1、高效工作方法与技巧-梁杜金目录12345W2H目标SMART原则问题分析7步法5结果导向时间管理原则 你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早”一、5W2H：万物通用的思考方式2 Who 这件事情由谁负责，有那些人来完成？(任务的参与者有谁？是谁负责此任务？)4When这件事什么时间开始？什么时间完成？（任务的时间点是什么？节点时间是什么？怎么监控进程？）333What 我们做的事情是什么？(任
2、务的内容是否明确？完成内容的标准是否明确？)1How to 清楚如何做？怎样执行？采取哪些措施？任务内容优先级是否明确？要怎么异步处理？预估可能遇到的问题，如何解决？31Why 我们为什么要做这件事情？(任务的目的是否清楚？完成任务是否能够达到目的？)How about事情的标准如何？结果如何？（任务的好结果和坏结果分别是什么？好在哪里，坏在哪里？）2354 Where这件事情在什么地点开展？（任务执行的地点在那里？有没有更好的地点？）5W：2H：5W2H：二十八问分析法二十八问1层次2层次3层次4层次结论WHY什么原因为什么是这个原因是否是真正的原因为什么是真正的原因定原因WHAT什么内容为
3、什么做这个事情又更合适的事情么为什么是更合适事情定事WHEN什么时间为什么是这个时候有更合适的时间么为什么是更合适时间定时WHO是谁为什么是他有更合适的人么为什么是更合适的人定人WHERE什么地点为什么在这个地点有没有更好的地点为什么是更好的地点定位HOW TO如何去做为什么采用这个方法有无更合适的方法为什么是更好的方法定方法HOW ABOUT结果如何为什么是这个结果有无更好的结果为什么是更好的结果定结果关注微信公众号关注微信公众号:3722:3722资料下载资料下载.送资料大礼包送资料大礼包关注微信公众号关注微信公众号:3722:3722资料下载资料下载.送资料大礼包送资料大礼包百万笔管理资
4、料下载百万笔管理资料下载.进入进入 百万笔管理资料下载百万笔管理资料下载.进入进入 5W2H分析法技巧1就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序取消2 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率合并4将负责的工艺简单化，提高效率简化3 就是看，现场有没有可以改变的工序，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率改变5W2H：互动案例1，买西瓜5W2H分析内容WHY请客、渴了、想吃WHAT1、品种（无籽瓜、有籽瓜海南瓜、新疆瓜等）2、价格（不能太贵了）3、个数（多少人吃，1个够不够）4、冰不冰WHEN1、什么时候要瓜2、什么时候去WHERE去哪里买
5、好WHO1、自己去买；2、安排别人买；3、订购，让别人送；HOW TO1、走过去；2、开车去；3、打电话订购；4、上网订购HOW ABOUT西瓜要甜、价格便宜、吃的人爽5W2H：互动案例2，空调遥控器功能开发5W2H分析内容WHY增加手机卖点WHAT1、品牌：格力、海尔等2、类型：柜式机、中央空调、壁挂式3、功能：不同品牌、不同类型遥控器的基本功能4、界面：根据基本功能设计界面5、交互：根据手机输入类型（TP/key）布局交互和界面6、平台：根据手机空间调整数据大小7、市场：国内市场、国外市场8、维护：怎么升级数据库9、推广：怎么推广WHEN进程：开发Demo测试优化推广客户每个时间节点安排和
6、计划WHERE用在什么地方，距离多少WHO哪个人有能力做，目前忙不忙，HOW TO市场收集功能、方案、平台GUI效果编码测试推广HOW ABOUT对比遥控器：简介设计、极致体验二、目标SMART原则制订目标看是一个简单的事情，每个人都有指定目标的经历，但是上什到技术层面，需要掌握SMART原则：SMARTpecific:目标必须是具体明确easurable:目标必须是可衡量ttainable:目标必须是可达成elevant:目标必须是具有相关性Ime-bound:目标必须是有时限SPECIFIC 具体的，明确的定义明确定义明确界定清楚界定清楚找对问题找对问题找准方向找准方向F 人，时，事，地人
7、，时，事，地F 目的，范围，权限，流程，人员目的，范围，权限，流程，人员F 客户，输出，过程，输入，供应客户，输出，过程，输入，供应商商F 成本，投资，资源，获利成本，投资，资源，获利MEASURABLE 可衡量的量化，数据化量化，数据化可执行化可执行化问题：三高问题：三高原因：肥胖原因：肥胖对策：减轻压力对策：减轻压力分析：压力大是分析：压力大是导致肥胖的主要导致肥胖的主要原因原因周末不宅在家里每周去三次健身房，运动一个小时以上24点前睡觉MEASURABLE 可衡量的量化和数据化：量化和数据化：F 提示：提示：运用现成的量测方法运用现成的量测方法 转换同一量测尺度转换同一量测尺度 找到隐藏
8、的数字找到隐藏的数字工程大部分工作已经完成工程大部分工作已经完成工程已经完成了工程已经完成了83%今年客户比去年满意多了！今年客户比去年满意多了！客户满意度由去年的客户满意度由去年的70%提高到今年的提高到今年的90%实施要求ATTAINABLE 可达到的F订定目标需是可达到并具挑战性的：订定目标需是可达到并具挑战性的：对对现况现况的充分了解和掌握的充分了解和掌握 对个人及团队对个人及团队潜力和发展潜力和发展有正确的期望有正确的期望 结合结合部门和组织整体和长期的目标和远景部门和组织整体和长期的目标和远景 长期目标需分为多个短期，过程目标长期目标需分为多个短期，过程目标分阶段实现分阶段实现拿拿
