1、解决问题群策群力解决问题群策群力2*问题目标与现状的差距问题目标与现状的差距三种类型的问题三种类型的问题67对于有的孩子的学习，你越压他，他越厌学；找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance)在新的情景下应用新的概念和原理亲眼所见的“盲区”无形的障碍往往比有形的障碍更可怕产品标准专业积累不充分第六步：设计行动学习方案制定消除问题的具体目标。无形的障碍往往比有形的障碍更可怕发现并致力解决团队工作及合作中出现的问题关于组织的“冰山理论”GE 的“群策群力”(work-out)项目治病于病情初起之时，名
2、气只及于本乡里；17、为“鱼缸”法讨论做准备产品标准专业积累不充分行动学习的四类学习过程20、引入“实现价值”2、我们以前是如何解决这类问题的？效果如何？9描述负面现象（事件的具体表现）成员根据自己的理解自由表达看法2、行动学习的核心要素:4)营造一个安全的、自由的、没有压力的环境,从而使每个人都能畅所欲言;措施：为省事，决定让工头去招工，客户细分市场模型、商务类产品细分市场模型高效交流工具 平衡主张和探询理解世界的层次你是在哪个层面上解决问题？描述负面现象（事件的具体表现）描述负面现象（事件的具体表现）设计进度进化过于理想化2）悬挂假设（不做定论）；Your company slogan i
3、n here制定详细的可以操作的行动学习方案17、为“鱼缸”法讨论做准备没有评价投入/产出的标准和工具26、客座演讲人：成长型公司的CEO这张图中有几个正方形？设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调到1993年,超过85%的GE员工都参加过这个行动学习项目.高效交流工具 平衡主张和探询改造供电系统，使供电相对稳定 12 启示：当你的视线被启示：当你的视线被空间所限，你的发现空间所限，你的发现就可能最少；就可能最少；这是什麽？这是什麽？亲眼所见的亲眼所见的“盲区盲区”141518 21症状解掩盖了问题的本质，使你不去寻找根本解找对了问题，就已经解决了一半！2、各小组选出代表与全体分享。在既定的环境
4、中，国家银行如何实现最大收益的报告第六步：设计行动学习方案60%的延迟是因为车辆抛锚5、运用“连问五个为什么”工具。设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调团队反馈问 题：；6、指导(何时、何地获得何人的支持);行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)第五步：小组共同实施方案；行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变团队反馈5、敞开自己(经历与经验、认知与观点);图“省事”的招工方式；探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习；借用外脑 逻辑思考 形象思考制定详细的可以操作的行动学习方案产品标准专业积累不充分时间延滞、“厄尔尼诺”现象；乔哈里窗 更理想的乔哈里窗 B B、盲区
5、盲区C C、隐藏区隐藏区D D、未知区未知区B、C、D、自己知道自己知道 自己不知自己不知 他人知道他人知道 他人不知他人不知24 二、学会系统思考二、学会系统思考系统思考系统思考“重圆破镜重圆破镜”的艺术的艺术 30系统思考的微妙法则案例、“省事”的招工方式 系统思考的微妙法则3)帮助学习者开拓新视野,体会新思维,使他们从老的思维框架中跳出来;将问题重新梳理，是否是同层级、专业化的聚焦的问题领导模式的转变参与式领导进行了SWOT分析、尝试用细分的方式划分现有产品线80%的抛锚车辆未统计1988年,杰克.千里之堤，溃于蚁穴；产品标准专业积累不充分1）部门或业务主管到场讲话，介绍该业务经营状况、
6、战略地位和作用等，然后他离场回避；基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识1988年,杰克.北京华润置地从地产项目开发效率低入手，先通过行动学习梳理了市场战略，目前又进入管理战略的研究。9、小组内汇报社区活动行动学习是一种综合的学习模式，包含四类重要的学习过程：措施：为省事，决定让工头去招工，C、从对现况只作反应，转为创造未来。问 题：；治病于病情发作之前，名气无法传出，仅家人知道；）专业促进师将参与者分成小组，并引导员工们把自己的问题列成清单，分别展开对话和讨论,讨论按照”RAMMP”框架进行:问 题：；1）相信经验，“自我设限”描述负面现象（事件的具体表现）关于组织的关于组织的“冰
