1、第五章 采购过程一采购过程概述二结构化过程的必要性三识别和定义需求四制定合同条款五供应商选择六合同授予七合同或供应商管理第一节 采购过程概述定义需求定义需求规格规格制定合同制定合同条款条款识别需求识别需求请购单或物料清单请购单或物料清单合同合同/供应商管理供应商管理监控、评审和保持绩效监控、评审和保持绩效授予合同授予合同谈判以获得最佳价谈判以获得最佳价值值市场搜寻市场搜寻识别潜在的供应商识别潜在的供应商评估供应商评估供应商邀请报价或投标邀请报价或投标报价邀请（报价邀请（RFO）或投标）或投标邀请邀请分析报价并选择最分析报价并选择最有希望的供应商有希望的供应商一般采购周期采购过程的各阶段 合同授
2、予前合同授予前阶段阶段（Pre Pre contract awardcontract award）：识别和定义需求制定采购计划制定合同市场调查研究评估和选择供应商接收和评估报价合同授予合同授予后合同授予后阶段阶段（Post Post contract awardcontract award）催货付款合同与供应商管理资产管理合同后的经验教训总结划分目的 强调采购与供应链人员在采购之后，在管理合同履行的作用，并直到整个采购完成。强调合同与供应商管理在成功完成采购任务中的重要性，仅仅一份合同并不足以保证合同的成功履行，要进行持续的合同管理。有助于区分在合同授予之前和之后都会发生的一些过程，如供应商的
3、审计与评估。合同授予之外：供应商关系 现场购买：为满足实时产生的需求而进行的一次性采购常规交易：重复的采购业务给予一组首选的供应商（了解的、可靠的）固定合同或“按需分批发货采购”合同、框架协议或总括订单：与供应商签署一定时期内所商定的条款单一供应源：完全从一家首选供应商采购，高度信任和承诺战略联盟：与供应商在某特定领域建立长期互惠合作关系合作伙伴关系：为协作解决问题和发展，针对一系列问题建立的密切、长期合作关系这样可以保证所有需要执行的任务得到了执行，不出现差距可以保证过程中协作各方之间有充分的协调有助于保持过程和结果的一贯性可以防止冲突和次优行为强制推行最有效的方法或程序，提高效率这有助于实
4、施良好的治理和管理控制有助于与相关标准、法律和法规保持一致。可以将良好实践进行归档和分享，以支持持续改进和发展。可以帮助进行有意义的过程分析、问题解决和改进。帮助对采购人员、系统、技术和其他资源的系统化开发支持将一些采购任务转移给非采购专业人员（用户或预算持有者）第二节第二节 结构化过程的必要性结构化过程的必要性 过程和程序的结构化好处/必要性实施采购的最佳实践途径定义：保证组织的政策和实践反映所处行业的最高标准。途径：最佳实践分享：如行业论坛、知识库和继续职业教育申请质量奖：如戴明质量奖、欧洲质量管理基金委员会（EFQM）的质量奖、地区性卓越奖对标：将组织的过程和实践与同领域中其他的“领导者
5、”进行对比，努力学习其成功行为。如：内部对标、职能对标、竞争者对比、一般对标。第三节 识别和定义需求识别需求对需求提出建议定义需求请购单细目所需产品或服务的描述：指出商品名称或型号（若已知）所需要的数量交货或供应日期内部部门代码或预算代码，表明该采购支出的付款来源请购提出者名字、签名及日期。对需求提出建议目的 便于澄清 对过高的规格或不必要的变更提出建议 建议比所请购物品质量更高或价格更低的方案详细描述的形式（不同类型的）规格服务水平协议（添加到服务规格）合同条款（限定采购方与销售方的义务）规格（SPECIFICATION）：对产品或服务的供应中所要满足需求的一份说明一份有效的规格的目的和增值
6、是：定义需求：鼓励利益相关者考虑他们需要的是什么，需求是不是唯一的、最为成本有效或增值最大的方案清晰地与供应商沟通需求，以便按要求制定计划减少关于需求、满意的质量和合适性的疑问、歧义、误解、争议等，并使相关成本最小化。提供一种评价所供应货物或服务的质量或符合性的方法，用以判断接受还是拒收、保证达到“合适的质量”并使失败成本最小化。在从多处供应源进行物品采购时，帮助实现标准化和一致性。规格的种类一致性规格：采购方详细给出所要求的产品、零件或材料必须由什么构成。供应商的任务是与采购方所提供的描述保持一致。性能规格：采购方从功能、性能水平和相关输入参数与运行条件等方面，描述自己希望能够得到什么样的零
