1、重点与难点重点与难点n重点重点 人才测评流程；测评指标确定与指标定义；人才测评流程；测评指标确定与指标定义；测评方法与测评题目设计；测评方案设计；测评方法与测评题目设计；测评方案设计；测评结果统计与报告撰写。测评结果统计与报告撰写。n难点难点 测评指标确定；测评方法与测评题目设计。测评指标确定；测评方法与测评题目设计。案例案例学习学习东风汽车招聘引入人才测评技术 湖北省十堰市的东风汽车销售、零配件供应集团急需招聘新员工26人，招聘岗位包括总经理、总经理助理、部门经理、财会人员、销售员、门市接待员、仓库保管员等20多个岗位。该公司定于2004年12月、10日两天开展选拔活动。一、确定测评维度一、
2、确定测评维度 湖北人才网测评部门根据岗位分析确定了如湖北人才网测评部门根据岗位分析确定了如下测评维度：岗位分基层、中层管理、高层管理下测评维度：岗位分基层、中层管理、高层管理三层；基层员工主要考核个特征、基本潜能、职三层；基层员工主要考核个特征、基本潜能、职业倾向、职业适合性等；中层管理主要考核个性业倾向、职业适合性等；中层管理主要考核个性特征、言语理解能力、判断推理能力、管理潜能、特征、言语理解能力、判断推理能力、管理潜能、管理常识、公文能力、观察能力、合作精神、组管理常识、公文能力、观察能力、合作精神、组织能力、应变能力、创新意识、尽职能力、适应织能力、应变能力、创新意识、尽职能力、适应能
3、力；高层管理主要考核预测性、主动性、影响能力；高层管理主要考核预测性、主动性、影响力、灵活性、管理理念、尽职能力、决策能力、力、灵活性、管理理念、尽职能力、决策能力、计划能力、组织协调能力、开拓能力、统筹能力。计划能力、组织协调能力、开拓能力、统筹能力。二、选择测评工具、确定测评时间二、选择测评工具、确定测评时间 根据以上测评维度，选择了以下测评工具并根据以上测评维度，选择了以下测评工具并确定了测评时间。确定了测评时间。基层员工：基层员工：采用人机对话方式测评，采用人机对话方式测评，16PF个个性测试、职业适应性、人员综合素质测评。测试性测试、职业适应性、人员综合素质测评。测试时间时间90分钟
4、。分钟。中层管理：中层管理：采用人机对话方式测评，采用人机对话方式测评，16PF个个性测试、职业适应性、管理人员综合素质测评性测试、职业适应性、管理人员综合素质测评（90分钟）；半结构化面试（分钟）；半结构化面试（30分钟）；无领导小分钟）；无领导小组讨论（组讨论（50分钟）。分钟）。高层管理：高层管理：采用人机对话方式测评，采用人机对话方式测评，16PF个个性测试、职业适应性、管理人员综合素质测评、性测试、职业适应性、管理人员综合素质测评、领导能力结果测评（领导能力结果测评（120分钟）；半结构化面试分钟）；半结构化面试（30分钟）；无领导小组讨论（分钟）；无领导小组讨论（50分钟）。分钟）
5、。三、测评方式及步骤三、测评方式及步骤 2004年年12月月9、10日招聘。日招聘。9日进行第一轮测日进行第一轮测评，测评专家组对评，测评专家组对100多名应聘者经过人机对话多名应聘者经过人机对话（16PF个性测试、职业适应性、人员综合素质测个性测试、职业适应性、人员综合素质测评），由测评专家组综合评估测评报告及履历分评），由测评专家组综合评估测评报告及履历分析后，确定仓库保管员、门市部接待员等基层人析后，确定仓库保管员、门市部接待员等基层人员员20人，并选拔出了中、高层管理人员候选人人，并选拔出了中、高层管理人员候选人 30人人 10日上午，测评专家组对中、高层管理人员日上午，测评专家组对中
6、、高层管理人员候选人进行半结构化面试，从中选拔出候选人进行半结构化面试，从中选拔出16人人参加高层总经理的角逐。参加高层总经理的角逐。10下午，测评专家下午，测评专家组对角逐高层总经理的组对角逐高层总经理的16人分成两组进行无人分成两组进行无领导小组讨论，最后确定了总经理人选。领导小组讨论，最后确定了总经理人选。四、测评结果与影响四、测评结果与影响 被淘汰者看着科学量化的评估报告，心被淘汰者看着科学量化的评估报告，心服口服；而被录用者经过服口服；而被录用者经过“过五关、斩六将过五关、斩六将”的测评，感到这个职位得来不易，倍加珍惜。的测评，感到这个职位得来不易，倍加珍惜。目前目前,被录用的人员仍
