1、 供应商管理与物料控制供应商管理与物料控制 Supplier&Materials Management供应商管理导论供应商管理导论外注战略外注战略如何选择适宜的供应商战略如何选择适宜的供应商战略如何评价供应商如何评价供应商如何控制供应商如何控制供应商物料控制概述物料控制概述如何制定物料需求计划如何制定物料需求计划目录目录物料采购管理物料采购管理外协管理控制外协管理控制库存管理运作库存管理运作供应商管理导论供应商管理导论新环境下的战略观念转移新环境下的战略观念转移l个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求；个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求；l 运作模式的再造：供应链管理；运作模式的再造：
2、供应链管理；l 市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之 间的竞争；间的竞争；l 供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。实施供应链管实施供应链管理，克服自身理，克服自身造血机能的不造血机能的不足。足。达成供应链达成供应链战略伙伴关战略伙伴关系，进行协系，进行协作运营管理。作运营管理。努力实现努力实现“双双赢赢”战略，寻战略，寻求降低运营成求降低运营成本的途径。本的途径。核心环节管核心环节管理理供应商供应商管理。管理。供应商管理导论供应商管理导论了解供应链了解供应链供应链管理的目标是使整个工应链从原
3、料采购，供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购，外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。l 建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，减减 少谈判签约费用。少谈判签约费用。l 通过信息技术，激
4、励机制等有效的管理措施，通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。信信 息息 内部单一管理内部单一管理 全体成员共享全体成员共享范范 围围 单一的物流活动单一的物流活动 整体供应链整体供应链难难 度度 较较 小小 较较 大大 环环 节节 简单，只限个体简单，只限个体 复杂，供应链全体复杂，供应链全体效效 益益 内部优化，效益小内部优化，效益小 渠道优化，效益大渠道优化，效益大供应商管理导论供应商管理导论供应商供应商企业经营战略砝码企业经营战略砝码克服移动壁克服移动壁垒成本垒成本增加经营杠增加经营杠杆杆降低变换的降低变
5、换的灵活性灵活性不同的管理不同的管理要求要求企业核心经企业核心经营机制分散营机制分散利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。业着重核心经营。l“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化升级，运营供应链横向一体化升级，运营供应链 管理模式管理模式l 理解企业供应链之间关系的真正内涵。理解企业供应链之间关系的真正内涵。供应商管理导论供应商管理导论关于供应商管理关于供应商管理n 什么是什么是“外注外注”“外注外注”也称也称“外包外包”,是指企业整合利用外部最优是指企业整合利用外部最优 秀的专业化资源秀的专业化资源,从而达到降低成本从而达到降低成
6、本,提高效率提高效率,充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的 迅速应变能力的一种管理模式。迅速应变能力的一种管理模式。“外注战略外注战略”供应商管理的起供应商管理的起点点“外注战略外注战略”的兴起的兴起并行的作业并行的作业分布模式。分布模式。具有更大的具有更大的对应力对应力,应变应变性。性。信息技术的使用信息技术的使用实现与外部资源实现与外部资源的整合。的整合。专注核心竞专注核心竞争力的发展。争力的发展。“外注战略外注战略”供应商管理的起供应商管理的起点点“外注战略外注战略”的决策分析的决策分析利用利用“外注外注”战略战略,企业可以集中有限资源企业可以
7、集中有限资源,建立核心建立核心 竞争力竞争力,构筑行业壁垒构筑行业壁垒,引导企业的发展方向。引导企业的发展方向。l 利用利用“外注外注”战略可以减少公司的规模战略可以减少公司的规模,精简机构精简机构,克克 服因膨胀带来的反映迟钝服因膨胀带来的反映迟钝,使企业灵活的竞争。使企业灵活的竞争。l 能与合作伙伴能与合作伙伴(降低降低)分担风险。分担风险。l 首先首先,建立战略联盟建立战略联盟,利用优势资源利用优势资源,缩短开发缩短开发,设计设计,制制 造造,销售的时间销售的时间,减轻因市场变化的产品风险。减轻因市场变化的产品风险。l 其次其次,合理利用企业原有资源合理利用企业原有资源,降低投资风险。降
