1、结构化行为面试过程为什么被应聘者牵着走？分不清一个与另一个的区别？很多的应聘者都没有用，浪费时间？感觉都不错、不能确定要选哪一个？经过最终决策选定的人不理想？我们存在的问题缺乏面试前的准备，边看简历边面试，提问“随机应变”，考察目标不明确凭借个人经验判断应聘者，受思维定式和个人偏见的影响较大对应聘者缺乏统一的判断标准应聘者一些与工作相关的重要信息被忽略如何选对人？-对候选人能力的考察维度知识-Ta知道什么 顺利完成工作所需要的技术和专业知识经验-Ta做过什么顺利完成工作所需要的教育和工作成就能力-Ta能够做过什么在工作中表现出来的一组工作行为个性和价值观-Ta是谁工作满意度、成就动机等倾向结构
2、化面试的程序结构化面试的程序结构化行为面试七步法面试前面试前准备准备制定面制定面试计划试计划面试开面试开场场面试实面试实施施面试结面试结束束评分评分做出招做出招聘决策聘决策l查看岗位说明书l查看申请人简历l计划面试时间l设计问题l准备评估表格l开场白l介绍面试流程l介绍相关注意事项lSTAR方法应用l判别STAR真假性完整性l追问以判断行为事件真伪l面试记录l感谢申请人l告知进一步安排l评估每个STAR回答的重要性l为每个申请人在各个能力项上分别评分l录用或拒绝的影响因素第一步：面试前准备预先查看简历的好处u让申请人知道你是有准备的，对申请人很重视；u收集必要的申请人信息；u可以针对申请人对过
3、往的工作经验设计问题；u可以预先了解在面试中应该深入探寻申请人哪方面的背景第二步：制定面试计划u计划各个要考察的能力要项的时间控制 通常要考察的能力要项在10-15个通常面试时间在1-2小时u要根据每一项能力要求列出对应的2-3个备选问题u准备每个能力要项的追问要点能力 能力要项能力要项：问题解决问题问题1：对于工作中遇到的、非常具有挑战性的难题，您是如何解决的？请举例说明。问题问题2：您遇到的最难解决的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？追问要点：追问要点：发现问题、分析问题、解决问题确定基于能力的行为事件面试问题岗位能力：问题解决能力行为：1）充分收集和分析相关信息，
4、掌握问题关键点；2）充分理解与冲突相关各方的利益差异，准确把握他人的关注点和感受；3）准确分析问题原因，充分预见可能的机会、影响与潜在风险，作出适当的判断，制定合理的备选 方案；4）迅速采取适合的解决方案，积极采取后续行动；5）重视事后对问题的分析和总结，积极与他人分享经验，避免问题的重复发生。面试问题：u在您处理客户投诉案例的过程中，是否遇到过特别有挑战性的难题？您是如何解决的？请举例说明。u您遇到的最棘手的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？请举例说明。设计面试问题应遵循的原则u问题必须反映某项胜任素质的内在要求u针对性地开发和设计问题u每一个具体的面试问题提问并不是
5、只能用来考查被面试者数项胜任素质u问题最好比较隐蔽，尽量不让应聘者马上意识到要了解的内容讨论：哪个是好的行为面试问题？为什么？u 问题1：这个职位压力特别大并且需要经常出差，您觉得您能适应这种高压力的工作状况吗？u 问题2：说说您遇到的一个最难打交道的客户，您是怎么做得，结果如何？练习：设计结构化行为面试问题p待考察能力项目主动性第三步：开始面试u你们通常如何开始面试？u重视面试开场有什么作用？怎样进行面试开场白？u采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入路上顺利吗？怎么过来的？能否简单介绍一下自己？我认真看了你的背景和经历，真的很期待能和你聊聊。我对你以前的工作和你参与过的志愿工作印象非常深刻。u
6、但切忌谈论过多无关信息，要快速切入主题接下来我们会利用60分钟的时间，就您工作相关的话题进行访谈。对于每个问题，期望您能描述您以往经历的某件事是如何做的。在描述过程中，请您重点说明当时的背景是什么？您做了什么？结果如何？由于访谈时间有限，为了能够收集到我们关注的信息，我可能会打断您，请您见谅。同时，为了后续回顾您提及的内容，我们会适当做一些笔记，不过请您放心，我们会对所有具体内容保密。面试开场白的作用u让应聘者放松，建立自信u创建良好的面试氛围u让应聘者对公司和应聘流程留下良好的印象第四步：面试实施u让应聘人员讲述过去实际发生实际发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点u事件必须与胜任力有很
7、好的相关性相关性可据此判断其胜任力程度u引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节细节以及他当时（而非现在）的看法或行为u事件必须包括STARSTARS Situation 情形T Task 任务A Ac ction 行动R Result 结果情景situation行动Action结果Result任务T TaskSTAR行为面试方法行为面试方法使用STAR询问法S情境情境T任务任务A行动行动R效果效果什么样的场合？情况如何？什么样的场合？情况如何？实际发生什么事？你需要解决什实际发生什么事？你需要解决什么样的问题？么样的问题？你当时是怎么做的？你的角色是你当时是怎么做的？你的角色是什么？什么？结果如