7、在岗位工作的有被录用的人员仍在岗位工作的有85%。用人单位反映，经过人才测评技术选拔出来用人单位反映，经过人才测评技术选拔出来的人才比较稳定，工作尽职勤奋，上手快，的人才比较稳定，工作尽职勤奋，上手快，容易沟通。容易沟通。问题（思考讨论）问题（思考讨论）东风汽车销售、零配件供应集团的测评东风汽车销售、零配件供应集团的测评目的是什么？目的是什么？针对不同层次人员的测评指标有哪些？针对不同层次人员的测评指标有哪些？分别采用了哪些测评方法？分别采用了哪些测评方法？人才测评的流程人才测评的流程n人才测评是一种有意识、有目的活动，应是一个人才测评是一种有意识、有目的活动，应是一个严密有序的过程。可是由于
8、测评的具体目的不同、严密有序的过程。可是由于测评的具体目的不同、对象有异、内容与方法有别、设计与实施的具体对象有异、内容与方法有别、设计与实施的具体环节也不尽一致，因此没有一种固定程序模式。环节也不尽一致，因此没有一种固定程序模式。但作为测评活动，它也有一般的、基本的过程，但作为测评活动，它也有一般的、基本的过程，在开展具体的测评活动时，应根据现代人才测评在开展具体的测评活动时，应根据现代人才测评的基本原则和具体目的，对象以及环境和条件等的基本原则和具体目的，对象以及环境和条件等制定与实际情况相适合的测评实施程序。制定与实际情况相适合的测评实施程序。人才测评流程人才测评流程n一、明确测评的目的
9、一、明确测评的目的n二、测评工具的选择、修订与研制二、测评工具的选择、修订与研制n三、测评方案的制定三、测评方案的制定n四、测评的组织与测评实施四、测评的组织与测评实施n五、测评结果统计分析与撰写报告五、测评结果统计分析与撰写报告n六、测评结果反馈六、测评结果反馈n测评目的既是测评活动的起点、又是测评活动测评目的既是测评活动的起点、又是测评活动的归宿。它决定着测评的方向。因为测评的内的归宿。它决定着测评的方向。因为测评的内容、标准、方式方法都是为测评目的服务的。容、标准、方式方法都是为测评目的服务的。所以，开展测评的首要任务就是要确立正确的所以，开展测评的首要任务就是要确立正确的测评目的。测评
10、目的。n要确立正确的测评目的，首先必须明确为什么要确立正确的测评目的，首先必须明确为什么要进行测评以确定测评的性质。要进行测评以确定测评的性质。一、明确测评的目的一、明确测评的目的一、明确测评的目的一、明确测评的目的n招聘选拔招聘选拔n配置配置n培训开发培训开发n诊断诊断n考核考核 选拔性测评选拔性测评培训性测评培训性测评绩效绩效一、明确测评的目的一、明确测评的目的n招聘选拔招聘选拔（包括内部晋升、内部竞聘上岗和外部招聘。通（包括内部晋升、内部竞聘上岗和外部招聘。通过测评实现人职匹配、人企匹配，提升人力资过测评实现人职匹配、人企匹配，提升人力资源配置效率。）源配置效率。）n配置配置（包括团队配
11、置，班子配置。通过测评达到优势（包括团队配置，班子配置。通过测评达到优势互补，性格互补，能力互补。实现人人匹配。）互补，性格互补，能力互补。实现人人匹配。）一、明确测评的目的一、明确测评的目的n培训开发培训开发（通过测评让员工认清自己的人格特征、（通过测评让员工认清自己的人格特征、能力倾向、职业兴趣、价值观等。然能力倾向、职业兴趣、价值观等。然后根据企业未来发展战略需要，帮助后根据企业未来发展战略需要，帮助员工规划自己的职业发展路径。员工规划自己的职业发展路径。确保确保企业内部人员供给企业内部人员供给。）。）一、明确测评的目的一、明确测评的目的n诊断诊断（基于绩效考评的结果，针对绩效较低的问题
12、，（基于绩效考评的结果，针对绩效较低的问题，通过测评找到是什么原因导致绩效低下。）通过测评找到是什么原因导致绩效低下。）n考核考核（通过测评了解被测者的整体素质结构与水平。）（通过测评了解被测者的整体素质结构与水平。）二、测评工具的选择、修订与研制二、测评工具的选择、修订与研制 测评测评工具检视表工具检视表n在已有在测评工作中，有的可以直接利用，有的要借在已有在测评工作中，有的可以直接利用，有的要借助过来加以改造后才能使用，有的则必须完全自行设助过来加以改造后才能使用，有的则必须完全自行设计研制。计研制。n一些标准化心理测验量表，如智力或能力倾向测验、一些标准化心理测验量表，如智力或能力倾向测