8、低投资风险。l 在次在次,战略联盟的伙伴各自发挥自己的资源优势战略联盟的伙伴各自发挥自己的资源优势,有利有利 于提高产品质量和服务质量于提高产品质量和服务质量,提高新产品占有率。提高新产品占有率。l 共同开发新产品共同开发新产品,实现共同承担风险目的。实现共同承担风险目的。认为企业应该实行认为企业应该实行“外注外注”,不应生产，这样可不应生产，这样可 避免支付避免支付生产产品的成本。生产产品的成本。纵向一体化可以避免向供应纵向一体化可以避免向供应商支付利润额。商支付利润额。企业应该生产企业应该生产,而不应该而不应该“外外注注”，以此逃避市场变化。，以此逃避市场变化。“外注战略外注战略”供应商管
9、理的起供应商管理的起点点“外注战略外注战略”的风险分析的风险分析某些供应商面对制造商的产品垄断某些供应商面对制造商的产品垄断,也采取也采取“外注外注”方式来获取该产品方式来获取该产品,这就破坏了价格歧视这就破坏了价格歧视,使制造商使制造商 的产品很难实现利润最大化的产品很难实现利润最大化.因而也就损失了价格因而也就损失了价格 歧视可以获得的利润。歧视可以获得的利润。没有合适的协调很容易出现没有合适的协调很容易出现“瓶颈瓶颈”现象现象.纳期延误纳期延误 很有可能会造成另一家企业半成品堆积很有可能会造成另一家企业半成品堆积,甚至倒闭甚至倒闭.这是因为纵向一体化管理的企业可以通过集权控这是因为纵向一
10、体化管理的企业可以通过集权控 制达到协调制达到协调,而供应商之间却很难达成这种有效的而供应商之间却很难达成这种有效的控制。控制。“外注外注”给低成本的供应商给低成本的供应商,或许有可能保住企业当或许有可能保住企业当 前产品的竞争优势，但是前产品的竞争优势，但是,企业从某种意义上讲也丧企业从某种意义上讲也丧 失了开发先进产品失了开发先进产品,扩大竞争优势的能力。扩大竞争优势的能力。因此因此,“外注外注”的同时保留企业一定的生产能力的同时保留企业一定的生产能力,发展发展 深层次的整合竞争能力很有必要。深层次的整合竞争能力很有必要。采购管理与降低成本。采购管理与降低成本。l 采购战略与企业资源管理和
11、市场变化。采购战略与企业资源管理和市场变化。l 供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。l“采购是企业的利润之源采购是企业的利润之源,质量之本质量之本,效率之始效率之始”。l 如何从企业整体利益出发。如何从企业整体利益出发。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略制造业中的采购金额制造业中的采购金额(原料原料,零配件零配件,机器设备等机器设备等)往往 往平均占据了总销售额的往平均占据了总销售额的50%，换句话讲，换句话讲,如果通过如果通过 采购节省的费用都是对企业利润的直接贡献。采购节省的费用都是对企业利润的直接贡献。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的
12、供应战略降低成本的采购战略降低成本的采购战略集中采购方式集中采购方式:用较大的采购量作为价格谈判的筹码。用较大的采购量作为价格谈判的筹码。l 整合采购数量整合采购数量:集中采购有时比较僵化集中采购有时比较僵化,没有弹性，可以没有弹性，可以 采用使用量最大单位来整合采购量采用使用量最大单位来整合采购量,折衷地降低成本。折衷地降低成本。l 利用价值分析利用价值分析:产品设计简化产品设计简化,替代性材料替代性材料,二元化购二元化购 买买,付款方式最优等。付款方式最优等。改善前改善前:销售额销售额:100元，生产成本元，生产成本:采购采购50元元,其他其他40 元元,税前利润税前利润:10元元改善后改
13、善后:如果将利润率增加如果将利润率增加10%的话的话,那么销售额应那么销售额应 增加多少元增加多少元?采购成本应降到多少元采购成本应降到多少元?采购采购 成本节省成本节省%?哪两种方法好哪两种方法好?为什么为什么?采购方的多元化购买采购方的多元化购买,通过供应商之间的竞争获取价通过供应商之间的竞争获取价 格优势格优势,以此保证供应的连续性。以此保证供应的连续性。l 分配比例采购对供应商加以控制。分配比例采购对供应商加以控制。l 短期合作关系短期合作关系,寻找新的供应伙伴。寻找新的供应伙伴。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略双赢战略的运用双赢战略的运用与供应商之间缺乏管理上的合作。与供