8、何？你遇到什么样的反应？结果如何？你遇到什么样的反应？案例分析招聘销售人员（1/2）u某公司需要招聘一名销售人员，而某位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，年销售业绩两百台设备。我们是不是能凭借这些资料就认为该应聘者是一名优秀的销售人员，就一定能符合公司的要求呢？u显然不是！首先，定位“在某年成为销售冠军，年销售业绩两百台”为一个关键事件；然后，运用STAR原则对关键事件的细节展开挖掘。案例分析招聘销售人员（2/2）uSituation 情境情境首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需
9、求情况、销售渠么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业道、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关，多少是和绩的前提，从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。市场的状况、行业的特点有关。uTask任务任务 接着，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些接着，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作工作任务，每项任务的具体内
10、容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否合适现在所空经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否合适现在所空缺的职位，更好地使工作与人配合起来。缺的职位，更好地使工作与人配合起来。uAction行动行动了解工作任务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成了解工作任务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我
11、们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。uResult结果结果最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动之后最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。结构化行为面试容易遇到的困难和问题u行为事件的相关性：应聘者所提供的关键行为事件与所招聘的岗位相关性不大u行为事件的完整性：应聘者所提供的关键行为事件不是完整的STARu假的行为事件：应聘者提供的不是一个真实的行为事件u追问
12、技巧：如何追问以保证行为事件的相关性、完整性，和辨别真假行为事件的相关性行为事件的完整性注意事件描述的完整性是否是一个完整的STARu完整的行为事件（完整STAR）：Complete STARu部分行为事件（部分STAR）：Partial STARu假行为时间（假STAR）：False STAR完整的STAR和部分STARu完整的STAR应包括以下四个部分u部分STAR缺失以上一个或多个信息识别STAR识别申请人的回答是否包含每一个STAR成分，是否为完整的STAR？面试官：你能不能描述一次当你同时接受几件任务时，你是如何完成它们的？申请人：每天早上当商店开门之前，有很多东西需要提前准备好。本
13、来都是4个人一起准备，可是有一次突然有两个人一起请假了，所以我们商量先做重要的对顾客影响大的事情。比如补进存货、清理店面等，其他的事情比如整理仓库等，营业后我们有空余时间的时候再做。这样，当商店营业后，一切看上去就像平常一样。假的STAR反映应聘者的观点、看法、理论或模糊性理论u 含糊是指应聘者做了听起来很好地一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。典型描述是：我经常、有时、常常。例如：我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意u 主观是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点典型描述是：我想、认为。例如：我认为同事会评价我是一个称职的领导者u 不切实际关于将来的