13、验、个性测验等可以有针对性地选择使用个性测验等可以有针对性地选择使用;n某些评定量表、问卷或模拟的情景，如文件筐作业、某些评定量表、问卷或模拟的情景，如文件筐作业、无领导小组讨论无领导小组讨论LGD)等可以借鉴加以修改调整后等可以借鉴加以修改调整后使用使用;n而一些有关知识、技能的测试试卷和面试试题以及某而一些有关知识、技能的测试试卷和面试试题以及某些评定量表等都必须自行设计、研制，才能满足具体些评定量表等都必须自行设计、研制，才能满足具体测评的需求。测评的需求。二、二、测评工具的选择、修订与研制测评工具的选择、修订与研制n测评工具的研制大致要经历如下几个阶段：测评工具的研制大致要经历如下几个
14、阶段：n在测评目的的引导下，通过查阅文献、访谈、实地考察等手段在测评目的的引导下，通过查阅文献、访谈、实地考察等手段对欲测量的潜在构念给出对欲测量的潜在构念给出操作性的定义操作性的定义。n从操作定义出发，面向专业人士、被测群体广泛收集反映该项从操作定义出发，面向专业人士、被测群体广泛收集反映该项构念的相关项目，结合已有的文献资料初步确定构念的相关项目，结合已有的文献资料初步确定测评内容测评内容。n针对被测者的特点，将测评内容转化为可度量的针对被测者的特点，将测评内容转化为可度量的测评工具测评工具。n运用新开发的测评工具对被测者进行预试，并进行运用新开发的测评工具对被测者进行预试，并进行信度和效
15、度信度和效度分析分析，直到满足测量学的要求为止。，直到满足测量学的要求为止。n经过再测积累效度与信度的证据，形成经过再测积累效度与信度的证据，形成正式测评工具正式测评工具。二、二、测评工具的选择、修订与研制测评工具的选择、修订与研制二、测评工具的选择、修订与研制二、测评工具的选择、修订与研制 常用的测评方式与素质对应表常用的测评方式与素质对应表三、三、测评方案的制订测评方案的制订测评方案就是对将要开展的测评活测评方案就是对将要开展的测评活动所作的预想性部署或安排。动所作的预想性部署或安排。测评方案的内容：测评方案的内容：前言前言测评的目标与任务测评的目标与任务测评的组织机构测评的组织机构被测人
16、员被测人员（确定范围和人数或具体的人员名单）确定范围和人数或具体的人员名单）测评内容与标准测评内容与标准测评方式测评方式（与测评要素对应）与配套设施（与测评要素对应）与配套设施测评实施步骤与时间安排测评实施步骤与时间安排测评费用测评费用其他事项其他事项（实施过程中应注意的问题）实施过程中应注意的问题）三、三、测评方案的制订测评方案的制订测评的指标与指标定义测评的指标与指标定义n确定指标（即：人才测评确定指标（即：人才测评“测什么测什么”？）？）依据依据工作分析法或专家调查法初步确定工作分析法或专家调查法初步确定测评指标。测评指标。依据依据胜任特征分析法构建胜任特征模型，胜任特征分析法构建胜任特
17、征模型，提取胜任特质。提取胜任特质。测评的指标与指标定义测评的指标与指标定义n指标定义指标定义 对测评指标进行定义、划分等级与对测评指标进行定义、划分等级与行为描述。行为描述。包括测评要素、测评标志和测评标度包括测评要素、测评标志和测评标度三个方面。三个方面。测评方法与测评题目测评方法与测评题目n确定测评方法（即人才测评确定测评方法（即人才测评“用什么测用什么测”？采用何种采用何种方法）方法）n测评方式：上级测评测评方式：上级测评;下级测评，同级下级测评，同级(行行)测评，测评，自我测自我测评、专家测评和非专家测评等评、专家测评和非专家测评等n测评的方法：笔试、面试、心理测验和评定等测评的方法
18、：笔试、面试、心理测验和评定等n测评方式与方法直接关系到测评结果的可靠性与有效性，测评方式与方法直接关系到测评结果的可靠性与有效性，所以要慎重选择测评方式与方法，使之适合具体的测评所以要慎重选择测评方式与方法，使之适合具体的测评目的、对象和内容，同时还要具有可行性。目的、对象和内容，同时还要具有可行性。测评方法与测评题目测评方法与测评题目确定测评题目确定测评题目 注意：注意：并不是所有题目都需要自己开发，也不是并不是所有题目都需要自己开发，也不是所有题目我们都有时间或精力去开发。所有题目我们都有时间或精力去开发。（测评题目来源的方法：测评题目来源的方法：自己开发，文献资料，专家自己开发，文献资
19、料，专家访谈，主管人员访谈，关键行为事件访谈等。）访谈，主管人员访谈，关键行为事件访谈等。）测评实施步骤计划测评实施步骤计划n测评实施步骤设计测评实施步骤设计 【人才测评【人才测评“怎么测怎么测”？即在测评前对即在测评前对测评流程、测试者分组和测试时间进行计测评流程、测试者分组和测试时间进行计划的结果。】划的结果。】测评流程的原则：测评流程的原则：先简单后复杂；先定性先简单后复杂；先定性后定量；先用成本低的后用成本高的。后定量；先用成本低的后用成本高的。四、测评的组织与测评实施四、测评的组织与测评实施测评实施：测评实施：n是指按照测评方案规定的时间计划与分工计是指按照测评方案规定的时间计划与分