9、2014年年110米栏奥运冠军米栏奥运冠军买个计步器，每天走路超过买个计步器，每天走路超过500步步RELEVANT 有关联的F 与自己的工作内容，工作职责相关连，与要解决的问题有联系与自己的工作内容，工作职责相关连，与要解决的问题有联系每天练习跨每天练习跨100个栏个栏（游泳馆会员）每周游泳（游泳馆会员）每周游泳500米米TIMELY 具时间限制的F 关键点：关键点：行动内容完成时间有效行动计划行动内容完成时间有效行动计划 效率效率 VS 效果效果 追踪和定期追踪和定期 review 是确保按时完成的关键是确保按时完成的关键F 明确设定给自己多少时间来达到目标，这样就可以衡量明确设定给自己多
10、少时间来达到目标，这样就可以衡量成败，或是提醒自己，得加紧脚步赶上预定的进度了。成败，或是提醒自己，得加紧脚步赶上预定的进度了。例子：前台的目标对前台要求：接听号电话，礼貌专业的接待来访？尽量量化，比如：要求电话要“三声起接”前台的电话系统维护商，保证优质服务？要更具体，保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。比如四分之一的内线分机瘫痪等例子：前台的目标对没什么英文程度的初中毕业生，要求一年内达到英语六级水平？要求公司前台必须拿下EMBA！要和岗位职责相关联，还是学点英语日常用语，能完成接英文电话的任务比较靠谱。要有能达成能达成的可能性，可以让她在一年内把新概念第一册拿下，意义在于她努力跳起
11、来后够到的三、问题分析7步法有关解决问题常见的迷思有关解决问题常见的迷思“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个人都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力.是教不出来的。”迷思事实三、问题分析7步法：7个步骤 10 20 30 40 50陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5
12、步骤6步骤7结果！步骤1.清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统，有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点案例：陈述问题案例：陈述问题-项目合作项目合作大家抱怨我司项目合作非常困难评价我们是否应该改善项目合作的方式？能否提高整个产品的质量来改善服务？改善项目合作有哪些方式：1、提高产品质量；2、加强客户服务的满意度；3、客户项目沟通标准化？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题步骤步骤2-2-分解问题：逻辑树分解问题：逻辑树为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个
13、部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论案例：推论式的逻辑树案例：推论式的逻辑树-72-72智能机体验智能机体验72智能机怎么样基于4+2的基础上提高用户体验？系统内存比较少，是否要去掉不常用的应用。操作的方便性确定整个系统的UI风格。通讯模块：电话本、短信等多媒体模块：音乐、录音机等工具模块：文件管理、计算器等其他模块：上锁、搜索等开关机应用进出速度：电话本、短信等数据增删查改：客户反馈
14、准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？目前所有系统操作是否方便对比xx标准样机操作方面客户反馈所有系统应用UI界面是否友善？系统常用应用的速度是否与4+4的一样？步骤步骤3-3-淘汰非关键的问题淘汰非关键的问题问题4经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间来回穿梭使用二八法则的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么步骤步骤4-4-制定详细的工作计划制定详细的工作计划问题 从逻辑树中最後一点(或叶)开始 重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动 确定每个议题都尽量具体明确 必要时进一步细分假设 假设是对
15、可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因 列举假设可用前线想法自我想法同事间想法 小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序分析工作分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明来源 指出分析资料可能出处 寻求可用的既有资料 决定用何种分析方法职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落最终产品 说明诊断後的结果 画草图 写出诊断的前因後果定义行动工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法提早经常具体综合里程碑不要等待数据搜集完毕才开始工作随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体
16、分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用80/20方法按时交付步骤步骤5-5-进行关键分析进行关键分析 原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新 评注不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点步骤步骤6-6-综合分析调查结果
