学管理”阶段 2.“行为科学”阶段 3.“现代管理”阶段控制与领导控制要有效进行，除配备合适的人员，还必须给予正确的指导和领导，且调动其积极性。同样，控制也有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。控制与组织组织为控制职能的发挥提供了人员配备和组织结构，这种结构规定了组织中的分工协作体系和职责权限，为组织的控制提供了信息系统。组织结构越明确、全面和完整，控制工作就会越有效果。控制与计划控制的标准来源于计划，计划是控制的前提，而控制是计划目标能够实现的保证。在一般情况下
4、，控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。对组织的作用防止和纠正偏差的发生修订原计划或重新制定计划防范风险和减少舞弊对员工的作用对员工的作用使员工行为与公司目标相一致控制可有效激励员工计划执行情况计划执行情况计划路线纠偏的努力和成本时间时间目标实现程度2控制的类型认知控制的类型认知 就一个控制周期来说，前馈控制、即时控制和反馈控制是处于三个不同时点的控制方法，即分别表现为事前、事中和事后的不同控制。如果以一个计划周期作为一个控制周期，那么，对计划初期各种投入要素的监督与调整是前馈控制，在计划期间各个具体的时点上的监督与调整是即时控制，对计划执行的结果进行监督与调整是反馈控制
5、。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持说：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，
6、是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”你是如何理解“亡羊补牢，犹未为晚“这句话的？间接控制与直接控制的假设 间接控制的合理性的假设有：(1)工作成效是可以计量的；(2)人们对工作成效具有个人责任感；(3)追查偏差原因所需要的时间是有保证的；(4)出现的偏差可以预料并能及时发现；(5)有关部门或人员将会采取纠正措施。直接控制的合理性的假设有：(1)合格的主管人员所犯的错误最少；(2)管理工作的成效是可以计量的；(3)在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；(4)
7、管理基本原理的应用情况是可以评价的。3控制的过程与要求认知控制的过程与要求认知 管理控制的程序一般分为三个基本步骤，即：确定控制标准，设立若干标准的类型或指标；测定实际工作，即将实际工作与上述标准相对照，检查与衡量标准的执行情况；纠正已有偏差。标准是测定绩效的基础，确定控制标准是控制过程的起点。确定控制标准 衡量实际工作绩效 比较实际工作与控制标准测定实际工作 分清偏差的性质 分析偏差出现的原因 采取措施纠正偏差纠正已有偏差关键控制点是在组织的运行过程中最为关键的控制要点，或是对计划的完成更有力的因素，对主管人员来说，控制住了关键点，也就控制了全局。因此，在制定标准时，关键控制点的选择很重要。
8、那么，到底如何选择关键控制点呢？请根据大学生上课出勤情况，尤其是特殊时间的课程上课的出勤情况，如每天的第一节课，或者周一早上的课、周五下午的课，试用控制理论，从学院、教师、学生三个方面进行分析，讨论如何使大学生上课的出勤率保持在较高的水平之上？煮鸡蛋的学问 一个中国人和一个德国人每天早餐都是一杯牛奶和一个鸡蛋。中国人把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱洗漱或干点别的，等再回来鸡蛋就煮好了。但德国人会用一个差不多刚好装得下一个鸡蛋的专门容器，下面焊一托盘，然后加满水，1分钟水就开了，3分钟就关火。关火之后他们利用余热再煮3分钟，把鸡蛋煮到刚刚达到营养价值最高的状态。接下来用凉水泡3分钟，使这个蛋很好打
9、开，德国人认为这样做很标准。跟中国人相比，他们节约了4/5的水、2/3的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态。Another Sample TextAnother Sample TextAnother Sample TextAnother Sample TextAnother Sample TextAnother Sample TextSample TextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleText 组织要达至计划目标，实现有效控制，即以较少的人力、物力和财力使组织的各项活动处于控制状态，必须有一个适宜有效的控制系统
10、作保证，这个控制系统应具有以下七个方面的特征：有效的控制应充分考虑计划和环境的要求；有效的控制应指明控制关键点和例外情形；有效的控制应具有充分的客观性和足够的灵活性；有效的控制应具有全局的观点；有效的控制应充分考虑经济效益；有效的控制应充分与组织文化相匹配；有效的控制应鼓励自我控制。蝴蝶效应蝴蝶效应 1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的得克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就名扬天下。“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色
11、彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战，混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。4控制技术与方法认知控制技术与方法认知海尔模式-OEC管理 海尔的OEC（Overall Every Control and Clear）管理法可以看做一种全面的全过程的控制方法，OEC意为全方位地对每天、每人
12、、每事进行清理控制，也叫“日事日毕，日清日高”管理法，它包含着三个基本原则，一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过
13、在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它预测了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。预算是一种计划，是一种预测，更是一种控制手段。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。会议成本分析制 日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算
14、法是：会议成本=每小时平均工资的3倍2开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。100-1=0引例有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，认为不过是“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持说：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅
15、要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”左图：罗伯特卡普兰(Robert S.Kaplan，1940-)，平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席，担任哈佛教职长达18年，他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。右图：大卫诺顿（David P.Norton）,平衡计分卡协会的创始人、主席兼CEO。创办平衡计分卡协会之前，是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。在此之前他曾创办诺兰诺顿公司。二人的合著有：平衡计分卡:将战略化为行动、战略中心型组织、战略地图：化无形资产为有形成果、组织协同等。公司公司愿景愿景与策与策略略财务财务为了财务成功，为了财务成功，对股
16、东应该如对股东应该如何表现？何表现？内部经营流程内部经营流程为了满足顾客为了满足顾客和股东，哪些和股东，哪些过程必须卓越？过程必须卓越？学习和成长学习和成长为了实现蓝图，为了实现蓝图，如何维持变革如何维持变革和改进的能力？和改进的能力？客户客户为了实现蓝图，为了实现蓝图，对顾客应当如对顾客应当如何表现？何表现？优点一优点二优点三优点四平衡计分卡将企业的战略置于核心地位，评价指标将所有的员工指向总体的远景规划，要求员工采取能够实现战略目标的行动方案。平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。平衡计分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。谢谢大家！