20、工计划、测验的前后顺序完成测评的过程，划、测验的前后顺序完成测评的过程，即将即将测评方案转化为具体的行为事件。测评方案转化为具体的行为事件。人员测评的主要工作与任务：人员测评的主要工作与任务：成立测评组织机构成立测评组织机构测评前的准备测评前的准备测评过程的控制测评过程的控制测评资料、工具、仪器的管理测评资料、工具、仪器的管理四、测评的组织与测评实施四、测评的组织与测评实施五、测评结果统计分析与撰写报告五、测评结果统计分析与撰写报告n测评结束后，考官进行各项测验的结果测评结束后，考官进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写测评报告上撰写测评报
21、告。【测评报告分为：个。【测评报告分为：个人报告与整体报告；单项报告与综合报人报告与整体报告；单项报告与综合报告】告】面试评语面试评语，无领导小组讨论评语无领导小组讨论评语测评结果的统计分析测量尺度：测量尺度：定类尺度定类尺度定序尺度定序尺度定距尺度定距尺度定比尺度定比尺度测评结果的统计分析测量数据的核查：测量数据的核查：计量审核计量审核逻辑审核逻辑审核测评结果的统计分析测评数据的处理：测评数据的处理：个体数据的处理个体数据的处理群体数据的描述性统计群体数据的描述性统计个体在群体中的排位个体在群体中的排位各测量变量的关系分析各测量变量的关系分析测评结果的报告测评结果的报告n 综合报告就是对被测
22、人员（个体或者群体）参与的综合报告就是对被测人员（个体或者群体）参与的全部项目的测评结果进行综合分析和评价。全部项目的测评结果进行综合分析和评价。n测评报告内容涉及（基本信息，被试在每个测评项目测评报告内容涉及（基本信息，被试在每个测评项目中的表现及结果，主要优缺点概括，考官建议。）中的表现及结果，主要优缺点概括，考官建议。）n考官建议包括推荐建议、工作建议和学习建议。考官建议包括推荐建议、工作建议和学习建议。六、测评结果反馈六、测评结果反馈n本阶段主要任务是将测评信息准确无误、适时反馈给本阶段主要任务是将测评信息准确无误、适时反馈给测评对象本人、上司、或其委托者，并帮助他们充分测评对象本人、
23、上司、或其委托者，并帮助他们充分地利用测评的信息开展多方面的工作。地利用测评的信息开展多方面的工作。n信息反馈与利用必须准确客观、方式适当。所反馈信信息反馈与利用必须准确客观、方式适当。所反馈信息必须是测评结果的真实信息，反馈方式应根据测评息必须是测评结果的真实信息，反馈方式应根据测评目的以及反馈对象的特点而定。目的以及反馈对象的特点而定。n测评结果反馈的可能对象有：被测人员、人力资测评结果反馈的可能对象有：被测人员、人力资源管理部门、主管、管理层、测评考官等。具体源管理部门、主管、管理层、测评考官等。具体的反馈对象、反馈内容应根据测评的目标和实际的反馈对象、反馈内容应根据测评的目标和实际情境
24、而定。无论哪种目的的测评测信息反馈，都情境而定。无论哪种目的的测评测信息反馈，都必须坚持客观性和准确性的原则。必须坚持客观性和准确性的原则。六、测评结果反馈六、测评结果反馈某知名国有钢铁制造企业后备人才测评与开发管理某知名国有钢铁制造企业后备人才测评与开发管理项目案例项目案例 一、项目背景一、项目背景 为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。才的选拔和培养提出了迫切的要求。近年来，
25、该企业在后备人才培养方面也在不断探索创新，先后出近年来，该企业在后备人才培养方面也在不断探索创新，先后出台了一系列后备人才管理制度，并利用多种渠道加强后备人才的台了一系列后备人才管理制度，并利用多种渠道加强后备人才的锻炼和培训，在后备人才开发和管理工作中已取得一定的成果；锻炼和培训，在后备人才开发和管理工作中已取得一定的成果；但后备人才队伍建设在运作流程的规范性、培养措施的有效性和但后备人才队伍建设在运作流程的规范性、培养措施的有效性和管理体系的系统性等方面仍存在不足，需要进一步加以改进。管理体系的系统性等方面仍存在不足，需要进一步加以改进。在这一背景下，为顺应形势发展的要求，在公司高层的大力
