1、高绩效团队的塑造高绩效团队的塑造 一、形成期一、形成期 共同愿景共同愿景 人员构成人员构成 二、激荡期二、激荡期 相互信任相互信任 积极倾听积极倾听 冲突处理冲突处理 三、规范期三、规范期 制度化制度化 程序化程序化 四、高绩效期四、高绩效期 进取心进取心 责任心责任心 团队创新团队创新质质量量水水平平产品竞争服服务务水水平平价价格格水水平平品牌竞争文文化化策策略略市市场场策策略略广广告告策策略略人力资源竞争学学习习创创新新人人才才素素质质团团队队精精神神企业竞争的层次企业竞争的层次生存的问题生存的问题发展的问题发展的问题创新的问题创新的问题抓住机会，活下去抓住机会，活下去成长壮大成长壮大规范
2、、避免衰落规范、避免衰落业绩业绩业绩业绩+职业化职业化团队协作团队协作+业业绩绩+职业化职业化团队的四个发展阶段团队的四个发展阶段 形成期（磨合期）形成期（磨合期）风暴期（激荡期）风暴期（激荡期）规范期规范期 高绩效期高绩效期一、团队形成期一、团队形成期 1、共同愿景、共同愿景 2、人员构成、人员构成1、共同愿景、共同愿景 愿景：在头脑里出现的一个愿望。愿景：在头脑里出现的一个愿望。这个愿望不是别人给的，别人给的叫任这个愿望不是别人给的，别人给的叫任务，而是你自己想要的，发自内心的。务，而是你自己想要的，发自内心的。共同愿景：共同愿望中的景象即共同理共同愿景：共同愿望中的景象即共同理想想好领导
3、（好领导（good leader)为民、这社会谋福利的领导为民、这社会谋福利的领导(leader for good)不能为民、为社会谋福利的领导，基业不能为民、为社会谋福利的领导，基业为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也就很快结束了。就很快结束了。认识自己，有愿景并能指导这认识自己，有愿景并能指导这种愿景传达出去，在同事间建立种愿景传达出去，在同事间建立信任，通过采取有效的行为实现信任，通过采取有效的行为实现这种愿景。这种愿景。-沃伦沃伦本尼斯关于领导力的定义本尼斯关于领导力的定义愿景（愿景（shared vision)景象：我们想要的未来图像景象：我们想要的未
4、来图像 价值观：做成功后的意义价值观：做成功后的意义 使命：组织存在的理由使命：组织存在的理由 目标：我们期望在短期内达到的里程碑目标：我们期望在短期内达到的里程碑 窝里斗是因为眼睛只看见窝窝里斗是因为眼睛只看见窝里的人，心里只惦记窝里的事，里的人，心里只惦记窝里的事，以为他所在的窝便是世界的全部。以为他所在的窝便是世界的全部。2、人员构成 （1 1）人员数量）人员数量（2 2）角色认知）角色认知（3 3）合理搭配）合理搭配（1 1）人员数量）人员数量 下八律下八律 一个人只能指挥一个人只能指挥8个以内的人或组织，一般个以内的人或组织，一般以以3至至6个人为宜个人为宜重要的事重要的事=大家做大
5、家做=重要的事重要的事=大家做大家做=责任稀释定律责任稀释定律（2 2）角色认知）角色认知 组织的平衡者组织的平衡者 团队的主席团队的主席 组织的塑造者组织的塑造者 播种者播种者 资源开发者资源开发者 检验和评估者检验和评估者 团队合作者团队合作者 任务完成者任务完成者 团队中最重要的东西是知人善任。团队中最重要的东西是知人善任。人力资源部的一个值得注意的问题就人力资源部的一个值得注意的问题就是试图用绩效考核和薪酬标准改变人是试图用绩效考核和薪酬标准改变人性，而人性实际上是很难改变或者说性，而人性实际上是很难改变或者说根本就改变不了的。根本就改变不了的。把每一个员工的素质模型把每一个员工的素质
6、模型测试出来，然后找他们对应的测试出来，然后找他们对应的工作，这是实施团队建设最重工作，这是实施团队建设最重要的问题。要的问题。（3）合理搭配）合理搭配 尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这个世界上比你聪明的人有的是，与其冒个世界上比你聪明的人有的是，与其冒着失败的风险去追求独赢，不如与他人着失败的风险去追求独赢，不如与他人一起分享胜利。一起分享胜利。五味相调才能做出美味佳肴五味相调才能做出美味佳肴六律相和才能奏出动人乐章六律相和才能奏出动人乐章团队合作才能产生共振双赢团队合作才能产生共振双赢 在这个社会上，再聪明的在这个社会上，再聪明的人也有你过不去的坎。人也
