1、战战略略管理管理战略管理培训讲师：谭小琥战略管理培训讲师：谭小琥战略管理培训讲师战略管理培训讲师2009战略管理框架战略管理框架实施外部分析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析确立企业使命战战略略管理管理战战略分析略分析与选择与选择吉林大吉林大学学商商学学院院 高勇高勇2009学习学习目的目的v掌握常掌握常见见的的战战略分析工具略分析工具v熟悉熟悉战战略略选择选择模型模型v了解了解战战略略决决策方法策方法2009第一阶段第一阶段 信息输入阶段：外部环境因素与内部信息输入阶段：外部环境因素与内部环境因素评价。环境因素评价。第二阶段第二阶段 匹配阶段：匹配阶段：BC
2、G矩阵分析、矩阵分析、SWOT矩矩阵分析、阵分析、SPACE矩阵分析等等。矩阵分析等等。将外部机会和威胁与内部优势和弱点相匹配是有效建立被将外部机会和威胁与内部优势和弱点相匹配是有效建立被选战略的关键！选战略的关键！第三阶段第三阶段 决策阶段：战略选择矩阵、决策阶段：战略选择矩阵、QSPM矩矩阵。阵。对战略决策负责的永远是战略家自己，而不是各种分析方对战略决策负责的永远是战略家自己，而不是各种分析方法。法。框架框架2009EFE矩阵实例矩阵实例UST公司的外部因素评价矩阵实例公司的外部因素评价矩阵实例关键外部因素权数加权分数机会1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击0.1510.152.公共
3、场所禁烟呼声的不断增加0.0530.153.无孔不入的互联网广告业的发展0.0510.054.平克顿（Pinkerton）在烟草市场的领先地位0.1540.605.对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品0.1030.30威胁1.反对烟草业的立法2.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争3.无烟烟草制品市场转向美国西南部地区4.来自食品与医药管理局（FDA）不友好的媒体宣传5.克林顿政府（Clinton Administration）0.100.050.050.100.20232210.200.150.100.200.20合计1.002.10从表中可以得知：从表中可以得知：“克林顿政府克林
4、顿政府”因素的权数为因素的权数为2.0，是影响该产业因素的最重要因，是影响该产业因素的最重要因素，公司的总加权分数为素，公司的总加权分数为2.10，说明公司在努力追求利用外部机会和回避外部威胁，说明公司在努力追求利用外部机会和回避外部威胁的战略方面低于产业水平。的战略方面低于产业水平。2009竞争态势矩阵实例竞争态势矩阵实例关键成功因素权数雅芳公司欧莱雅公司宝洁公司评分加权总数评分 加权总数评分加权总数广告产品质量价格竞争力管理财务状况顾客忠诚度全球业务拓展市场份额0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400
5、.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15合计1.003.153.252.80说明：（说明：（1）1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；（2）加权合计分数表明，宝洁公司是最弱的；）加权合计分数表明，宝洁公司是最弱的；（3）本实例简化为）本实例简化为8个关键成功因素，实际中个关键成功因素，实际中8个因素有些少。个因素有些少。从上表可以看出，广告和全球业务拓展是最重要的成功关键因素，权数为从上表
6、可以看出，广告和全球业务拓展是最重要的成功关键因素，权数为0.20；雅芳；雅芳公司和欧莱雅公司（公司和欧莱雅公司（L Oreal）的产品质量上乘，评分为）的产品质量上乘，评分为4；雅芳公司的财务状况较好；雅芳公司的财务状况较好，评分为，评分为4；宝洁公司在所有公司中整体最差，总加权分数为；宝洁公司在所有公司中整体最差，总加权分数为2.80。2009IFE矩阵实例矩阵实例关键内部因素权 数评 分加 权 分 数内部优势1.美国最大的赌博公司2.在拉斯维加斯的上座率超过95%3.不断增加的自有现金流4.在拉斯维加斯拥有长达1英里的场地5.强有力的管理团队6.大部分场地设有小卖点7.提供最低消费点8.