7、件或材料。由供应商决定如何提供满足这些要求的产品。工程图、设计图或蓝图（技术或设计规格）：用于工程建设或建筑中。化学式或原料“配方”（成分规格）：如特定的物理性能（强度、柔性和耐久性）市场上销售的产品能够满足采购方的标准，可以使用品牌名称或型号名称或代号作为规格产品样品：要求供应商按照样品的特征和性能复制。符合公认标准的规格：提供获得认证的质量保证与一致性（标准化）一致性规格的几种形式 在规定的公差内，所要达到的功能、性能或能力；影响性能的关键过程输入，包括可用的公共设施（电力、太阳能）；实现这些功能所处的运行环境和条件；要求产品与过程中其他要素如何连接；要求的质量水平（包括相关的标准）；要求
8、的安全水平和控制；要求的环境性能水平和控制；用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法。典型的性能规格包括的内容 制定性能规格更容易、更便宜性能规格的效力不依赖于采购人员的技术知识供应商可以提供更好的解决方案供应商承担较大风险，若供应品未达到功能要求，采购方有权要求纠正和赔偿更宽的供应商基础，不同的供应商专业技术有助于提供广泛解决方案。性能规格的优点供应商比采购方具有更多的相关技术与制造专业知识供应的行业中技术变化迅速，采购方为避免在制定规格时采用过时的技术方法、利用供应商的创新能力与技术开发能力有清楚的指标用于评估各供应商为争取合同所提出的各种备选方案采购方有充足的时间和专业知识来评估供应商建
9、议方案和各种竞争方案的潜在功能性在下列情况下更适用性能规格1.服务是无形的，缺乏“可检验性”。因此，很难制定服务水平规格并最终检查是否达到和在多大程度上达到要求。2.服务是可变的，每次服务供应都是独一无二的，因为人员与环境都是不同的，很难将服务标准化。3.服务的提供是“实时的”，因此规格应当包括服务提供的具体时间。4.很多服务只能在特定地点完成。规格需要包括明确的服务提供的地点、所需进入的方式及相关问题。5.可以对很长的合同期采购服务，期间对服务的要求可能与最初的规格有所变化，需要进行评审，有一定的灵活性并进行变更控制。制定服务规格制定规格需要跨职能采购团队的输入:1.工程设计部门在功能方面的
10、考虑2.市场营销部门在消费者接受度和满意度方面的考虑3.生产制造部门在生产经济性方面的考虑4.商务与采购方面的考虑制定规格中的角色关于供应市场的知识（是否有可用的标准件、有能力的供应商、市场价格、供应市场风险）在制定规格之前与供应商联络，向设计团队介绍符合资格预审的供应商（ESI），改进技术规格利用采购的商务知识（如在规格中包括准时制供应、维护保养范围、零备件可用性等要求）利用采购在法务方面的知识（如需要符合健康与安全、环境保护等方面的标准和法规要求）利用采购在品种减少、价值分析、成本降低等方面的专业技能采购职能部门的贡献ESI的原则：组织让供应商参与产品或服务开发过程的早期阶段ESI目的是：
11、让符合资格预审的供应商对产品或服务设计改进、生产成本的降低等主动提出建议（建议其他替代材料或制造方法）ESI的好处：集中于实现相对短期的组织收益，如技术规格更加精确和更易达到、提高产品质量、缩短开发时间、降低开发与生产成本等。ESI的缺点：可能造成产品或服务是按照供应商的能力进行设计的，供应商可能会变得不思进取。另外，ESI可能会带来保密性和安全性问题。供应商早期参与EARLY SUPPLIER INVOLVEMENT合同作用：设定交易或关系双方的角色、权利和义务。双方同意受特定角色和责任的法律约束。采购合同表明：1.两方或多方同意做的或交换的具体是什么（规格、价格、送货、付款日期）2.可能导
12、致协议变更的条件和突发事件3.若一方不能履行承诺，那么各方的权利是什么（违约、补救方法）4.出现问题的情况下责任如何划分（货物破损）5.争议如何解决第四节 制定合同条款合同条款明示条款明示条款：是合同双方在合同中明确申明和认可的条款。（各方详细规定价格、发货时间、运输和保险费用分担、除外与免责条款）默示条款默示条款：自动隐含在法律规定或判例中的条款。是普通法（公认的法律原则，如购者自慎）和成文法本身认为存在的条款。条件条款：条件条款：合同的关键条款，若违反，则无过错方可以将其作为不履行协议基本要素对待。保证条款：保证条款：附属于合同主要目的的附则。若违反，不构成合同履行的根本性失败，无过错方只