17、，并建立论证综合分析调查结果，并建立论证使用情况复杂性解决方法情况复杂性解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者金字塔结构或选择方案树形图行动1行动2行动3行动4是否是否论证实例论证实例-项目合作项目合作客户抱怨与我司项目合作很麻烦，响应速度慢，结果不好整机方案的进程和流程要与PCB主板的流程和进程匹配同一时间不是只有一个项目软件，可变条件太多不同客户沟通能力不同分析整机方案流程，穿插在每个时间节点要输出的结果对应不同的项目区分轻重缓急列出标准参照物与客户达成统一的，有记录的沟通规范情况复杂性解决方法四、时间管理：本质是对生活和工作的梳理由人一生时间分配引
18、发的思考 睡 觉：21 年 工 作：14 年 个人卫生：7 年 吃 饭：6 年 旅 行：6 年 排 队：6 年 学 习：4 年 开 会：3 年 打电话：2 年 找东西：1 年 其 它：3 年有人曾粗略地统计过一个活到72岁的人对时间是怎么花的：有何感受？由一个案例引发思考 24x60 x60如果银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64万元。请问：你如何用这笔钱？时间管理有哪些误区？时间管理的六大误区误区一误区二误区三
19、误区四误区五误区六工作缺乏计划时间控制不够整理整顿不足进取意识不够细节重视不够组织工作不当时间管理有哪些误区？不做计划的原因不做计划也能获得实效；不了解计划的目标或标准；计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；不知如何做计划。不做计划的后果目标不明确没有进行工作归类的习惯缺乏做事轻重缓急顺序没有时间分配的原则结果差，没人爽个人经验分享1、学会排程：每天晚上列出明天的目标清单“排程”，就是将适当的“行动任务”安排到今日的日程、时程上。每天一上班就检视、安排今日的任务，看看已经排好的时间段是哪些，总共多长时间，是否已经安排80%-90%满。2、随时记录永远不要相信你的记忆力超乎常人，好记性不
20、如烂笔头。往往我们做了周密的计划，时间被安排得合情又合理，却因为临时的事情或偶尔的电话打乱了全盘的步骤。所以最好的办法就是随时记录你的计划和想法，以防顾了这边忘了那边。可以先以记录下来的想法为基础，再分析考虑其它事情；可以用一张便条纸或者用文档来提醒自己该做什么事情，什么事情是重要的。3、点线面体：不要为了解决一件事情而解决这件事情1、点的本质：集中和归纳2、线的本质：发散和演绎3、面的本质：集散地综合运用4、体的本质：立体化、完整化体系时间管理有哪些方法与工具？艾维利时间管理法矩阵图（轻重缓急）二八时间管理法9种标题性的时间管理方法1写下你明天要做的6件最重要的事2用数字标明每件事的重要性次
21、序3明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求4然后再开始完成第二项、第三项5每天都要这样做，养成习惯艾维利时间管理法矩阵图（轻重缓急）重要不重要不紧急紧急第一象限（应急急）第三象限（迷惑缓）第二象限（高效重）第四象限（消耗轻）重要性：与目标有关的活动，凡是有价值的有利于组织和个人目标实现的就是重要的事。紧急性：是指必须立即处理的事，急迫之事通常都显而易见，拖延不得；65%-85%1%20%-25%15%时间管理矩阵图案例场景：一、重要紧急:比如有个员工在洗澡,满身正涂满了香皂,这时咚咚敲门响了,你用毛巾把水关了,问:谁啊?原来是老板,他一般情况下不轻易来的,肯定急事并且重要,这就是重要紧
22、急的事情;这个时候肯定会赶紧擦干净水,梳两下头发,穿上衣服赶紧开门;二、重要但不紧急；如果回答:是邻居大妈,物业有个物业管理决议要全体居民签字才动工,这是重要但不紧急,你说:正洗澡,我过回儿上你那里去;三、不重要不紧急；是楼上的哥们小王,说嗨,有没有空一起看球赛?这时你可能会说:正洗澡,没时间,也不开门,或者怎样,裹个浴巾放人进来,你先坐着,我洗澡,后一起看.四、紧急不重要;是查水表的二八时间管理法u去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域。u集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题。u在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作。u该休息的时间一定要休息，保持良好的精神状态
23、；80%最佳效果的工作20%较为次要的工作80%的时间20%的时间来自花去1、有计划地使用时间，学会计划时间。2、目标明确。目标要具体、具有可实现性。3、将一天从早到晚要做的事情进行罗列。4、要具有灵活性。一般来说，只将时间的50%计划好，其余的50%应当属于灵活时间，用来应对各种打扰和无法预期的事情。5、遵循你的生物钟。你办事效率最佳的时间是什么时候？将优先办的事情放在最佳时间里。6、不要想成为完美主义者。不要追求完美，而要追求办事效果。7、巧妙地拖延。如果一件事情，你不想做，可以将这件事情细分为很小的部分，只做其中一个小的部分就可以了，或者对其中最主要的部分最多花费15分钟时间去做。8、学