7、山理论冰山理论”理解世界的层次理解世界的层次你是在哪个层面上解决问题？你是在哪个层面上解决问题？你是在哪个层面上解决问题？你是在哪个层面上解决问题？更换灯泡更换灯泡烧坏的灯泡烧坏的灯泡解决供电系统问题解决供电系统问题症状解症状解问题问题根本解根本解预料外的结果预料外的结果症状解掩盖了问症状解掩盖了问题的本质，使你题的本质，使你不去寻找根本解不去寻找根本解显而易见、显而易见、简单、成本低简单、成本低复杂、费事、复杂、费事、成本高成本高问题又问题又回来了回来了四、群策群力、解决问题案例第六步：设计行动学习方案确定产品标准的市场信息质量不高1、华润群策群力六步法成员根据自己的理解自由表达看法2、行动
8、学习的核心要素:小组成员：。如果有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定的时限（30天）内完成；5)与学习者一对一会谈,提供个人反馈和辅导.自己知道 自己不知无形的障碍往往比有形的障碍更可怕有4/5的提议被主管当场批准,并很快被实施.第六步：实施结果的评估、反思；问 题：；越用力推，反弹力就越大步骤1、行动学习问题的两个来源客户细分市场模型、商务类产品细分市场模型资产回报率低（没达到10%回报率）。2)引导学习者进行有效的思维与对话,在必要的时候进行干预和纠正;产品标准专业积累不充分2）悬挂假设（不做定论）；1、找一个重要的、长久未解决的、多种因素形成的问题；中心中心问题问题间接间接原因
9、原因间接间接原因原因间接间接原因原因直接直接原因原因直接直接原因原因直接直接原因原因间接间接原因原因间接间接原因原因间接间接原因原因深层深层原因原因深层深层原因原因间接间接原因原因间接间接原因原因间接间接原因原因因果分析网络图因果分析网络图演练场演练场小组讨论小组讨论行动学习的四类学习过程行动学习的四类学习过程关于组织的“冰山理论”案例、“省事”的招工方式项目开发周期比同业慢24个月产品标准专业积累不充分通过推动研究问题的过程间接影响解决问题的成果公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构把自己的观点与其他人的观点互相对照，从比较中学习改进。80%的抛锚车辆未统计治病于病情初起之时，名气只及于本
10、乡里；找到问题根源和高杠杆点，四、群策群力、解决问题案例该行动学习项目展现了行动学习在促进管理方法创新方面的巨大潜力。如果能把更多的人和他们的头脑吸引公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构灯泡更换的时间间隔比以前快了4倍消除官僚主义，改进工作方法解决前期定位中效率低问题阶段二：项目实施和取得结果行动学习是一种综合的学习模式，包含四类重要的学习过程：找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。灯泡更换的时间间隔比以前快了4倍在新的情景下应用新的概念和原理2022年12月53确定问题确定问题团队学习团队学习寻找答案寻找答案计划实施计划实施促进师指导、小组分享促进师指导、小组分享举例举例紧急性紧急性重要
11、性重要性高高中中低低低低中中高高问题因果分析问题因果分析2022年12月61华润电力控股通过在所有项目公司内部推广行动学习，使组织内部具备了自我管理、自我组织、自我完善和修复的能力。第六步：设计行动学习方案借用外脑 逻辑思考 形象思考产品标准专业积累不充分20、引入“实现价值”80%的抛锚车辆未统计“Forget it”=“For get it”所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视华润电力控股通过在所有项目公司内部推广行动学习，使组织内部具备了自我管理、自我组织、自我完善和修复的能力。症状解掩盖了问题的本质，使你不去寻找根本解三类产品的客户细分及找出最有价值的顾客群今天的问