26、推动在这一背景下，为顺应形势发展的要求，在公司高层的大力推动下，该企业人力资源部牵头下，该企业人力资源部牵头成立了后备人才培养项目推进小组成立了后备人才培养项目推进小组，致力于后备人才队伍的培养和储备工作。但是，如何有效甄别企致力于后备人才队伍的培养和储备工作。但是，如何有效甄别企业内部有潜力的两类人员，如何构建一套针对本企业后备人才特业内部有潜力的两类人员，如何构建一套针对本企业后备人才特点的评价和发展体系，如何提高企业内部对后备人才测评的认识点的评价和发展体系，如何提高企业内部对后备人才测评的认识水平从而提高后备人才开发和管理工作的效率，成为该企业人力水平从而提高后备人才开发和管理工作的效
27、率，成为该企业人力资源管理工作中的一大难题。经过反复研究，公司决定与外部专资源管理工作中的一大难题。经过反复研究，公司决定与外部专业测评咨询机构合作，在后备人才的选拔和培养方面引入现代人业测评咨询机构合作，在后备人才的选拔和培养方面引入现代人才测评技术。才测评技术。二、项目目标及任务二、项目目标及任务经过前期的充分沟通，双方明确了以下项目目标和任务：经过前期的充分沟通，双方明确了以下项目目标和任务：1对该企业的对该企业的60名后备人才（包括管理类和技术类后名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。和不
28、足。2针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。的培养计划。3帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。提供依据。4构建该企业的内部评价中心，形成针对后备人才的构建该企业的内部评价中心，形成针对后备人才的测评工具库和培训资源库，并对后备人才测评的流程加测评工具库和培训资源库，并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化。以标准化和规范化。5为该企业培养能独立操作后备人才测评的内部评价为该企业
29、培养能独立操作后备人才测评的内部评价师，促进后备人才综合素质测评工作在企业内部的推广师，促进后备人才综合素质测评工作在企业内部的推广。三、项目解决方案三、项目解决方案 1评估模型的构建评估模型的构建 资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略、资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。才工作职责及组织架构等各方面资料。访谈调研：对后备人才的上级和绩优的后备人才分访谈调研：对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位别进行关键行为事件访
30、谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得大量的用于工具开发的案的核心能力素质，并获得大量的用于工具开发的案例素材。例素材。专家讨论：组织测评专家、企业内部专家、行业专专家讨论：组织测评专家、企业内部专家、行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。以上三种研究方法使建立的两类评估模型最大程度以上三种研究方法使建立的两类评估模型最大程度地满足了客户对后备人才的能力素质要求地满足了客户对后备人才的能力素质要求。2测评方法的选择和测评工具的开发测评方法的选择和测评工具的开发测评方法选取和测评工具开发的原则：测评方法选取和测评工具开发的原则：紧扣双方确认的评
31、估模型紧扣双方确认的评估模型运用评价中心技术：一种能力通过至少两种测评方法或工具运用评价中心技术：一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价，不同方法间相互补充或验证进行评价，不同方法间相互补充或验证测评材料与后备人才实际工作相符测评材料与后备人才实际工作相符具有较高的情境模拟具有较高的情境模拟性性经济性和有效性相结合经济性和有效性相结合 本项目所采用的测评方法包括两部分：本项目所采用的测评方法包括两部分：第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力。使用的工具包重考察后备人才的心理特征和一些核心