24、会说不。一旦确定了哪些事情是重要的，对那些不重要的事情就应当说不。9、奖赏自己。即使一个小小的成功，也应该庆祝一下。可以事先给自己许下一个奖赏诺言，事情成功之后一定要履行诺言。9种标题性时间管理法六、结果导向目前存在大量的现象：我按您说的去做了我已经尽最大努力了我该做的都做了我已经按流程做了看似事情做了，就是没有结果！导致：结果=没有结果+理由结果=没有结果+对不起三个结果假象第一：态度不等于结果第二：职责不等于结果第三：任务不等于结果为什么态度不等于结果？印刷宣传册案例：在A公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，A公司推广一个新项目，急需印制20
25、00份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。问题：如果你是小李的老板，请问你会怎么做，并说明理由。热心办错事该不该罚？1、不做事当然就不会有错,做事就会有错，做多错多！2、如果我们总处罚那些主动做事，但犯了错的人,公司不就鼓励那些不做事的人了吗?长此以往，公司
26、里不就没有人做事了吗?怎么办？1、批评一下,但鼓励他的精神大多数中国公司的选择.2、要他承担责任,一个对他而言很大的损失，无论是出于多么好的工作态度。这个事情没人去做，但那只是发展问题,走慢而已。两种选择A公司的选择小李因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司金钱上的损失，处罚小李承担公司损失的1/31、做人做事原则人人都要为他所做的事情承担责任2、制度层面为结果负责不处罚小李就是对制度权威性的破坏，就有可能出现下次一个“热心”的员工犯更大的错误为什么A这样做每个人必须为他所做的事情和结果负责！小李的工作态度不错，但提供的是一个不合格的结果，必须承担相应责任。结 论态度结果态度认真不等于
27、结果员工的观念没有功劳也有苦劳出工了就要给我工资老板的观念苦劳没有结果，浪费时间和精力没有结果导致公司没有结果，公司倒闭，所有人都没工资态度与结果是两个独立的系统！态度与结果是两个独立的系统！我们需要的是结果，再辛苦，在努力都不等于结果，态度不等于结果。我们需要的是结果，再辛苦，在努力都不等于结果，态度不等于结果。拼命拼命结果结果苦劳苦劳结果结果结结 论论为什么职责不是结果？传统观念：-别人请假不关我的事情，我只要干自己的事就好-如果因为别人请假导致我干不了事，这也不是我的责任-我的工作没做好，是因为其他岗位不配合俄罗斯人栽树的故事：俄罗斯人栽树的故事：案例A挖坑B放树C培土A、B、C 植树A
28、 A挖坑挖坑C C培土培土A A、C C植树植树+三个人两个人：结果会是如何？职责结果A对职责负责；C对职责负责；没人对结果负责！我们想想企业里是不是经常有这样的俄罗斯人存在？部门之间互相扯皮推诿，没有人对结果负责，反正我的流程走完了，没结果，别找我结结 论论只对职责和流程负责但没有做到结果,只是做了一个任务!职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。为什么任务不等于结果？案例：买火车票的故事p今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。p每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了
29、很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”p老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？小张买票的做法：老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:p买高价票，每张要多花100元，现有15张；p如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，
30、但晚上没地方休息；p可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；p如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.；p如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元。买车票是“任务”到青岛是“结果”任务结果n 做任务不是执行，不仅不是执行，而且是执行的大敌；做任务获得结果做任务是对程序、过程负责获得结果是对价值、目的负责看图说话：什么是任务？什么是结果？看图说话：什么是任务？什么是结果？任务是？任务是？挖井挖井结果是？结果是？挖到水挖到水挖坑了，就得给钱，没有水，别怪我。任务结果完成任务是对
31、过程、程序负责收获结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果任务是一个执行假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当任务是一个执行假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行。你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行。结结 论论任务结果什么是结果？对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！结果:可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。做结果：是企业的商业底线做结果：是企业的商业底线顾客购买的是结果，不是理由！企业与社会交换的是结果，不是理由！企业和员工交换的必须是结果，不是理由！结果原理