12、题来自昨天的“解”产品标准专业积累不充分客户细分市场模型、商务类产品细分市场模型资产回报率低（没达到10%回报率）。上半年统计表明，31%的车次运行延迟高效交流工具 平衡主张和探询理解世界的层次你是在哪个层面上解决问题？备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；北京华润置地从地产项目开发效率低入手，先通过行动学习梳理了市场战略，目前又进入管理战略的研究。在进行战略研究和分析时，又发现没有合适的细分模型来描述客户，要制定市场竞争战略需要了解客户细分市场和目标客户群。“行动”是作为一条通向学习的途径而存在的。62解决问题解决问题团队建设团队建设63 2022年12月6466任务名称预计完成
13、时间序号解决的问题召集人 参加人员 外部专家 催化者 工具及方法 达成的目标时间地点资源备注1234567891067研讨会研讨会 1为成长备料为成长备料内容内容1.1.国家银行的愿景国家银行的愿景2.2.创造增长创造增长3.3.社区活动社区活动4.4.为客户创造价值为客户创造价值5.5.技术技术6.6.实现价值实现价值7.7.CEOCEO客座演讲人客座演讲人8.8.建设市场导向的组织建设市场导向的组织9.9.360360度评估反馈度评估反馈研讨会研讨会 2上路上路内容内容1.1.未来的金融服务未来的金融服务2.2.金融分析师看国金融分析师看国家银行家银行3.3.金融服务业竞争金融服务业竞争态
14、势态势研讨会研讨会 3实现愿景实现愿景内容内容1.1.承诺采取行动承诺采取行动2.2.对报告进行反馈对报告进行反馈内容内容1.1.环境环境主要趋势、问题、主要趋势、问题、需考虑的因素及需考虑的因素及其他相关问题其他相关问题2.2.焦点焦点在既定的环境中，在既定的环境中，国家银行如何实国家银行如何实现最大收益的报现最大收益的报告告3.3.主要问题和挑战主要问题和挑战4.4.后续步骤后续步骤 团队反馈团队反馈初步报告初步报告内容内容1.1.环境环境主要趋势、问题、主要趋势、问题、需考虑的因素及需考虑的因素及其他相关问题其他相关问题2.2.焦点焦点在既定的环境中，在既定的环境中，国家银行如何实国家银
15、行如何实现最大收益的报现最大收益的报告告3.3.主要问题和挑战主要问题和挑战4.4.后续步骤后续步骤 团队反馈团队反馈最终报告最终报告内容内容1.1.环境环境主要趋势、问题、主要趋势、问题、需考虑的因素及需考虑的因素及其他相关问题其他相关问题2.2.焦点焦点在既定的环境中，在既定的环境中，国家银行如何实国家银行如何实现最大收益的报现最大收益的报告告3.3.主要问题和挑战主要问题和挑战4.4.后续步骤后续步骤 团队反馈团队反馈团队项目团队项目 实施项目实施项目任务任务1.1.访问标杆企业访问标杆企业2.2.搜集、分析信息搜集、分析信息3.3.为研讨会为研讨会2 2 制定制定 初步计划初步计划过程
16、：过程：1.1.团队建设团队建设2.2.开展多项工作开展多项工作 实施项目实施项目任务任务1.1.访问标杆企业访问标杆企业2.2.搜集、分析信息搜集、分析信息3.3.完成最终报告完成最终报告 或建议或建议过程：过程：1.1.冲突管理冲突管理2.2.反馈反馈3.3.关键问题决策关键问题决策68第1天：创造增长创造增长催化者：第2天：创造客户价值创造客户价值催化者：第3天：实现价值实现价值催化者：第4天：建设市场导向组织建设市场导向组织催化者：8：008：158：459：159：3012：151、欢迎2、工作前简要通报3、引入“创造增长”的话题4、创造增长5、早晨结束议题6、“社区活动”12、引入
17、“建立客户价值”13、建立客户价值14、上午议题结束20、引入“实现价值”21、实现价值22、上午议题结束27、引入“建立市场导向的组织”28、建立市场导向的组织29、上午议题结束1：00午餐午餐（前往活动地点）午餐午餐午餐午餐午餐午餐2：003：003：304：008、社区活动9、小组内汇报社区活动15、360度反馈16、团队开始执行所布置的任务17、为“鱼缸”法讨论做准备23、“鱼缸”法讨论24、团队建设活动30、行动规划31、结束议题休会6：00晚餐晚餐晚餐晚餐晚餐晚餐晚餐晚餐7：308：1510、大组汇报11、向小组布置任务，介绍小组活动过程18、引入技术专题19、客座演讲人：技术领袖
