1、McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|0 我们对作战室的理解我们对作战室的理解旨在针对明确的目目标状态标状态作出一系列快速快速和持持续有效续有效的运营改善的专职跨跨部门组织部门组织快速快速 采用“号召即时行动”的方式进行讨论和工作，保证每天都有新的变化产生有效有效 在实现绩效过程中通过一致行动作出持续改进而非一步的变化目标状态目标状态 针对通常熟知的能够实现可持续变化改进的目标状态，对绩效进行跟踪资料来源:麦肯锡旨在针对明确的目目标状态标状态作出一系列快速快速和持持续有效续有效的运营改善
2、的专职跨跨部门组织部门组织跨部门组织跨部门组织 旨在通过所有相关部门解决关键绩效问题的组织实施：作战室McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|1 作战室会议不同于传统的作战室会议不同于传统的“管理会议管理会议”作战室会议作战室会议 它是它是 焦点焦点根据长期趋势，集中讨论日内运营绩效的改进问题大范围讨论长期战略问题回顾中期过往成果动态动态围绕可见的关键绩效指标（作战室的根本内容）开展高度结构化的讨论，实时解决问题根据事先准备的演讲稿展开讨论对背景和支持事实进行详尽描述频率频率高频率(每日)
3、会议时间短(2小时)，会议开始时间不固定会议成果会议成果一致同意采取短期纠正行动，对绩效进行改进方案沟通和达成一致参与者参与者跨功能小组多层级参与者高级经理担任主席主要属于一个部门/领域仅限于员工+经理(两级)作战室会议作战室会议 它不是它不是 资料来源:麦肯锡实施：作战室McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|2 在作战室中同时采取上述工具进行有效沟通和解决问题在作战室中同时采取上述工具进行有效沟通和解决问题将进度、状态和关键问题可视化，对优先将进度、状态和关键问题可视化，对优先事项达成
4、共识事项达成共识将绩效、问题和影响进行挂钩，提供决策将绩效、问题和影响进行挂钩，提供决策支持支持提高解决问题的有效性，创造跨功能的工提高解决问题的有效性，创造跨功能的工作环境作环境鼓舞团队士气，提供平台，频率地进行互鼓舞团队士气，提供平台，频率地进行互动动作战室作战室共同的目标和方法团队共同的工作场所资料来源:麦肯锡实施：作战室McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|3 作战室的设计安排遵循作战室的设计安排遵循3个原则个原则资料来源:麦肯锡高效的高效的作战室的设作战室的设计布置计布置实施：
5、作战室 视觉图表的设计布置视觉图表的设计布置选择正确的图表手动更新明确的目标，包括指标、时间2 可视化的管理原则可视化的管理原则选择可以进行可视化管理的内容使用正确的管理办法跟踪不同的项目/内容3 会议形式和共同参与会议形式和共同参与集体的参与：经理、主任、运营骨干统一的地点，会议的形式共同的语言和工具以及讨论内容1McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|4 会议形式和共同参与会议形式和共同参与关于运行良好的作战室的描述关于运行良好的作战室的描述日程日程日程固定日程固定，涵盖所有部门和整个
6、价值链每周对特定内容特定内容进行讨论（比如，周二对X项措施进行检查）树立全过程意识,无意外情况发生无意外情况发生帮助参与者准备实施干预准备实施干预 地点地点 在高层负责人高层负责人办公室附近场所固定场所固定，任何时间可在墙壁上看到所有关键绩效指标 使高层易于参与其中易于参与其中每个人都能到访，查看改变情况 使改变透明化使改变透明化时间时间/时期时期频繁的会议频繁的会议(每天都召开会议)，会议开始时间固定会议时间短会议时间短(1小时)参与者易于制定计划 增加参与者的人数增加参与者的人数将日常工作所受的干扰降至最低程度最低程度会议成果会议成果采取纠正行动纠正行动提高绩效而非进行状态更新/提供信息会
7、议之后同意采取一致行动采取一致行动，并将行动内部公开实现快速行动，通常（并不总能）带来绩绩效改进效改进所观察到的效益所观察到的效益采取标准的会议形式，可容纳较多的出席人数，采取标准的会议形式，可容纳较多的出席人数，事先准备好具有可预见性的讨论内容，取事先准备好具有可预见性的讨论内容，取得持续改善的、以行动为导向的成果得持续改善的、以行动为导向的成果视觉背景视觉背景在作战室墙壁上显示作战室的目标目标和价值价值强化组织沟通在共同的目标下协同参与者协同参与者参与者参与者高级经理担任主席，专注于集中讨论和提出挑战高级经理担任主席，专注于集中讨论和提出挑战 所有经理参与所有经理参与 应对挑战和做出决定各
8、关键绩效指标的关键绩效指标的“所有者所有者”一定出现在作战室内在作战室内采取采取“大门敞开大门敞开”的政策的政策 欢迎每个人参加作战室的讨论就关键议题展开热烈而开放的讨论就关键议题展开热烈而开放的讨论会议的重要程度得到提升会议的重要程度得到提升能够对所有关键绩效指标进行解释，负责采取纠正行动的人可获得第一手资料第一手资料提高员工的参与度和意识资料来源:麦肯锡实施：作战室1McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|5 视觉图表的设计布置视觉图表的设计布置关于运行良好的作战室的描述关于运行良好的
9、作战室的描述所观察到的效益所观察到的效益手写手写大多数图表通过手工完成通过手工完成所打印的图表主要用于更为复杂的情形/分析，比如，累积生产和累计目标确定责任人责任人并要求对数据的分析（不是“黑盒子”系统）手工制作的图表更快更及时，可进行即时即时的更新的更新，比如，行动日志、纠正数据错误图形格式图形格式大多数图形采用相同的比例和格式相同的比例和格式图表足够大足够大，让所有与会者都能看到(A0-A3)关键绩效指标的图表较大图表较大集中集中开展讨论目标目标每个度量都有目标目标对没有达到的目标标注红色红色/已经达到的目标标注绿色绿色使绩效实现视觉化区部分使绩效实现视觉化区部分趋势趋势在大多数图表中显示