32、能力。使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验。其中通过部选拔和外部招聘的标准化心理测验。其中通过个性测验个性测验A了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过问题解决能力测验问题解决能力测验、创新能力测验创新能力测验、沟通能力测沟通能力测验验和和合作能力测验合作能力测验，了解后备人才的分析判断、创新，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人才评
33、价的重要参考。才评价的重要参考。第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验（）、公文筐测验（In-Basket）、）、行为事件面谈（行为事件面谈（BEI）和管理游戏（）和管理游戏（Game）四种方式，）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等
34、综合能力。对于一些重要的能力，通过对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。以增加测评的准确性，减少误差。本项目特色：本项目特色：评价中心方法中所用的测评材料都是由诺评价中心方法中所用的测评材料都是由诺姆四达根据该企业的实际情况和要求针对性开发的，同姆四达根据该企业的实际情况和要求针对性开发的，同时结合了行业的最新动态，并参考项目前期收集到的后时结合了行业的最新动态，并参考项目前期收集到的后备人才在实际工作中必须面对的典型情境，以及在这些备人才在实际工作中必须面对的典型情境，以及在这些情境中将会碰到的棘手问题等，具有较高的情境模拟性。情
35、境中将会碰到的棘手问题等，具有较高的情境模拟性。3评委培训评委培训为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，诺姆四达都为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，诺姆四达都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：主要内容包括：熟悉本次测评流程熟悉本次测评流程熟悉本次测评材料熟悉本次测评材料共同学习和熟悉本次测评的评价标准共同学习和熟悉本次测评的评价标准共同学习和明确本次测评的注意事项等共同学习和明确本次测评的注意事项等本项目特色：本项目特色：由于在本项目中，诺姆四达的测评专家还承担了培养企业内部评价师的
36、责任，由于在本项目中，诺姆四达的测评专家还承担了培养企业内部评价师的责任，因此，在测评实施前和实施过程中，我们都专门安排了对企业内部评价师的培因此，在测评实施前和实施过程中，我们都专门安排了对企业内部评价师的培训，主要分为理论培训和操作演练培训两部分：训，主要分为理论培训和操作演练培训两部分：理论培训：测评实施前，由诺姆四达的测评专家讲解人才测评技术的核心观念理论培训：测评实施前，由诺姆四达的测评专家讲解人才测评技术的核心观念和基本的测评理论，介绍评价中心的主要技术，并从该企业的后备人才测评出和基本的测评理论，介绍评价中心的主要技术，并从该企业的后备人才测评出发，针对性地讲解后备人才岗位评估模
37、型、测评指标、评价方法和评价注意事发，针对性地讲解后备人才岗位评估模型、测评指标、评价方法和评价注意事项等。项等。操作演练培训：测评实施过程中，每一测评环节结束后，诺姆四达的专家都对操作演练培训：测评实施过程中，每一测评环节结束后，诺姆四达的专家都对照测评指标定义和评分标准，结合该环节中测评对象的行为表现，为内部评价照测评指标定义和评分标准，结合该环节中测评对象的行为表现，为内部评价师讲解运用评价中心技术进行人才评价的实际操作技术和要点，鼓励内部评价师讲解运用评价中心技术进行人才评价的实际操作技术和要点，鼓励内部评价师就测评对象的表现发表看法、进行讨论，并及时纠正其在技术操作上的错误师就测评对