14、应商之间缺乏管理上的合作。l 缺乏柔性采购供应。缺乏柔性采购供应。l 对应能力不足。对应能力不足。l 需求响应速度慢。需求响应速度慢。准时化思想的提出。准时化思想的提出。l 提高采购的柔性和市场相应能力。提高采购的柔性和市场相应能力。l 信息共享。信息共享。l 变事后管理为实时控制。变事后管理为实时控制。l 实施有效的外部资源管理途径实施有效的外部资源管理途径,即供应商管理。即供应商管理。供应链管理的一个核心思想供应链管理的一个核心思想,就是在生产控制中采就是在生产控制中采 用基于订单流的准时化生产模式，从而使供应链企用基于订单流的准时化生产模式，从而使供应链企 业的业务流程朝着精益化生产努力
15、业的业务流程朝着精益化生产努力,即实现生产过即实现生产过 程的程的“零零”化管理。化管理。零缺陷零缺陷-品质保证。品质保证。l 零库存零库存-最大限度的减少成品最大限度的减少成品,部品的在库数量金额。部品的在库数量金额。l 零纳期零纳期-缩短交货期限。缩短交货期限。l 零故障零故障-设备效率最小化。设备效率最小化。l 零纸张零纸张-信息管理电算化。信息管理电算化。l 零事故零事故-安全生产的概念。安全生产的概念。转变前转变前:采购目的是为了补充库存采购目的是为了补充库存,即为库存而采购即为库存而采购.采购目的与企业经营方向脱节，生产进度采购目的与企业经营方向脱节，生产进度,产产 品变化了解甚少
16、品变化了解甚少,因而缺乏主动性。因而缺乏主动性。转变后转变后:供应链下的供应商管理模式供应链下的供应商管理模式,采购活动以订采购活动以订 单驱动方式进行单驱动方式进行,准时供应响应客户需求。准时供应响应客户需求。战略伙伴关系战略伙伴关系,合同手续简化合同手续简化,交易成本下降。交易成本下降。l 同期化生产同期化生产,采购供应采购供应,缩短顾客响应周期。缩短顾客响应周期。l 采购采购-制造直纳化制造直纳化,减少不增加价值的活动。减少不增加价值的活动。l 信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。l 合理协调供应商计划合理协调供应商计划,保障上保障上,
17、下链的有效衔接。下链的有效衔接。双赢关系模式是一种竞合的关系双赢关系模式是一种竞合的关系,这种这种 供需关系最先在日本企业中采用。它强供需关系最先在日本企业中采用。它强 调的是调的是:l 合作的双方共同分享信息。合作的双方共同分享信息。l 协调相互的行为。协调相互的行为。l 最终达成利益最终达成利益(效益效益)共享。共享。制造商应给予供应商协助制造商应给予供应商协助,负有帮其负有帮其 降低成本降低成本,改善质量改善质量,技术开发等责任。技术开发等责任。l 建立相互信任的战略伙伴关系。建立相互信任的战略伙伴关系。l 长期的信任合作取缔短期合同。长期的信任合作取缔短期合同。l 信息反馈与沟通活用。
18、信息反馈与沟通活用。信息交流与共享机制。信息交流与共享机制。l 供应商的激励机制。供应商的激励机制。l 合理的供应商评价方法和手段。合理的供应商评价方法和手段。企业内部一体化管理已落后供应一体化的发展。企业内部一体化管理已落后供应一体化的发展。l 企业很难使每一功能调整到最佳状态。企业很难使每一功能调整到最佳状态。l 从从“总成本总成本”的角度出发。的角度出发。l 增值的实物流和必要的信息流的需要。增值的实物流和必要的信息流的需要。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略一体化供应战略一体化供应战略预测协同预测协同-中长期经营目标传达给供应链上的成员。中长期经营目标传达给供应链上的成员。l
19、 库存信息协同库存信息协同-企业将物料库存情况与供应商共享。企业将物料库存情况与供应商共享。l 采购计划协同采购计划协同-采购计划下达便于供应商供应安排。采购计划下达便于供应商供应安排。l 采购定单的执行协同采购定单的执行协同-便于调整便于调整,检查执行情况。检查执行情况。l 产品设计协同产品设计协同-供应商第一时间的技术开发配合。供应商第一时间的技术开发配合。高级管理层会议。高级管理层会议。l 质量奖。质量奖。l 技术开发资助。技术开发资助。l 一对一的帮助。一对一的帮助。l 供应厂商协会等。供应厂商协会等。批量生产时期批量生产时期-“库存是企业的财产库存是企业的财产”。l 过剩经济时期过剩