18、25、引入客座演讲人26、客座演讲人：成长型公司的CEO69步骤步骤5:行动学习中的组织与实施行动学习中的组织与实施7180%的抛锚车辆未统计五丰上食从比较简单的生产成本问题入手，在行动学习过程中建立了团队内部的互信，降低了沟通成本。步骤4、制定行动学习计划他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答；关于组织的“冰山理论”“Ding a cow in half does not give two.行动学习是一种综合的学习模式，包含四类重要的学习过程：1、找一个重要的、长久未解决的、多种因素形成的问题；多向思维 文字处理 擅长图象行动学习是一种综合的学习模式，包含四类重要的学习过程：如果能
19、把更多的人和他们的头脑吸引成功常常限制了我们的思路亲眼所见的“盲区”2)引导学习者进行有效的思维与对话,在必要的时候进行干预和纠正;行动学习项目的流程与进度供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题无形的障碍往往比有形的障碍更可怕5)与学习者一对一会谈,提供个人反馈和辅导.步骤4、制定行动学习计划 5W2H1R法:why我们行动学习的目标、方针是什么？What我们行动学习要解决的问题是什么？who谁是解决问题的决策人，谁有解决问题的专业知识，谁能提供必要的资源？when我们什么时间能达到我们的目标，我们如何计划安排我们行动学习的时间？步骤4、制定行动学习计划 5W2H1R法:wh
20、y我们行动学习的目标、方针是什么？What我们行动学习要解决的问题是什么？who谁是解决问题的决策人，谁有解决问题的专业知识，谁能提供必要的资源？when我们什么时间能达到我们的目标，我们如何计划安排我们行动学习的时间？他在寺庙中驻留了3天，倾听方丈的教诲。确定解决问题的先后顺序72 设计设计方案方案问 题：；小组成员：。序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789 备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；2、进度检查通常为上级领导；74 在新的情景下应用在新的情景下应用新的概念和原理新的概念和原理形成抽象的形成抽象的概念和原理概念和原理观察和反思观察和反思具
21、体实际的体验具体实际的体验使使四、群策群力、解决问题案例四、群策群力、解决问题案例1、华润群策群力六步法、华润群策群力六步法摆负面现象摆负面现象找原因找原因找问题找问题问题的梳理问题的梳理 将问题转化为将问题转化为目标目标 设计行动学习设计行动学习方案方案123456第一步：摆负面现象第一步：摆负面现象任务任务描述负面现象（事件的具体表现）描述负面现象（事件的具体表现）要求要求一定是可以观察到的事实，而不是主观臆测一定是可以观察到的事实，而不是主观臆测和推论和推论尽可能穷尽所有的现象尽可能穷尽所有的现象工具工具方法方法头脑风暴头脑风暴第一步：摆负面现象第一步：摆负面现象负面现象描述如下负面现象
22、描述如下:设计周期比同业慢设计周期比同业慢24个月左右。个月左右。资产回报率低（没达到资产回报率低（没达到10%回报率）回报率）。人员的士气不高涨，涣散，热情降低人员的士气不高涨，涣散，热情降低（抱怨多，推诿多）。（抱怨多，推诿多）。一件事需多部门会签后才能到决策层。一件事需多部门会签后才能到决策层。第二步：找原因第二步：找原因工具工具方法方法投票选择投票选择法法 任务任务找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。要求要求 显显而易见的原因放在一边；而易见的原因放在一边；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方
23、方;改善对改善对“早已知道早已知道”的事情的看法的事情的看法，建立新的关系，建立新的关系第二步：找原因（初步）第二步：找原因（初步）举例举例“设计周期比同业慢设计周期比同业慢2 24 4个月左右个月左右”的原因的原因1.1.公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构2.2.定位没有固定的标准化程序定位没有固定的标准化程序3.3.设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调4.4.设计管理人员数量不够设计管理人员数量不够5.5.基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足足6.