7、有你过不去的坎。知道自己知道自己“有限有限”凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠他凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠他人，既是一种谦卑，更是一种聪明。人，既是一种谦卑，更是一种聪明。一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得未必就视为自己之失。空间，他人之得未必就视为自己之失。不要把团队成员看作是竞不要把团队成员看作是竞争者，他们是合作者，相互完争者，他们是合作者，相互完善比相互竞争更重要。善比相互竞争更重要。依赖依赖成熟成熟成熟成熟 组织强大竞争力的根源，不在于其组织
8、强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整员工整体体“团队合力团队合力”的强大，其中起关键作的强大，其中起关键作用的，是那种弥漫于其中的无处不在的用的，是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神团队精神”。一般人看事情多用二分法：非一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜即败。强即弱、非胜即败。其实世界之大，人人都有足够其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得未必就视为的立足空间，他人之得未必就视为自己之失。自己之失。二团队激荡期二团队激荡期 1、相互信任相互信任 2、积极倾听、积极倾听 3、冲突处理1、相互信任相互信任 信任的重要性信任的重要性相
9、互信任是有效团队的显著特征相互信任是有效团队的显著特征信任，是减低社会复杂度的一种机制。信任，是减低社会复杂度的一种机制。信任这种东西是相当脆弱的，它信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。易被破坏。只有信任他人才能换来被他人的只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。信任，不信任只能导致不信任。生活遵守牛顿定律生活遵守牛顿定律 你对他怎样，他就对你怎样你对他怎样，他就对你怎样 与人方便，与已方便与人方便，与已方便 山不转水转，水不转人转山不转水转，水不转人转 责人之心责已，恕已之心恕人责人之心责已，恕已之心恕人 如果你把
10、别人看作魔鬼，如果你把别人看作魔鬼，你生活在地狱里你生活在地狱里 如果你把别人看作天使，如果你把别人看作天使，你生活在天堂里你生活在天堂里对信任的最后几句真言对信任的最后几句真言 许多人认为，要赢得他人的忠诚与许多人认为，要赢得他人的忠诚与信任，最好的办法是给其恩惠。其实，信任，最好的办法是给其恩惠。其实，这是对人性的误解，在现实中真正对你这是对人性的误解，在现实中真正对你忠诚和信任的，都是曾经给过你恩惠的忠诚和信任的，都是曾经给过你恩惠的人。人。-摘自艾森摘自艾森 波德默波德默回忆录回忆录 这世上不是被爱得愈多的人，这世上不是被爱得愈多的人，愈懂得回报爱。反而是爱得愈多愈懂得回报爱。反而是爱
11、得愈多的人，愈会加深地去爱。的人，愈会加深地去爱。-台湾作家刘墉台湾作家刘墉2、积极倾听、积极倾听 聆听与倾听的区别聆听与倾听的区别 听主要是对声波振动的获得听主要是对声波振动的获得 倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。声音刺激给予注意、解释和记忆。聆听时常见的几种现象聆听时常见的几种现象 价值判断价值判断 对别人的意见肯定或否定对别人的意见肯定或否定 追根究底追根究底 依自己的价值观探查别人的隐私依自己的价值观探查别人的隐私 好为人师好为人师 以自己的经验提供忠告以自己的经验提供忠告 想当然想当然 以自己的行为与动机衡量别