20、经济时期-“库存是企业的墓场库存是企业的墓场”。l 精益生产时期精益生产时期-“零库存零库存”。准时化采购体现了准时化采购体现了“零库存零库存”的管理概念。的管理概念。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略准时化采购原则准时化采购原则传统的采购模式中传统的采购模式中,其目的就是为了补充库存，即为其目的就是为了补充库存，即为 库存而采购。库存而采购。l 供应链管理模式下供应链管理模式下,“零库存零库存”已成为采购活动的最已成为采购活动的最 终目的，而准时化的订单驱动模式终目的，而准时化的订单驱动模式,对于降低采购成对于降低采购成 本本,提高物流速度和库存周转率有着决定因素。提高物流速度和库
21、存周转率有着决定因素。准时化采购思想准时化采购思想:在适当的时间在适当的时间,适当的地点适当的地点,以适当的数量以适当的数量,适宜的质适宜的质 量提供给适当的产品。量提供给适当的产品。l 准时化采购目的准时化采购目的:彻底消除库存和不必要的浪费。彻底消除库存和不必要的浪费。创建准时化采购团队创建准时化采购团队.事务团队和改善团队。事务团队和改善团队。l 精选少数供应商建立战略伙伴关系。精选少数供应商建立战略伙伴关系。l 制定确保准时化采购策略达成的计划。制定确保准时化采购策略达成的计划。l 推进示范活动。推进示范活动。l 搞好供应商的培训搞好供应商的培训,确定共同目标。确定共同目标。l采购过程
22、中的质量控制。采购过程中的质量控制。l实现配合准时化生产的交货方式。实现配合准时化生产的交货方式。20世纪世纪20年代批量生产主导经济效益年代批量生产主导经济效益 20世纪世纪70年代进入困境年代进入困境 20世纪世纪80年代实施年代实施JIT公司内物流系统的改善公司内物流系统的改善-安全库存安全库存,直纳进料等。直纳进料等。l 包装作业的改善包装作业的改善-容器容器,位置标准化管理。位置标准化管理。l 运输系统的改善运输系统的改善-时间别时间别,混载运输。混载运输。l 供应商强化管理供应商强化管理-合同合同,日报日报,供需计划管理。供需计划管理。商品在各国之间飞速流通。商品在各国之间飞速流通
23、。l 经济全球化促使制造商采取经济全球化促使制造商采取“哪里成本低哪里成本低,就在哪里就在哪里 生产生产”。l 供应链和采购的全球化越来越重要。供应链和采购的全球化越来越重要。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略全球采购战略全球采购战略供应链管理模式与国内供应链基本一致。供应链管理模式与国内供应链基本一致。l 采购范围全球性覆盖。采购范围全球性覆盖。l 网络式采购被广泛使用。网络式采购被广泛使用。l 初始阶段的国际供应商向较为高级的全球化供应商初始阶段的国际供应商向较为高级的全球化供应商 发展，发展，(国际配送国际配送,国际供应商国际供应商,海外加工等海外加工等)。2002年长安汽车年
24、长安汽车,发动机零件供应商大会上发动机零件供应商大会上,公司总公司总 裁当众宣布明年起逐步实施全球化采购战略，裁当众宣布明年起逐步实施全球化采购战略，122个个 配套企业因此取消配套资格。配套企业因此取消配套资格。l 中国中国“一汽一汽”重新组合采购部重新组合采购部,借助于与德国大众借助于与德国大众13 年的合作基础联合开发年的合作基础联合开发,全球采购全球采购,与国际采购接轨。与国际采购接轨。分析企业目前所处的供应链分析企业目前所处的供应链 供应链的比较供应链的比较供应链再造供应链再造 成员的选择成员的选择 结成战略联盟结成战略联盟建立供应链信息系统建立供应链信息系统 供应链管理开始运转供应
25、链管理开始运转评价供应链的物流绩效。评价供应链的物流绩效。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略实现供应链战略实现供应链战略分析企业自身的物流现状，分析企业自身的物流现状，对上对上,下游企业的分析。下游企业的分析。与其他供应链比较，通过比较重新设计供应链与其他供应链比较，通过比较重新设计供应链.物色适宜的供应链成员。物色适宜的供应链成员。缩短配送前置时间；缩短配送前置时间；提高配送可靠性和及时配送率；提高配送可靠性和及时配送率；降低库存水平；降低库存水平；减少产品质量问题；减少产品质量问题；稳定稳定.具有竞争性的价格。具有竞争性的价格。产成品供应链全过程的监控。产成品供应链全过程的监控。
26、虚拟库存的管理。虚拟库存的管理。有效支持直纳的物流业务。有效支持直纳的物流业务。支持配送，包装，加工等增值业务支持配送，包装，加工等增值业务,记录每次账目情况。记录每次账目情况。电子商务。电子商务。订货周期，订货周期，配送频率。配送频率。配送可靠率，送货完好率。配送可靠率，送货完好率。订货状况信息，单据质量。订货状况信息，单据质量。配送差错率，货物残损率，信息准确率。配送差错率，货物残损率，信息准确率。库存周转率，存货可获性，订单完整性等。库存周转率，存货可获性，订单完整性等。供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理。供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理。l 供应商的业绩对制造商影响越来越大。