10、出变化趋势，将一般的波动情况与可持将一般的波动情况与可持续改进区分开来续改进区分开来7天和28天移动平均数，并对线交叉点予以注意（通常为问题出现的信号）将波动情况与可持续改进分开将波动情况与可持续改进分开找出重要的讨论点历史过往记录历史过往记录对于一些日常关键绩效指标，提供月平均关键绩效指标，以弄清长期趋势弄清长期趋势将旧的关键绩效指标图表保存关键绩效指标图表保存，以供以后参考。对长期趋势和进度开展讨论对长期趋势和进度开展讨论所有图表为关键绩效指标所有者所拥有所有图表为关键绩效指标所有者所拥有视觉图表易于阅读、理解和比较视觉图表易于阅读、理解和比较趋势清晰可见，将可持续改进与正常绩效波动加以区
11、分趋势清晰可见，将可持续改进与正常绩效波动加以区分资料来源:麦肯锡实施：作战室2McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|6 可视化的管理原则可视化的管理原则实施计划实施计划(TIP)对所有所需的行动对所有所需的行动制定详细计划 通过手工进行日常更新通过手工进行日常更新;按时完成时显示绿色，延迟时显示红色建立进度的完全透明化进度的完全透明化问题问题/解决解决确认（策略实施计划中没有预见或涵盖的）出现的问题确定需要采取的行动及相应的职责划分措施负责人对进度进行每日跟踪使问题透明化问题透明化，对
12、所需行动的进展情况进进行跟踪行跟踪措施关键绩效指措施关键绩效指标标关键指标逐步提高关键指标逐步提高(与战术实施计划保持一致)通过手工通过手工对主要措施关键绩效指标进行日常更新日常更新 绿色表示超过目标，红色表示低于目标趋势线(7天和28天移动平均数)对关键绩效指标进行日常跟踪，从绩效的从绩效的好坏中发现问题好坏中发现问题采用趋势线将正常绩效波动与实际改进区分开来关于运行良好的作战室的描述关于运行良好的作战室的描述所观察到的效益所观察到的效益通过提高成果和进度的透明度，使管理人员根据需要通过提高成果和进度的透明度，使管理人员根据需要予以干预予以干预通过手工图表频繁地进行快速更新通过手工图表频繁地
13、进行快速更新(能够即时记录问能够即时记录问题题)资料来源:麦肯锡实施：作战室3McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|7 80万吨作战室示意图万吨作战室示意图工作白板工作白板周周/日任日任务看务看板板项目综述项目综述和成和成果果展示展示价值流图价值流图诊断报告诊断报告会议桌会议桌团队架构团队架构和能和能力力建设建设关键指标关键指标和问和问题跟题跟踪解踪解决决实施计划实施计划进程进程跟踪跟踪1234765资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLast Mo
14、dified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|8 周周/日工作和任务看板日工作和任务看板1周计划任务列表当周计划的主要任务列表每个任务对应的负责人完成日期工作中需要注意的事项工作任务的要求完成工作的方法其他的要求每天的工作和任务的列表具体的任务内容任务负责人任务完成时间资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|9 运营转型项目介绍及成果展示运营转型项目介绍及成果展示2运营转型工作总体进度安排一览总
15、体步骤活动内容计划时间成果展示运营系统业绩指标的改善现场管理的改善浪费的消除理念与能力资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|10 价值流图和诊断报告价值流图和诊断报告3 4价值流图显示出生产系统和流程的总体布局物料流和信息流总览各工序的重点指标生产系统的主要问题诊断报告诊断过程和结果的展示对各问题点的诊断细节，包括方法，数据以及改善措施资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLast Modified 2013/
16、8/22 17:51 China Standard TimePrinted|11 团队架构和团队建设团队架构和团队建设5团队风采团队人员，纪律和感言团队目标运营转型知识学习团队能力建设和培训计划资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|12 关键指标和问题跟踪关键指标和问题跟踪6改善内容指标主要项目目标值得或者状态措施和活动的具体描述实施计划进度跟踪计划时间节点每周的跟踪和更新手动跟踪出现延误进行分析原因并跟踪解决相关人员每项措施或活动的负责人每项措
17、施或活动的支持部门每项改善项目的签收人资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|13 每日每日/周指标和问题跟踪图表周指标和问题跟踪图表7实施计划进度跟踪计划时间节点每周的跟踪和更新手动跟踪出现延误进行分析原因并跟踪解决问题跟踪解决针对特定指标的异常进行原因分析明确解决办法，负责人和实施时间定时跟踪状态直到问题解决周指标跟踪作为日指标跟踪的补充具有表现指标的变化趋势的功能，可做为趋势分析的数据基础资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室McKinsey&CompanyLast Modified 2013/8/22 17:51 China Standard TimePrinted|14 附录：附录：80万吨运营转型作战室设计版式万吨运营转型作战室设计版式资料来源：80万吨运营转型小组实施：作战室