12、人的以自己的行为与动机衡量别人的行为行为与动机与动机。交流的目的是让对方明白交流的目的是让对方明白你的意思，交流的意义来自你的意思，交流的意义来自于对方的回应。于对方的回应。沟通在一定程度上就是一沟通在一定程度上就是一种感知。种感知。积极倾听技巧的原则积极倾听技巧的原则 -要站在对方的角度进行理解沟通要站在对方的角度进行理解沟通 -用积极的语言代替消极的语言用积极的语言代替消极的语言 你要相信，每一位员工都有其你要相信，每一位员工都有其独特的智慧和闪光点。你要让他发独特的智慧和闪光点。你要让他发表看法，发言的过程就是思考问题表看法，发言的过程就是思考问题的过程。的过程。善于利用员工的智慧加上你
13、的善于利用员工的智慧加上你的经验，也许就是重要的商业价值。经验，也许就是重要的商业价值。积极语言代替消极语言积极语言代替消极语言 我恨这事儿，真浪费时间我恨这事儿，真浪费时间 你的意思是说，本来今天你是可以很好你的意思是说，本来今天你是可以很好地利用时间的，对吗？地利用时间的，对吗？这都是纸上谈兵这都是纸上谈兵 你是说你想要一些实际的建议，对吗？你是说你想要一些实际的建议，对吗？我不干了我不干了 你真的不能做什么了吗？你真的不能做什么了吗？表达技巧：表达技巧：将将“但是但是”换成换成“也也”“你说的很有道理，但是你说的很有道理，但是”他是指你说的没道理。他是指你说的没道理。若把若把“但是但是”
14、换成换成“也也”，这么说：，这么说：“您说的有道理，我这里也有一个满好的主您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？意，不妨我们再议一议，如何？”表达技巧表达技巧“我感谢你的意见，同时也我感谢你的意见，同时也”“我尊重你的看法，同时也我尊重你的看法，同时也”“我同意你的观点，同时也我同意你的观点，同时也”“我尊重你的意图，同时也我尊重你的意图，同时也”最简单有效的人际沟通要诀最简单有效的人际沟通要诀 人与人之间不能使诡计，但可以人与人之间不能使诡计，但可以设计。设计。诡计是算计他人，设计是根据他诡计是算计他人，设计是根据他人的特点为更好地沟通与交流，是对人的特点为更好地沟
15、通与交流，是对他人的一种尊重与认可。他人的一种尊重与认可。倾听过程中应该倾听过程中应该避免使用的言语避免使用的言语 你好像不明白你好像不明白 你肯定弄混了你肯定弄混了 你搞错了你搞错了 我们公司规定我们公司规定 我们从没我们从没 我们不可能我们不可能冲突的原因冲突的原因（1）价值观和利益的冲突）价值观和利益的冲突;（2）对有限资源的争夺；）对有限资源的争夺；（3）相互相互分歧的目标；分歧的目标；（4）信息不对称；）信息不对称；（5）职责划分的不清）职责划分的不清；等等等等3、冲突处理 1、“事实事实”冲突与处理冲突与处理 2、“价值观价值观”冲突与处理冲突与处理 产生分歧或冲突往往不是由产生分
16、歧或冲突往往不是由于争论者看到了不同的东西，而是于争论者看到了不同的东西，而是由于他们强调了不同的东西。由于他们强调了不同的东西。只有愚蠢的人才轻视别只有愚蠢的人才轻视别人，而他们轻视别人，一半人，而他们轻视别人，一半出于无知，一半出于还不了出于无知，一半出于还不了解自己无知。解自己无知。1、“事实”冲突与处理 纯粹倾听，不带批评纯粹倾听，不带批评 接纳差异，不作指责接纳差异，不作指责 肯定别人独特的品格肯定别人独特的品格 多往好的方向去看多往好的方向去看 以关怀之心告诉别人你的真正想法以关怀之心告诉别人你的真正想法 和谐是建立在差异性基和谐是建立在差异性基础上的。础上的。差异就是不一致，不一
17、差异就是不一致，不一致的外在表现就是冲突。致的外在表现就是冲突。冲突是人际关系晴雨表。冲突是人际关系晴雨表。一个组织中的人际关系如何，就看它冲一个组织中的人际关系如何，就看它冲突的性质和你对冲突的处理能力。突的性质和你对冲突的处理能力。我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶冲突的能力。冲突的能力。面对组织冲突需要新思维面对组织冲突需要新思维 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的是如何应对它。是如何应对它。通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满了矛盾或冲突。了矛盾或冲突。“刚性或静态稳定刚性或静态稳定”最