24、6.设计进度过于理想化设计进度过于理想化7.7.产品标准专业积累不充分产品标准专业积累不充分8.8.没有评价投入没有评价投入/产出的标准和工具产出的标准和工具9.9.产品类型多样化产品类型多样化10.10.确定产品标准的市场信息质量不高确定产品标准的市场信息质量不高 第二步：找原因（搁置显而易见的原因）第二步：找原因（搁置显而易见的原因）举举例例“设计周期比同业慢设计周期比同业慢2 24 4个月左右个月左右”的原因的原因1.1.公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构2.2.定位没有固定的标准化程序定位没有固定的标准化程序3.3.设计工作涉及多个部门，但
25、缺乏统一协调设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调4.4.基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足足5.5.设计进度进化过于理想化设计进度进化过于理想化6.6.产品标准专业积累不充分产品标准专业积累不充分7.7.没有评价投入没有评价投入/产出的标准和工具产出的标准和工具8.8.确定产品标准的市场信息质量不高确定产品标准的市场信息质量不高 设计管理人员数量不够（暂不考虑）设计管理人员数量不够（暂不考虑）产品类型多样化（暂不考虑）产品类型多样化（暂不考虑）第三步：找问题第三步：找问题任务任务要求要求工具工具方法方法第三步：找问题第三步：找问题
26、举例举例找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。产品标准专业积累不充分今天的问题来自昨天的“解”如何提出需要探索的实际问题“Ding a cow in half does not give two.步骤4、制定行动学习计划 5W2H1R法:why我们行动学习的目标、方针是什么？What我们行动学习要解决的问题是什么？who谁是解决问题的决策人，谁有解决问题的专业知识，谁能提供必要的资源？when我们什么时间能达到我们的目标，我们如何计划安排我们行动学习的时间？如果有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定的时限（30天）内完成；症状解掩盖了问题的本质，使你不去寻找根本解第四步：在促进师的指导
27、下,澄清问题在不明确、不清楚怎么办的、有风险的真实处境中，采取负责的态度。主要趋势、问题、需考虑的因素及其他相关问题“设计周期比同业慢24个月左右”的原因小组沟通研讨项目中的问题无形的障碍往往比有形的障碍更可怕北京华润置地从地产项目开发效率低入手，先通过行动学习梳理了市场战略，目前又进入管理战略的研究。步骤4、制定行动学习计划高效交流工具 平衡主张和探询1）所有参与者视彼此为伙伴；视团队伙伴为最重要的资源到1993年,超过85%的GE员工都参加过这个行动学习项目.5)与学习者一对一会谈,提供个人反馈和辅导.第三步：找问题第三步：找问题举例举例销售销售产 品产 品标 准标 准确定确定产 品产 品
28、变变 更更设计设计定位定位手 续手 续报报 批批工 程工 程造 价造 价控制控制施 工施 工管管 理理产 品产 品交交 付付项目开发周项目开发周期比同业慢期比同业慢24个月个月鱼骨刺图鱼骨刺图第四步：问题的梳理第四步：问题的梳理任务任务要求要求工具工具方法方法举例举例紧急重要性矩阵紧急重要性矩阵紧急性紧急性重要性重要性工程造价工程造价产品变更产品变更报批手续报批手续产品支付产品支付施工管理施工管理定位定位设计周期设计周期产品标准确定产品标准确定销售销售高高中中低低低低中中高高任务任务要求要求工具工具方法方法问题树问题树新司机上岗新司机上岗车辆维修保养差车辆维修保养差车辆陈旧车辆陈旧司机抱怨多司
29、机抱怨多顾客投诉高顾客投诉高市场份额下降市场份额下降40%车辆不车辆不能正点运行能正点运行举例举例决策树决策树培训新司机培训新司机增强维修能力增强维修能力更换部分旧车更换部分旧车车况改善车况改善司机技能提高司机技能提高公司形象变好公司形象变好90%车辆车辆正点运行正点运行市场份额上升市场份额上升目标目标举例举例举例举例第六步：设计行动学习方案第六步：设计行动学习方案任务任务制定详细的可以操作的行动学习方案制定详细的可以操作的行动学习方案要求要求行动学习方案要具体，可操作，可跟踪行动学习方案要具体，可操作，可跟踪行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(不超过
30、不超过2周周)行动以动宾格式描述行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序行动计划执行前要通过正式的决策程序工具工具方法方法第六步：设计行动学习方案第六步：设计行动学习方案 举例举例第六步：设计行动学习方案第六步：设计行动学习方案 123456789101112负责负责人人产产品品战战 略略 老张老张 大伟大伟准准 晓洁晓洁老赵老赵老孙老孙大伟大伟老孙老孙 结结论论与与讲讲座座 老徐老徐老郑老郑 基础基础数据数据库库 特殊特殊数据数据库库 举例举例回顾：群策群力六步法回顾：群策群力六步法摆现象摆现象找原因找原因找问题找问题问题的梳理问题的梳理 将问题转化为将问题转化为目标目标 设计行动学习设计行动学习方案方案1234569596北京华润置地行动学习方案97GE GE 的的“群策群力群策群力”(work-out)(work-out)项目项目 报告:这份报告真的有必要吗?批准:这个决定需要这麽多人批准吗?会议:这个会议有必要开吗?措施:这项措施会导致希望见到的行为吗?政策和程序:它们能帮助更有效地完成任务吗?总之总之:如何改进现有的做事方式而提高效率如何改进现有的做事方式而提高效率?Work-out）51234Your company slogan in here Thank You!L/O/G/O谢谢观看！谢谢观看！