27、供应商的业绩对制造商影响越来越大。l 通过对供应商的开发，控制，评价，评定及重新确定。通过对供应商的开发，控制，评价，评定及重新确定。双方合作关系等活动整合供应链。双方合作关系等活动整合供应链。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略实现供应链战略实现供应链战略与企业总体质量和数量的要求相符的产品和服务。与企业总体质量和数量的要求相符的产品和服务。l 能够提供优质服务，产品及最及时的纳期。能够提供优质服务，产品及最及时的纳期。l 力争以最低的成本满足顾客。力争以最低的成本满足顾客。l 淘汰与开发并举淘汰与开发并举,不断推陈出新。不断推陈出新。l 维护，发展，稳定的供应商合作关系。维护，发展
28、，稳定的供应商合作关系。供应商是否严守公司制定的行为准则。供应商是否严守公司制定的行为准则。l 供应商是否具备基本的职业道德。供应商是否具备基本的职业道德。l 供应商是否具备良好的售后服务意识。供应商是否具备良好的售后服务意识。l 供应商是否具备良好的质量改善意识和创新意识。供应商是否具备良好的质量改善意识和创新意识。l 供应商是否具备良好的运作流程和生产程序。供应商是否具备良好的运作流程和生产程序。l 供应商是否具备规范的企业行为和管理制度。供应商是否具备规范的企业行为和管理制度。l 供应商是否具有良好的沟通和协调能力。供应商是否具有良好的沟通和协调能力。l 供应商是否具有企业风险意识和风险
29、管理能力。供应商是否具有企业风险意识和风险管理能力。l 供应商是否具有按期交纳企业要求货品的能力。供应商是否具有按期交纳企业要求货品的能力。以上是企业评价供应商的最低标准。以上是企业评价供应商的最低标准。你的企业做到了吗你的企业做到了吗?如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略供应商的评价内容供应商的评价内容步骤步骤1:分析市场竞争环境分析市场竞争环境 产品市场开发产品市场开发,企业产品需求企业产品需求,供应链组建的必要。供应链组建的必要。步骤步骤2:建立供应商选择目标建立供应商选择目标 目标的实质性目标的实质性,实际性管理。实际性管理。步骤步骤3:建立供应商评价标准建立供应商评价标准l供
30、应商的业绩供应商的业绩.客户满意度客户满意度l设备管理设备管理 l人力资源开发人力资源开发l质量控制，技术开发质量控制，技术开发l成本控制成本控制l交货协议交货协议步骤步骤4:建立评价组织建立评价组织 采购采购/质量质量/技术技术/生产生产/工程等部门工程等部门,高层管理的认可。高层管理的认可。步骤步骤5:供应商参与供应商参与 少数关键的供应商少数关键的供应商,从设计评价开始从设计评价开始步骤步骤6:评价供应商评价供应商 调查，收集供应商的信息，决策后选择调查，收集供应商的信息，决策后选择 供应商供应商如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略供应商评价的操作步骤供应商评价的操作步骤纳品质量
31、量化指标纳品质量量化指标(不良率不良率.返品率返品率.LOT合格率合格率)等。等。l 采购成本量化表现数据采购成本量化表现数据(原价节俭率原价节俭率.购买单价购买单价)等。等。l 实力量化数据实力量化数据(加工能力，设备能力加工能力，设备能力)等。等。l 效率量化数据效率量化数据(生产性生产性.人当生产量人当生产量.可动率可动率)等。等。l 服务性量化数据服务性量化数据(A/S率，顾客满意度率，顾客满意度)。l 稳定性量化数据稳定性量化数据(生产均衡率，平均效率生产均衡率，平均效率)。l 供应弹性量化数据供应弹性量化数据(定纳率管理，定纳率管理，L/T管理，库存周期管理，库存周期)。n 其他数
32、据管理其他数据管理:认证方面认证方面,质量管理体系质量管理体系 订单方面订单方面 开发设计开发设计,工艺流程等工艺流程等如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略供应商评价的主要方法供应商评价的主要方法企业业绩企业业绩l 业务结构和生产能力业务结构和生产能力l 质量体系质量体系l 企业环境企业环境如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略供应商评价体系的设计供应商评价体系的设计成本分析，交货质量，运输质量。成本分析，交货质量，运输质量。企业信誉，企业发展前景等。企业信誉，企业发展前景等。技术合作，人事简况，财务状况。技术合作，人事简况，财务状况。设备状况，制造生产状况等。设备状况，制造生产