18、主要的缺陷就是最主要的缺陷就是组织管治目标的绝对性，以为为了稳定组织管治目标的绝对性，以为为了稳定组织可以做一切事情。组织可以做一切事情。而且还经常把员工而且还经常把员工正当的利益表达当正当的利益表达当成是对组织秩序的成是对组织秩序的破坏，破坏，以敌视的态度对待以敌视的态度对待员工正当的利益表员工正当的利益表达。达。建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突1双方对实现共同双方对实现共同的目标的关心的目标的关心双方对赢得自己观点双方对赢得自己观点胜利十分关心胜利十分关心2乐于了解对方的乐于了解对方的观点、意见观点、意见不愿听取对方的观点、不愿听取对方的观点、意见意见3大家以争议问题大家以争议问题
19、为中心为中心双方由问题的争论，双方由问题的争论，转为人身攻击转为人身攻击4互相交换情况不互相交换情况不断增加断增加互相交换情况不断减互相交换情况不断减少，以致完全停止少，以致完全停止两种不同冲突的性质2、“价值观价值观”冲突的处理冲突的处理 理解万岁理解万岁 价值观无绝对对错之分价值观无绝对对错之分 价值观内含元素的排序问题价值观内含元素的排序问题 理解不等于接受理解不等于接受 美国人吃牡蛎但不吃蜗牛，法国美国人吃牡蛎但不吃蜗牛，法国人吃蜗牛却不吃蝗虫，祖鲁人吃蝗虫人吃蜗牛却不吃蝗虫，祖鲁人吃蝗虫却不吃鱼，犹太人吃鱼却不吃猪肉，却不吃鱼，犹太人吃鱼却不吃猪肉，印度人吃猪肉却不吃牛肉，俄国人吃印
20、度人吃猪肉却不吃牛肉，俄国人吃牛肉却不吃蛇肉，中国人吃蛇肉却不牛肉却不吃蛇肉，中国人吃蛇肉却不吃人肉，新几内亚的加尔人却觉得人吃人肉，新几内亚的加尔人却觉得人肉很美味。肉很美味。-美社会学家罗伯逊（美社会学家罗伯逊（Robertson)（1）宽容和尊重）宽容和尊重 生活的意义在于差异性，而不在于同质生活的意义在于差异性，而不在于同质化化 看别人不顺眼，首先是自己修养不够看别人不顺眼，首先是自己修养不够 你的胸襟有多大，你的影响力就有多大你的胸襟有多大，你的影响力就有多大100接纳接纳1000他人目标的实现他人目标的实现自己目标的实现自己目标的实现回避回避竞争竞争合作合作 不善于妥协的人，就不善
21、于谋求事业的不善于妥协的人，就不善于谋求事业的成功成功 不善于妥协的人，就不善于谋取生活的不善于妥协的人，就不善于谋取生活的幸福幸福 不善于妥协的人在工作中互相较劲，两不善于妥协的人在工作中互相较劲，两败俱伤，败俱伤，团结和谐的工作是以妥协为原则的，来团结和谐的工作是以妥协为原则的，来调节矛盾，使大家保持协调的。调节矛盾，使大家保持协调的。职场冲突处理守则职场冲突处理守则 1、你也许不能让事情变好，切忌不能让、你也许不能让事情变好，切忌不能让事情变得更糟；事情变得更糟；2、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑别人的看法，要学会谨慎地妥协；别人的看法，要学会谨慎地妥
22、协；3、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情绪的主人；绪的主人；职场冲突处理守则职场冲突处理守则 4、这既不是世界末日，也不是天国降临，、这既不是世界末日，也不是天国降临，仅仅是一个仅仅是一个“关键时刻关键时刻”而已。无论如而已。无论如何，生活还要继续何，生活还要继续 5 5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台、人生是个舞台。这个时候，这个舞台属于你，请不要浪费。属于你，请不要浪费。突发事件的小程序突发事件的小程序 同情心交流同情心交流 承认工作不到位承认工作不到位 对事不对人对事不对人 妥协处理妥协处理 局面失控，远离现场局面失控，远离现场同情心同情心 亚当亚当.