38、象的表现发表看法、进行讨论，并及时纠正其在技术操作上的错误和人才评价中的错误观念。和人才评价中的错误观念。4测评实施测评实施为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心制，体现了评价中心“整体评价整体评价”的要求：的要求：一般流程：标准化心理测验一般流程：标准化心理测验LGD管理游戏管理游戏公文筐测验公文筐测验BEI在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法
39、交替进行。一在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行），以便就后备人才交替进行），以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。本项目特色：本项目特色：
40、由于本次测评共有由于本次测评共有60名后备人才作为测评对象，同时有名后备人才作为测评对象，同时有20名内部评价师参名内部评价师参与后备人才测评的全过程，为了更好地通过项目实践对内部评价师进行培与后备人才测评的全过程，为了更好地通过项目实践对内部评价师进行培养，在测评时我们有意安排内部评价师对后备人才进行养，在测评时我们有意安排内部评价师对后备人才进行“一对一观察一对一观察”，即每一位评价师在观察所有后备人才行为表现的同时，重点关注某一后备即每一位评价师在观察所有后备人才行为表现的同时，重点关注某一后备人才在各个测评环节中的行为表现。这种安排不仅能够帮助内部评价师更人才在各个测评环节中的行为表现
41、。这种安排不仅能够帮助内部评价师更快地掌握如何从众多表现中抽取关键的行为证据，也有助于其更全面、准快地掌握如何从众多表现中抽取关键的行为证据，也有助于其更全面、准确地对后备人才做出评价。确地对后备人才做出评价。5测评报告测评报告后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提并结合该企业的战略、经营现状和市场形势
42、等，对后备人才的开发和管理提出了建议。出了建议。个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具为其制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施。体
43、的能力提升措施。本项目特色：本项目特色：为了全面培养内部评价师，在该环节我们有意安排内部评价师撰写后备人才为了全面培养内部评价师，在该环节我们有意安排内部评价师撰写后备人才的个人测评报告。测评实施结束后，先由诺姆四达的专家讲解如何进行行为的个人测评报告。测评实施结束后，先由诺姆四达的专家讲解如何进行行为证据整理、评价分数综合等报告撰写的准备工作，设计并确定了报告内容和证据整理、评价分数综合等报告撰写的准备工作，设计并确定了报告内容和格式；内部评价师完成个人测评报告初稿后，测评专家对报告进行审核，并格式；内部评价师完成个人测评报告初稿后，测评专家对报告进行审核，并将其在报告撰写上的不足之处反馈给
44、内部评价师。虽然这一过程比由测评专将其在报告撰写上的不足之处反馈给内部评价师。虽然这一过程比由测评专家撰写报告花费了更多的时间，但却为内部评价师在今后的后备人才测评中家撰写报告花费了更多的时间，但却为内部评价师在今后的后备人才测评中能够独立规范地完成报告撰写工作提供了宝贵的锻炼机会。能够独立规范地完成报告撰写工作提供了宝贵的锻炼机会。6结果反馈结果反馈 所有测评活动结束后，诺姆四达的测评专家对每一名参与测评所有测评活动结束后，诺姆四达的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和
45、不足，并针对测评对象个人的讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。觉性和主动性。本项目特色：本项目特色：为了全面培养内部评价师，在该环节我们也有意安排内部评价为了全面培养内部评价师，在该环节我们也有意安排内部评价师观摩自己所负责的测评对象的整个反馈过程。师观摩自己所负责的测评对象的整个反馈过程。7评价中心与发展中心操作手册设计评价中心与发展中心操作手册设计 为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有“法法”可依，规可依，规范操作，诺姆四达在前期后备人才测评方案和技术资料的基础范操作，诺姆四达在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具。工具。