13、能要求赔偿，无权拒不履行合同服务水平协议（SLA）基本内容 包括什么服务（以及不包括的服务，或在要求时或额外付费时才包括）；服务的标准或水平（响应时间、速度、特性）；活动、风险和成本的责任分配；如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题如何解决。如何管理投诉与争议；何时及如何评审和修订协议（随环境或时间变化，服务规格可能需要更改）。潜在供应商信息来源：采购数据库记录，首选的、已批准的供应商名单；供应商名录、销售人员演讲稿、网站；印刷或网站上的供应商名录和有库存的商家名录；商业登记名录；可以查询的数据库“专业资源”；在线市场交易所、拍卖和评论网站、供应商/采购商论坛；贸易或行业出版
14、物和专业采购期刊；商品交易会、展览会和行业会议；与其他采购专业人员建立联络（推荐）第五节 供应商选择评估供应商评估供应商“10C”模型模型 履行合同的能力（Competence）（产生所需类型的物品或服务）满足采购组织目前和未来需求的产能（Capacity）对关键价值要素（质量、服务或成本管理）和与采购组织保持长期关系的承诺（Commitment）；有现成的控制系统（Control systems），用以监控和管理资源与风险现金资源（Cash resources）确保财务状况和稳定性（影响质量、交付、价格）在交付和改进质量与服务水平中的一致性（Consistency）（可靠性的跟踪记录）成本（
15、Cost）：供应商所提供的价格、全生命成本、资金价值供应商与采购组织的兼容性（Compatibility）（文化、价值观、技术）合规性（Compliance）（符合环境、企业社会责任或可持续标准）有效沟通（Communication efficiency）：支持供应链的协作与协调收集和验证资格预审信息供应商考察的目的：1.核实供应商在评估问卷中所提供的信息2.更详细地考察和讨论供应商的设施、人员、设备、过程（特别是质量管理）和产出3.采购人员与供应商方面的负责经理及其他人员进行接触，若将来出现交货问题需要他们的协助。第六节 合同授予报价竞争性为基础作为与首选供应商谈判的基础询价联系方式、货物或
16、服务的数量与描述交货地点与日期、商务条款与条件定义：向符合资格预审的供应商发出投标邀请，即一份邀请参与合同投标的邀请书，采购方意欲选择提交最好建议书或最低价格的供应商竞争性招标或投标竞争性招标或投标竞争性招标的应用 使用竞争性招标的五个标准使用竞争性招标的五个标准不应使用竞争性招标的四种情形不应使用竞争性招标的四种情形采购的价值应当足够高，值得进行竞争性招标过程。不可能精确估算生产成本。规格必须明确，潜在供应商必须清楚了解完成合同所涉及的成本。在合同授予中价格并非唯一或最重要的评价标准。市场上必须有足够数量的潜在供应商。随着合同的进展，很可能对规格进行改变。潜在供应商必须在技术上合格，并渴望赢
17、得该业务。特殊工装或设置成本是要求中的重要要素。必须有进行竞争性招标程序的充足的时间。竞争性招标的优缺点优点保证供应商之间公正性和真正的竞争 保证采购决策是以成本和资金价值为基础作出的 广泛参与，鼓励供应商对需求提出创新性的解决方案 缺点广泛竞争阻碍了一些潜在的合适的供应商参与投标 可能没足够多符合预审资格投标者，后期出现能力问题风险 竞争是基于最低价格，导致对其他重要指标（质量）重视不够 招标过程可能给采购方带来沉重的管理负担 合同授予可能是一次性的，不会为供应商带来未来业务，导致供应商基础拓宽。招标方法 邀请招标（Selective tendering）：对潜在供应商进行资格预审，对符合资
18、格的310家供应商发出投标邀请。公开招标（Open tendering）：在公开媒介上以招标公告的方式邀请潜在投标人参与投标，对任何潜在投标人开放。邀请招标的优点对采购方和供应商而言耗时少、成本低出现后期的技术能力问题的可能性更小使未通过预审资格的供应商免于在没有实现的成功机会的情况下白白花费资金和精力招标程序1.准备详细的规格和合同文件草稿2.决定是使用公开招标还是使用邀请招标3.制定一个切合实际的准备过程时间表，为每个阶段留出合理的响应时间4.发了投票邀请，附带规格。5.潜在供应商在规定的时限内提交完整的标书6.在指定日期开标。在此日期之后收到标书原封不动退回，收到标书登记7.根据发布标准