23、斯密：利己是人的第一天性，同情斯密：利己是人的第一天性，同情是人的第二天性，同情是人类所有道德是人的第二天性，同情是人类所有道德的基础。的基础。人类的道德分为两大类，一种叫做公正、正人类的道德分为两大类，一种叫做公正、正义；另外就是仁慈。义；另外就是仁慈。孟子：侧隐之心人之端也孟子：侧隐之心人之端也 对别人的同情心，是人的道德的开端对别人的同情心，是人的道德的开端启示启示促使冲突成为建设性促使冲突成为建设性而不是破坏性而不是破坏性 只要有协作，有团队，各方的合作关只要有协作，有团队，各方的合作关系其实就会构成一个囚徒困境博弈。系其实就会构成一个囚徒困境博弈。个体的理性行为，对于团队而言，就个体
24、的理性行为，对于团队而言，就未必是理性行为。未必是理性行为。个体的福利最大化使得大家走向集体个体的福利最大化使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。双赢或多赢的合作关系。问题实质问题实质走出囚徒困境走出囚徒困境 幸运的是现实中的长期的交易关系不都幸运的是现实中的长期的交易关系不都是单次的囚徒困境博弈是单次的囚徒困境博弈 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可重复的囚徒困境，在一定条件下则有可能形成合作的均衡解能形成合作的均衡解大量研究表明大量研究表明 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的
25、一个，任何经济手段、理性均衡解中的一个，任何经济手段、理性设计都无法保证合作的自动实现设计都无法保证合作的自动实现 合作只有靠博弈各方的合作只有靠博弈各方的“常规常规”、“预预期期”、“信念信念”来实现来实现 这种这种“常规常规”、“预期预期”、“信念信念”只只能是外来的、外生的变量，只能靠共同能是外来的、外生的变量，只能靠共同的精神信仰来提供的精神信仰来提供三、团队规范期三、团队规范期 1、制度化的建设、制度化的建设 2、程序化的操作、程序化的操作1、制度化的建设、制度化的建设 集权与放权的两难困境集权与放权的两难困境 集权：全知全能集权：全知全能 放权：同心同德放权：同心同德 二者的妥协：
26、制度的产生二者的妥协：制度的产生 任何制度一旦产生，都有拘泥的成分任何制度一旦产生，都有拘泥的成分问题？问题？全知全能的管理者和同心同德的被管理全知全能的管理者和同心同德的被管理者到哪里去找？者到哪里去找？正式制度是这个问题的均衡解，是一种正式制度是这个问题的均衡解，是一种可持续、可复制的次优方案可持续、可复制的次优方案 制度建设优先于文化建设制度建设优先于文化建设 在一个组织持续发展阶段缺少在一个组织持续发展阶段缺少“人本人本管理管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程的混乱。它
27、会导致管理流程的混乱。何为制度何为制度 所谓制度就是利益相关者经过数次重复所谓制度就是利益相关者经过数次重复搏弈妥协后，由组织将其稳定化和普遍搏弈妥协后，由组织将其稳定化和普遍化并将其强制推行的正式文书。化并将其强制推行的正式文书。制度是组织矛盾的最优解决方案制度是组织矛盾的最优解决方案 制度的实质在于妥协而不在于强制，妥制度的实质在于妥协而不在于强制，妥协不是苟同和吞忍，而是共同价值目标协不是苟同和吞忍，而是共同价值目标之下的一种正和博弈之下的一种正和博弈 每一个规章制度都是一个经过充分博弈每一个规章制度都是一个经过充分博弈的均衡解，是一定时期和一定条件下组的均衡解，是一定时期和一定条件下组