33、状况等。质量体系，开发初期质量，供应质量，制造质量保证。质量体系，开发初期质量，供应质量，制造质量保证。质量检验系统，质量资源管理等。质量检验系统，质量资源管理等。政治法律环境，经济与技术环境，自然地理环境，社政治法律环境，经济与技术环境，自然地理环境，社 会文化环境等。会文化环境等。建立评价体系建立评价体系:评价项目，评价标准，达成目标等；评价项目，评价标准，达成目标等；建立评价组织建立评价组织:各级评价小组各级评价小组10个；个；评价对象评价对象:现有供应商和新开发的供应商；现有供应商和新开发的供应商；评价内容评价内容:部品部品/生产生产/设备设备/检测检测/后期后期/价格价格/纳期纳期/
34、质量等；质量等；评价方法评价方法:月月/调查，年调查，年/现场。现场。l 而对上游的供应商管理则是一个盲点。而对上游的供应商管理则是一个盲点。l 而且影响着整体供应链成本节减。而且影响着整体供应链成本节减。l 这将是制造业企业管理的重点这将是制造业企业管理的重点如何控制供应商如何控制供应商制造业的目光纷纷瞄准营销战略上的创新。制造业的目光纷纷瞄准营销战略上的创新。l 对下游的营销渠道和开发较为重视。对下游的营销渠道和开发较为重视。价格是由市场的供求关系决定的。价格是由市场的供求关系决定的。l 原材料价格是供应商与购买商谈判的重点。原材料价格是供应商与购买商谈判的重点。l 对于供应商对于供应商,
35、价格意味着销售额价格意味着销售额.利润利润.让步。让步。l 对于制造商对于制造商,价格意味着它的成本。价格意味着它的成本。如何控制供应商如何控制供应商供应商控制的目的供应商控制的目的成本控制成本控制产品质量是企业的生命。产品质量是企业的生命。l 供应商的产品质量是整个供应链管理的核心。供应商的产品质量是整个供应链管理的核心。l 对供应商质量的管理和控制直接影响整个成本。对供应商质量的管理和控制直接影响整个成本。l 购买商应给予供应商一定的技术和管理上的帮助购买商应给予供应商一定的技术和管理上的帮助 使其达到有效控制产品质量的目的。使其达到有效控制产品质量的目的。物流管理与物流成本的控制是双方行
36、为。物流管理与物流成本的控制是双方行为。l 建立行之有效的物流体系。建立行之有效的物流体系。l 根据信息反馈功能提高物流效率。根据信息反馈功能提高物流效率。l 管理方法的活用化管理方法的活用化:定纳管理定纳管理/订单管理订单管理/看板管理看板管理/直送管理直送管理/混载管理等。混载管理等。损失控制是现代制造业的重要管理点损失控制是现代制造业的重要管理点,它实际上管理的是一种效果它实际上管理的是一种效果,是通过控是通过控 制供应商而代来的在控制损失方面的效果。制供应商而代来的在控制损失方面的效果。l 契约损失控制。契约损失控制。l 市场风险控制。市场风险控制。成本与利益的矛盾。成本与利益的矛盾。
37、l 同时降低库存的矛盾。同时降低库存的矛盾。l 数量折扣与多项买出的矛盾。数量折扣与多项买出的矛盾。l 供货周期的矛盾。供货周期的矛盾。l 严格的质量标准与宽松的质量区间的矛盾。严格的质量标准与宽松的质量区间的矛盾。l 免费与收费的附加服务的矛盾。免费与收费的附加服务的矛盾。l 用后付款与预付款和货到付款的矛盾。用后付款与预付款和货到付款的矛盾。避免单一采购。避免单一采购。l 二元化或多元化开发，形成供应商竞争趋势等。二元化或多元化开发，形成供应商竞争趋势等。控制成本。控制成本。l 信息完全化。信息完全化。l 完善竞争机制完善竞争机制,创造良好的市场环境。创造良好的市场环境。l 采取何种供应商
38、控制方式采取何种供应商控制方式,首先应该对市场环境分析。首先应该对市场环境分析。把握卖方和买方垄断能力予以有效控制。把握卖方和买方垄断能力予以有效控制。使生产成本得以节减，加强企业合作关系。使生产成本得以节减，加强企业合作关系。不利于供应商降低生产成本。不利于供应商降低生产成本。不利于供应商提高产品质量。不利于供应商提高产品质量。中性的控制方式。中性的控制方式。l 建立和维护双方的关系和利益。建立和维护双方的关系和利益。l 应用和约控制时应用和约控制时,双方的具体条件双方的具体条件.情况应把握情况应把握l 盲目乐观盲目乐观.急功近利均不可取。急功近利均不可取。l 时间管理与内容管理。时间管理与