19、，分析每个投标标书，目的是选择“最好的报价”。8.合同授予，并公布或通知合同的授予结果。9.回复咨询：在有要求时，给予未中标的投票人以回复，以便他们能够在未来的投标中提高竞争力。分析报价与投标一般的原则是，成功的投标应当是价格最低的投标或“经济上最为有利的投标”。但还要考虑以下问题：1.评估团队需要分析每个标书是否达到和如何达到性能规格或功能规格的要求。2.投标者提出的总解决方案“包”可能多种多样：虽然一种方案在价格上处于劣势，但更有吸引力（新颖、环保、风险小、增值）用于分析投标标书的检查表 1.建立标书收取和开启的例行程序，确保保密性。2.制定所参与部门明确的责任。3.建立客观的授予标准，在
20、最初的投标邀请中加以说明。4.对每个标书的评估建立跨职能团队。5.建立标准化的格式用于对标书的登记和报告。6.检查收到的投标标书符合授予标准。需要对非价格标准进行详细评审（如果需要，则索取更详细的资料）。7.检查每份标书的运算精度！8.排除高于最低报价一定百分比（比如20%）的两至三家投标者。9.按照预先确定的检查表对于标书的技术、合同及财务细节进行评估。10.对每份标书准备一份报告提交给项目经理或采购经理（作为对未中标的投标者回复基础）。第七节 合同或供应商管理采购方采购方进货货物采购订单供应商供应商订单确认订单跟催通知单（交货）发票付款采购销售订单完成/运营会计会计收货通知单采购到付款周期
21、的各种活动合同管理包含的关键过程和活动 合同制定，通过合同谈判，确定双方的权利、义务及工作方法，以此支持合同管理。合同的行政管理,执行采购方和供应方的程序，以确保履行合同义务。合同的维护、更新与变更控制：确保合同所有变更得到双方同意、授权、准确归档和执行合同数据库管理预算与成本/收费监控“采购到付款”程序管理报告争议解决（包括在需要时升级到更高水平）管理合同绩效，制定服务水平协议和绩效测量指标，阐明期望合同输出。合同评审，定期评审合同输出进度、绩效、一致性和交付供应商关系管理（日常联络、沟通和信息共享）合同的续订或终止，期满时，评估合同与关系的成功之处和供应需求状态。供应商管理：是采购一方面的
22、工作，涉及供应商基础合理化、供应商选择、协调、绩效评估、潜力开发以及在合适情况下建立长期协作关系。积极主动的供应商关系管理带来收益：积极主动的供应商关系管理带来收益：开发少数可靠供应商，则公司在识别、评估和培训新供应商方面成本更低反馈、问题解决和合作期间，能够逐步解决质量及其他问题，持续改进。良好的关系产生善意，赢得供应商在紧急情况下的优惠对待或灵活处理。更好地激励供应商争取最佳绩效，通过创新、灵活性、持续改进取得增值。得到激励的供应商可能愿意共同投资（研发、系统集成或人员培训）定期协商、监控和管理绩效标准，供应商失败或绩效不佳的风险就会降低。供应商关系管理：收益供应商等级评定 供应商等级评定
23、：供应商等级评定：合同签署后的供应商绩效评估过程等级评定的标准：等级评定的标准：价格：例如用资金价值，市场价格，低于、最低或有竞争力的价格，良好的成本管理和合理的盈利率等指标进行测量。质量：例如，用关键绩效指标（KPI）如残次品数量或比例、质量保证程序等指标进行测量。送货：例如，用关键绩效指标（KPI）如准时足量（OTIF）送货的比例、或送货前置期的延长或缩短等指标进行测量。其他可测量的要素还有：售后服务，合同管理的效率与准确性，持续改进的意愿，对紧急或异常要求的响应性等等。供应商等级评定的方法一使用供应商绩效评估表，每个要素赋予一个权重，将关键绩效领域的供应商绩效归为评估为满意、良好、不满意。二供应商要素评级法：每个要素赋予一项权重，评估为填写百分比。如：供应商送货中3%拒收，那么质量绩效测量指标为97%。对每个主要因素，根据在总体绩效中的重要性赋予权重，最终得出一个总体分之或等级（可以对供应商进行排序）。供应商评估表 绩 效 要 素绩 效 要 素采购采购按时送货按报价送货价格有竞争力例行文件快速且准确通知我们潜在的问题财务财务准确开具发票良好良好 满意满意 不满意不满意