28、织矛盾的最优解决方案织矛盾的最优解决方案 一个规章制度的诞生可以节约组织无数一个规章制度的诞生可以节约组织无数次重复搏弈的成本次重复搏弈的成本制度是低成本的组织管理方法制度是低成本的组织管理方法 制度的全部魅力都体现在如何实现对组制度的全部魅力都体现在如何实现对组织生活内容的高效、有序与可持续的组织生活内容的高效、有序与可持续的组织和安排之中织和安排之中 对于以推动企业发展，造福社会为己任对于以推动企业发展，造福社会为己任的企业家而言，制度恰恰是降低组织运的企业家而言，制度恰恰是降低组织运行成本的一种可靠方法。行成本的一种可靠方法。从长远看，组织中的制度建设为领导者从长远看，组织中的制度建设为
29、领导者提供了一种低成本的组织管理方式。提供了一种低成本的组织管理方式。制度的确定性制度的确定性 制度提供了一种确定性，这种确定性为制度提供了一种确定性，这种确定性为我们节省了巨大的组织交易成本我们节省了巨大的组织交易成本 制度为我们提供了一种有预期的生活，制度为我们提供了一种有预期的生活，从而让整个组织的运转有条不紊从而让整个组织的运转有条不紊 不确定性正是传统组织体制的基本特征，不确定性正是传统组织体制的基本特征，它给利益相关者的工作和生活的有序进它给利益相关者的工作和生活的有序进行造成了巨大的困扰行造成了巨大的困扰制度的简单智慧制度的简单智慧 制度正是用简单的方法处理复杂的社会制度正是用简
30、单的方法处理复杂的社会关系，以尽可能简化和固化社会关系，关系，以尽可能简化和固化社会关系，最大限度地节省彼此耗散的社会成本最大限度地节省彼此耗散的社会成本“简单简单”并不是制度应该被嘲笑的理由，并不是制度应该被嘲笑的理由，它恰恰体现了现代企业降低组织运行成它恰恰体现了现代企业降低组织运行成本的一种简约而又深刻的智慧本的一种简约而又深刻的智慧2、程序化的操作 描述他的一个进步描述他的一个进步 解释这个进步对他及本单位工作的重要意义解释这个进步对他及本单位工作的重要意义 富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所作努力的陈述作努力的陈述 询问雇员，为他作什么，能使
31、他的工作更方询问雇员，为他作什么，能使他的工作更方便、更有效便、更有效 如果方便的话，对他提起你将对他采取的奖如果方便的话，对他提起你将对他采取的奖励计划励计划 谢谢他的优良表现谢谢他的优良表现投诉投诉客户客户客户服务部客户服务部被投诉部门被投诉部门主管主管领导领导书面或书面或口头投诉口头投诉业务员受理业务员受理倾倾 听听致致 歉歉自己解决自己解决 回复客户将跟进解决回复客户将跟进解决回复客户回复客户报告并呈报报告并呈报收报收报落实情况落实情况协商解决协商解决归归 档档客户投诉处理训练卡片客户投诉处理训练卡片即席演讲的黄金程序 昨天昨天今天今天明天明天 祝贺祝贺感谢感谢希望希望致欢迎词的程序1
32、、表示欢迎、表示欢迎2、介绍人员、介绍人员3、预告项目、预告项目4、表明态度、表明态度5、预祝成功、预祝成功致欢送词的程序1、表示惜别、表示惜别2、感谢合作、感谢合作3、回顾过程、回顾过程4、征求意见、征求意见5、期盼相逢、期盼相逢四、团队高绩效期四、团队高绩效期 1、团队创新、团队创新 2、责任心、责任心 3、进取心、进取心1、团队创新 什么发生在我们身上并不重要什么发生在我们身上并不重要,重要的是重要的是我们怎样去处理发生在我们身上的事情我们怎样去处理发生在我们身上的事情 世界上有光明，也有黑暗；世界上有光明，也有黑暗；黑暗可以转化为光明；黑暗可以转化为光明；凡是发生的都是有用的。凡是发生
33、的都是有用的。变消极认知为积极认知变消极认知为积极认知Albert Ellis Rational-Emotive Therapy A CB(beliefs):代表信念、认知、评价和看法代表信念、认知、评价和看法B改变改变B，就，就可以改变可以改变CActivating events诱发事件诱发事件Consequences情绪与行为的结果情绪与行为的结果孔伯的经验学习圈孔伯的经验学习圈经经 验验观察观察/反思反思结结 论论 计计 划划双循环学习模型双循环学习模型 新发现的新发现的 新的理解新的理解 模式转换模式转换 反反 思思 体验体验 理论提升理论提升 应用应用 反思是一个考察并质询自己的假设