39、内容管理。便于信息的共享。便于信息的共享。技术管理的支持。技术管理的支持。物流控制。物流控制。生产部门生产部门:现场管理者及操作骨干向外注业体移动现场管理者及操作骨干向外注业体移动 成立外注管理部门。成立外注管理部门。品质部门品质部门:外注业体检查人员常驻外注业体检查人员常驻,控制品质。控制品质。设备部门设备部门:全部进口设备提供全部进口设备提供,生产与检验。生产与检验。现场改善现场改善:专业的改善担当给予生产效率，品质改善。专业的改善担当给予生产效率，品质改善。资材管理，物流整合等方面的支援。资材管理，物流整合等方面的支援。建立激励机制是和运用不同的供应商控制方式分不开的。建立激励机制是和运
40、用不同的供应商控制方式分不开的。l 现代企业管理中现代企业管理中,选择哪种控制方式和激励手法往选择哪种控制方式和激励手法往 往是很困难的。往是很困难的。l 我们需要做的是如何采用激励达到我们的目的。我们需要做的是如何采用激励达到我们的目的。美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实 现的，其激励方式以竞争淘汰为主。现的，其激励方式以竞争淘汰为主。n 而日本和韩国的供应商控制则包括合约控制而日本和韩国的供应商控制则包括合约控制,股权股权 控制和管理输出控制，其激励方式以评价，考核，控制和管理输出控制，其激励方式以评价，考核，奖励扶持，基本管理为主。奖励扶
41、持，基本管理为主。设立每月一次的质量奖设立每月一次的质量奖(个人别个人别)。设立每季度一次的质量改善奖设立每季度一次的质量改善奖(业体别业体别)。定点供应商挂牌制度，进口设备，工具的馈赠。定点供应商挂牌制度，进口设备，工具的馈赠。外注品目的增加扩大外注品目的增加扩大,付款等级制管理付款等级制管理优秀业体的管理者，员工出国研修，考察。优秀业体的管理者，员工出国研修，考察。直接影响生产系统运作的顺畅与否。直接影响生产系统运作的顺畅与否。l 生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，企业资金的周转，场所空间的利用等。企业资金的周转，场所空间的利用等。l 物料管理
42、是生产活动的基础管理。物料管理是生产活动的基础管理。物料控制概述物料控制概述物料管理的核心和职能物料管理的核心和职能实现物料管理的三实现物料管理的三“不不”就是物料管理的精髓。就是物料管理的精髓。l 不断料不断料:不让制造单位领不到需要的物料不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。生产待料的现象。l 不呆料不呆料:可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单 位位,而不用，无用的物料进不了库区而不用，无用的物料进不了库区.制造单位制造单位,不让物料不让物料 呆在仓库中不用。呆在仓库中不用。l 不囤料不囤料:进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积
43、。进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。断料断料:就可能待料就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。生产运作，计划，现场有可能乱象。呆料囤料呆料囤料:资金场地占用，成本上升，低效，浪费。资金场地占用，成本上升，低效，浪费。适时适时:需要的时候需要的时候,能及时供应所需用的物料。能及时供应所需用的物料。适质适质:保证供应物料的品质符合标准。保证供应物料的品质符合标准。适量适量:满足生产需求的量而不造成呆滞。满足生产需求的量而不造成呆滞。适价适价:价格适宜价格适宜,获取相对合理成本的物料。获取相对合理成本的物料。适地适地:物料供应源地点适当，距离短，纳品快。物料供应源地点适当，距离短，纳品快
44、。中大型制造业中大型制造业:可直属公司最高主管可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等下属的资材部或采购部等)。l 中小型企业中小型企业:可归属厂长管理。可归属厂长管理。物料控制概述物料控制概述物料管理系统的构筑物料管理系统的构筑日常管理日常管理:主要有用料分析，需求计划，采购作业，主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓储管理的作业等。仓储管理的作业等。l 改善管理改善管理:重点是物料利用，损耗控制重点是物料利用，损耗控制.成本削价。成本削价。计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。l 短期订单多。短期订单多。l 用料分析失误用料分析失误.未能