14、设想，或打算但未办到的事情典型描述是：我愿意、将、可能等例如：我愿意站在客户的角度来考虑问题练习：行为事件的甄别练习：行为事件的甄别练习：行为事件的甄别练习：行为事件的甄别练习：行为事件的甄别追问帮助获得完整的STAR面试中，采用追问性问题可以帮助面试官获取有效完整的STAR你是怎样做的？你是怎样做的？当你说我们，你指的是哪些人？当你说我们，你指的是哪些人？是什么使得你做。是什么使得你做。有多少其他人的参与？有多少其他人的参与？经过了那些步骤？经过了那些步骤？你可以给我再举一个例子吗？你可以给我再举一个例子吗？是什么使你认为这是一个好的结果？是什么使你认为这是一个好的结果？练习：追问帮助应对含
15、糊的STAR当申请人的回答为含糊的STAR时1、我大部分时间能够应付所需处理的工作2、一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人3、我常常帮助同事解决他们遇到的难题练习：追问帮助应对主观的STAR当申请人的回答为主观的STAR时1、我相信为客户额外尽力是值得的。2、我肯定我所做的工作比我的本份多。3、我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响。4、即使有时一些想法有争议，我认为每个人都有责任建议新的方法练习：追问帮助应对不切实际的STAR当申请人的回答为不切实际的STAR时1、那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么2、如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工3、当我了解
16、到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要在那次会议中采取另一种方法结构化行为面试中应避免的问题问题问题示例示例为什么这个是问题为什么这个是问题解决方案解决方案/其他方法其他方法引导性询问在会面之前你做好计划了吗？及时本来不是那样，被面试者也被迫回答“是”询问被面试者会议前几天做了哪些工作未能探究泛泛的内容我给她说了，她也同意了不清楚被面试者说服力如何，也不清楚她使用什么方法告诉我你是如何使她同意的？未能探究谁是“我们”我们同客户见面，告诉他的要求不合理不清楚是谁告诉客户他的要求不合理是谁在跟客户沟通？你扮演了什么角色？被面试者偏离未能干预被面试者开始谈论同需获取信息无关之事浪费时间请你回到原
17、先谈到的.？询问通常情况下的反应你一般是如何处理的？询问事后反思、合理化解释，而非行为你当时是如何处理的？询问不相关信息我用EXCEL做图表，你喜欢用EXCEL吗？浪费时间只问能获取有用信息的问题使人感觉面试者在对其行为进行判断在那种情景下，你那样做不大好让人产生戒备心理，损害面试的基调避免使用对或错的判断性语言怎样进行记录？（1/2）基本原则n 记录下具体事实，而非笼统的概括和评价n 记录下完整的行为事件，而不能遗漏要点n记下被访者的原话，而不能用自己的语言改写和提炼n可以采用关键词记录，而不必记下每句话 面试记录样本怎样进行记录？（2/2）实用技巧从面试的一开始就开始记录不要逐字记录，采用
18、简写抓住行为的关键词对可以表现突出行为的话语加以引用记录时要清楚、具体、可读，还要注意不要带有评价倾向实现熟悉面试的流程、材料和行为条目可以在看电视时进行做笔记的练习，帮助提高记录技巧第五步：面试结束u允许候选人有足够的时间问问题u说明下一步的程序和大概时间u感谢候选人第六步：面试评分u相似性：所举事件与工作要求的相似程度u重要性：所举事件的结果影响程度u时间先后顺序：近期行为or远期行为？讨论并得出最终分数u面试官对申请人评分，评分标准：u面试官讨论和交换信息，针对每一个目标能力达成共识分数5远远超过胜任标准远远超过胜任标准4超过胜任标准超过胜任标准3能够胜任能够胜任2不能完全胜任不能完全胜
19、任1离胜任差距较大离胜任差距较大评分结果示例第七步：做出招聘决策面试官的招聘决策还综合考虑以下4个因素因素1：工作动力匹配度因素2：能力的相对重要性能力的相对重要性不同做出选聘决定时，需要考虑最重要能力的匹配程度因素3：能力的可培训性u区分容易培训的能力与不容易培训的能力演示能力、时间管理能力等技能容易培训积极主动等倾向与价值观不容易培训u面试官也应考虑具体的工作要求和进行培训的时效性一些专业技能知识需要漫长及昂贵的训练才可以掌握，还需要有一定的工作经验，方达到可接受的水准因素4：不同能力项的内部关联性回顾总结在招聘中成功运用SBI（结构化行为面试）的关键p与业务战略协调一致p为组织量身定做p建立学习型企业文化氛围p能力的提升需要实践与时间p完整、系统的学习与应用SBI收获、挑战和下一步工作人力资源部门与业务部门的分工与协作u人力资源部门主要发挥的是“教练”的作用，即是“怎么看这个人”，负责工作、学习经历、薪资、福利，求职动机等一般事项的考察；u业务部门则是基于业务熟练程度，对个人的业务积累和专业知识进行考察，负责技能、知识，工作经验等专业业务方面的考察谢谢！