34、和想反思是一个考察并质询自己的假设和想法的过程。这个过程为真正的改变提供法的过程。这个过程为真正的改变提供了基础。了基础。有效使用反思是一种社会过程，个人的有效使用反思是一种社会过程，个人的领悟是有限的，相互之间的交谈和对话领悟是有限的，相互之间的交谈和对话的作用是不可低估。的作用是不可低估。注意放慢思考过程，这样我们就更能意注意放慢思考过程，这样我们就更能意识到我们如何形成自己的思想模式，以识到我们如何形成自己的思想模式，以及影响我们行为的方式有哪些等。及影响我们行为的方式有哪些等。把过程放慢让思路打开促观点碰撞使学把过程放慢让思路打开促观点碰撞使学习发生习发生 不许反驳不许反驳 欢迎异想天
35、开欢迎异想天开(想法越离奇越好）想法越离奇越好）追求数量追求数量 寻求各种想法的组合和改进寻求各种想法的组合和改进3、进取心、进取心 不用别人告诉你，就能出色地完成不用别人告诉你，就能出色地完成工作，这种人总能得到最高的奖赏，工作，这种人总能得到最高的奖赏，包括荣誉。包括荣誉。别人仅告诉你一次，就能圆满地完别人仅告诉你一次，就能圆满地完成任务，这种人会得到很高的荣誉，成任务，这种人会得到很高的荣誉，但不一定总能得到相应的报偿。但不一定总能得到相应的报偿。别人告诉你二次，你才会去做。这别人告诉你二次，你才会去做。这些人不会得到荣誉，报偿也很微薄些人不会得到荣誉，报偿也很微薄。做事的态度与报偿做事
36、的态度与报偿 有些人只有在形势所迫时才能把事情有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉，报偿更是微不足道。这种人是在磨洋，报偿更是微不足道。这种人是在磨洋工。工。还有些人，即使有人追着他，告诉他还有些人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。这种人总是失业，遭到别人事情做好。这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。蔑视也是咎由自取。为什么我们不能选择主动，选择卓越？为什么我们不能选择主动，选择卓越？请相信：用我们的忠诚与热情，用我们请相信：用我们的忠诚与热情，用我们的主动
37、去追求卓越，世界会给你以厚报的主动去追求卓越，世界会给你以厚报的，既有金钱也有荣誉。的，既有金钱也有荣誉。如果我们能以极大的热情去做最平凡的如果我们能以极大的热情去做最平凡的工作，也会成为最精巧的能手；如果以工作，也会成为最精巧的能手；如果以冷漠的态度去做最热门的工作，也不过冷漠的态度去做最热门的工作，也不过是个平庸的人而已。在这个社会上，没是个平庸的人而已。在这个社会上，没有哪一份工作是可以蔑视的。有哪一份工作是可以蔑视的。与其让别人对你彬彬有礼，不如让别人与其让别人对你彬彬有礼，不如让别人对你有依赖之心。一旦别人对你不再有对你有依赖之心。一旦别人对你不再有依赖之心，也就不会对你毕恭毕敬了。
38、依赖之心，也就不会对你毕恭毕敬了。在生活和工作中，你所能做的就是一直在生活和工作中，你所能做的就是一直完善自己，使之变得不可替代。如果你完善自己，使之变得不可替代。如果你的公司离了你无法运转，那你的地位就的公司离了你无法运转，那你的地位就是最高的。是最高的。工作不是我们为了谋生才做的事，工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。工作就而是我们要用生命去做的事。工作就是付出努力。没有卑微的工作，只有是付出努力。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。决于我们自己。卓越就是比别人更为执着；卓越就是卓越就是比别人更为执着；卓越就是比别人更敢于冒险；卓越就是比别人比别人更敢于冒险；卓越就是比别人更富于梦想；卓越就是比别人有更高更富于梦想；卓越就是比别人有更高的期望！的期望！