45、配合生产计划。未能配合生产计划。l 供应商未能如期交货。供应商未能如期交货。l 物料品质问题。物料品质问题。l 库存过多库存过多,积压资金。积压资金。l 呆废料多呆废料多,未定期清理。未定期清理。l 帐物不符帐物不符,作业依据失误。作业依据失误。l 仓库管理紊乱仓库管理紊乱,浪费寻找时间。浪费寻找时间。l 物料利用不足物料利用不足,用料损耗过多。用料损耗过多。l 收发料缺乏制度规范。收发料缺乏制度规范。显在的浪费与困扰显在的浪费与困扰 仓储物料时间长变质仓储物料时间长变质,变成废品。变成废品。储存过多储存过多,形成呆料形成呆料,积压资金。积压资金。停工待料停工待料,生产紊乱生产紊乱,交期延误。
46、交期延误。你看的见吗你看的见吗?呆料积存的风险呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。因产品变更而不能使用。l 用料浪费用料浪费,使成本无法控制。使成本无法控制。l 搬运增多搬运增多,增加管理上的浪费。增加管理上的浪费。你认为还有哪些潜在的浪费你认为还有哪些潜在的浪费?你管理的物料或采购部门应怎样克服这些你管理的物料或采购部门应怎样克服这些?物料需求计划分析。物料需求计划分析。库存管理模式设定与管理。库存管理模式设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。物料申购及跟催。物料申购及跟催。物料供给之协调。物料供给之协调。物料管理效率分析。物料管理效率分析。呆料处理。呆料处理
47、。物料控制概述物料控制概述物料管理项目要则物料管理项目要则直接材料，辅助材料的采购。直接材料，辅助材料的采购。供应商的开发与管理。供应商的开发与管理。采购计划之制订与执行。采购计划之制订与执行。物料收发与保管。物料收发与保管。建立料帐及在库调查建立料帐及在库调查(盘点盘点)。仓库环境规划及整顿。仓库环境规划及整顿。废料处理。废料处理。在库日数在库日数管理管理紧急采购或紧急采购或断料停工损断料停工损失失在库金额在库金额管理管理采购差价采购差价在库面在库面积管理积管理原价节原价节俭率俭率物料周物料周转率转率定纳率定纳率呆呆.废料处废料处理损失理损失A类物料类物料 价值高价值高,品种少的物料品种少的
48、物料,重点管理控制重点管理控制,以生产方式制以生产方式制 订物料需求计划。订物料需求计划。l B类物料类物料 价值较高价值较高,品种较少的物料品种较少的物料,重点管理控制重点管理控制,以生产方以生产方 式制订物料需求计划。式制订物料需求计划。l C类物料类物料价值低价值低,品种多的物料品种多的物料,常规管理控制常规管理控制,制订合理的在制订合理的在 库存量管理标准，集中定量，定期补充。库存量管理标准，集中定量，定期补充。如何定制物料需求计划如何定制物料需求计划物料需求计划的原则物料需求计划的原则常备性物料需求计划的重点常备性物料需求计划的重点:在库量和在在库量和在 库日数。库日数。l 常备性物
49、料需求计划作业程序。常备性物料需求计划作业程序。如何定制物料需求计划如何定制物料需求计划常备性物料的需求计划常备性物料的需求计划物料收发与保管。物料收发与保管。建立料帐及在库调查建立料帐及在库调查(盘点盘点)。仓库环境规划及整顿。仓库环境规划及整顿。废料处理。废料处理。库存生产型产品的物料库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量少种多量或中种中量)。l 重复性及通用性的物料。重复性及通用性的物料。l 购备时间较长的物料。购备时间较长的物料。l 市场性较差的物料。市场性较差的物料。l 购买金额较低购买金额较低,影响较小的物料。影响较小的物料。没有或极短的生产备料时没有或极短的生产备料时 间间,缩
50、短纳期。缩短纳期。管理相对简单管理相对简单,管理成本低。管理成本低。隐藏物料成本少。隐藏物料成本少。品质易控制。品质易控制。替代性强。替代性强。专用性物料需求计划的重点专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库在库金额和安全在库l 专用性物料需求计划作业程序专用性物料需求计划作业程序如何定制物料需求计划如何定制物料需求计划专用性物料的需求计划专用性物料的需求计划 所谓专用性（批次生产性）的物料所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言对企业而言,就就 是必须有订单才能去购买的物料是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产一般特指某一产 品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。品的专用资材，