32、：企业是靠结果生存，不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。结果具体描述结果是满足客户和市场要求的结果是客户要的，所以结果是由客户和市场定义的。结果是用来交换的！工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展！生意的结果：交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚 睡觉的结果：交换来健康的身体和饱满的精神！学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历！结果是可量化的，可检查的！结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是表象。越是巨大，越是浪费！结果三要素：可量化、有价值、可交换有价值有价值 劳动的结果是不一定值钱的客户认可的结果才值钱可交换可交换客户认可是不值钱的只有
33、客户付款才是真的值钱 可量化可量化劳动是不值钱的劳动的结果才可能值钱理解结果最重要的思维转换外包！n 外包只看结果，不看过程；n 只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费；n 做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；n 做结果时把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？用外包的思维分析结果老总让小王把一份重要的文件送到温州堵车失盗因为种种原因没有送到如果是EMS、顺丰，如果是FedEx 为客户提供结果而获得快递费外包思维原则：如果把老板比做你的顾客，你的顾客要什么情况才会支付你工资呢？结论只有一个，当你为顾客创造价值，为顾客提供结果的时候。谁提供的价值高。
34、谁就是最好的员工。商业的本质是结果交换：结果回报商业关系最简单的就是交换关系，长周期的等价交换关系商业文化才是执行文化、结果思维才是执行思维为什么做结果：结果改变命运例子：在企业中有一个职位在企业中有一个职位有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者但是但是他们的名片上印的是同样的称谓他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做这个职位叫做什么呢？什么呢？为什么：我们用具体的细节来表现他们的
35、差异不同层次的秘书是怎么做会议安排的！普通的秘书 优秀的秘书 领导型秘书发通知用电子邮件发出 通 知,并准备会议用品,然 后等待开会 时 间。抓 落 实发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通知到。重检查发通知，落实到人后，第二天在会前分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有 会 议。细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，
36、还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的 事 争 吵）做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）发纪录会后整理好会 议 记 录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理 做流程把
37、上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系,通过建立一个培养九段秘书的机制来让复制和超越自己!结果意识强化结果怎么做行动 如何用一个曲别针换一套别墅？行动不一定有结果，不行动一定没有结果从2005年7月起，26岁加拿大的凯尔.麦克唐纳用一枚红色曲别针开始与人交换，最终没花一分钱，换回一套漂亮的双层公寓！一对姐妹，用一支鱼形笔换走了那枚曲别针。一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔。一位居家男人用烤炉换走了手工艺小陶器。一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉。一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒
38、。一家旅行杂志提出用一次远程旅游交换凯尔手中的雪地摩托车。得知消息的人又将这次远程旅游用一辆大货车换走。这辆大货车被被一位音乐制作人看中，提出以录制唱片作为交换条件。当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时，一位梦想当歌星的女孩联系了凯尔，她觉得这是一个难得的机会，她愿意出让一栋两层别墅来换取录制唱片的机会。怎么样的行动才能获得好的结果参考前面的“秘书”结果定义 明确定义结果 做出自我承诺精心准备 从结果出发,制定相应关键行动措施 在关键点和阶段性结果进行检查执著行动 思维决定行动，行动决定结果再次强调：做结果不做任务睡觉是任务吃饭是任务考试是任务苦劳是任务上班是任务约会是任务化妆是任务赚钱是任务提供报表是任务招聘是任务开会是任务p睡着才是结果p吃饱才是结果p通过才是结果p功劳才是结果p创造价值才是结果p找到老婆才是结果p老公喜欢才是结果p交给太太才是结果p数据准确是结果p招聘到合适的人是结果p解决问题是结果 下次我们的问候语：今天你结果了么？结束语Think“输入文字在此录入上述图表的综合分析结论在此录入上述图表的综合分析结论在此录入上述图表的综合分析结论在此录入上述图表的综合分析结论“请耐心思考！