7、长期规划9.家庭温馨的声音10.财务比率0.050.100.050.150.050.050.050.050.050.0544343334330.200.400.150.600.150.150.150.200.150.15内部劣势1.大部分资产都集中在拉斯维加斯2.经营业务单一3.有家庭氛围,但并非特别好4.娱乐设施5.合资企业最近的亏损0.050.050.050.100.10122110.050.100.100.100.10合计合计1.002.752009 战战略管理不是一略管理不是一个个魔魔术术盒，也不只是一套技盒，也不只是一套技术术。战战略管理是分析式思略管理是分析式思维维，是，是对资对资
8、源的有效配置。源的有效配置。计划计划不只是一堆不只是一堆数数字。字。战战略管理中最重要的略管理中最重要的问题问题是是根本不能被根本不能被数数量化的。量化的。彼得彼得-德德鲁鲁克克2009目目录录 1.战战略分析工具（匹配）略分析工具（匹配）2.战战略方案略方案选择选择 3.战战略略决决策方法策方法2009 为制定战略方案而进行的外部、内部关键因素匹配关键内部因素关键内部因素 关键外部因素关键外部因素 战略方案战略方案 能力过剩能力过剩 +有线电视产业有线电视产业20的的 =收购有线电视公司收购有线电视公司（内部优势）（内部优势）年增长率（外部机会）年增长率（外部机会）(SO战略战略)能力不足能
9、力不足 +两家主要的外部竞争者两家主要的外部竞争者 =通过收购竞争者的通过收购竞争者的（内部劣势）（内部劣势）退出本产业（外部机会）退出本产业（外部机会）设施实行水平一体化设施实行水平一体化 (WO战略战略)很强的研发实力很强的研发实力 +年轻成人的数量在减少年轻成人的数量在减少 =为年长的成人为年长的成人（内部优势）（内部优势）（外部威胁）（外部威胁）开发新产品开发新产品 (ST战略战略)低落的员工士气低落的员工士气 +强有力的工会活动强有力的工会活动 =推出新的员工福利推出新的员工福利（内部劣势）（内部劣势）（外部威胁）（外部威胁）一揽子计划一揽子计划 (WT战略战略)20091.SWOT
10、 战略选择图战略选择图content劣势劣势content机会机会content威胁威胁优势优势content2009优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会机会-O-O1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n优势优势-S-S弱势弱势-W-W威胁威胁-T-T优势项目优势项目弱势项目弱势项目利用机会利用机会克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁利用优势利用优势回避威胁回避威胁发挥优势发挥优势利用机会利用机会SOSOWOWOSTSTWTWT SWOTSWOT矩阵是制订战矩阵是制订战略
11、的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工具。具。这个矩阵是在内部这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种关系，形成了左列四种不同的组合不同的组合。2009SWOT SWOT 分析矩阵分析矩阵 关键竞争要素关键环境要素优势（S）S1 0.75S1 0.75S2 0.21S2 0.21S3 0.39S3 0.39S4 0.15S4 0.15S5 0.42 1.92S5
12、 0.42 1.92劣势（W）W1 0.11W1 0.11W2 0.10W2 0.10W3 0.30W3 0.30W4 0.42W4 0.42W5 0.20 1.13W5 0.20 1.13机会（O）O1 0.82O1 0.82O2 0.50O2 0.50O3 0.05 O3 0.05 O4 0.10O4 0.10O5 0.18 1.65O5 0.18 1.65SO战略WO战略威胁（T）T1 0.40T1 0.40T2 0.43T2 0.43T3 0.45T3 0.45T4 0.06T4 0.06T5 0.16 1.5T5 0.16 1.5ST战略WT战略2009 一个食品公司的一个食品公司的
13、SWOTSWOT矩阵矩阵 内部优势 与劣势 外部机会 与威胁优势（优势（S）1流动比率增长到2.522盈利率上升到6.943员工士气高昂4拥有新的计算机信息系统5市场份额提高到24%弱点（弱点（W）1法律诉讼尚未了结 2工厂设备利用率已降到74%3缺少一个战略管理系统 4研究开发支出增加了31%5对经销商的激励不够有效机会（机会（O）1西欧的联合 2用户选购商品对健康因素的关切 3亚洲自由市场经济的兴起 4对汤料的需求每年增长10%5美国与墨西哥自由贸易协定SO战略战略1收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）2在墨西哥建厂（S2、S5、O5）3开发新的健康汤料（S3、O2）4组建在亚洲销售汤料的
14、合资企业（S1、S5、O3）WO战略战略1建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2开发新的Pepperidge Farm产品（W1、O2、O4）威胁（威胁（T）1食品销售收入每年仅增长1%2ConAgras Banuqet牌电视食以27.4%的市场份额处于领先地位 3不稳定的亚洲经济 4罐头盒不能被生物降解 5美元贬值ST战略战略1开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略战略1停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）2009应注意的问题及误区v SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战
15、略，而分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。v 许多很显然的威胁也可能会成为机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。v SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。20092.波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG，1960）波士顿咨询公司是由波士顿咨询公司是由B.Henderson在在1963年创办的一家咨询公司，主要从事年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命国际化战略和一般管理咨询，公
16、司的使命是是“help leading corporations create and sustain competitive advantage”。市场增长率-市场占有率矩阵（波士顿BCG矩阵）v特别适用于多种经营的大公司在规划其多种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。2009波士顿矩阵波士顿矩阵低低高高低低 相对市场份额相对市场份额 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳
17、经营成效组合达到最佳经营成效市场增长高高问号问号瘦狗瘦狗明星明星金牛金牛确定某单位精确的市场实际确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分产品、企业单位或其他要分析的单位。析的单位。就每一个要分析的产品或企就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据销售额的数据计算计算相对市场份额相对市场份额即一单位即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益除以其最大竞争对手的收益的收益将产品将产品/企业单位按相对份企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上额和市场增长率标于
18、矩阵上，建立市场增长份额矩阵，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品流动和每一象限内产品/企企业单位业绩的假设，对公司业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估业务组合进行评估？2009问号（问号（question marks）-位于第一象限，在高速增长产业中位于第一象限，在高速增长产业中有较低的相对市场份额。资金需求量大而资金创造能力小。有较低的相对市场份额。资金需求量大而资金创造能力小。“问号问号”是因为企业面临加强（市场渗透、市场开发或产品开是因为企业面临加强（市场渗透、市场开发或产品开发）还是出售的决定。发）还是出售的决定。明星（明星（s
19、tars）-位于第二象限，是企业最佳长期增长和获利机位于第二象限，是企业最佳长期增长和获利机会所在。应大量投资以加强主导地位。战略：纵向和横向一体会所在。应大量投资以加强主导地位。战略：纵向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发和合资经营。化，市场渗透，市场开发，产品开发和合资经营。现金牛（现金牛（cash cows）-位于第三象限，有高相对市场份额，但位于第三象限，有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。竞争于低增长产业。“现金牛现金牛”是因为现金创造超过现金需要。是因为现金创造超过现金需要。战略：产品开发或集中多元经营，当转为弱势时，可采用收缩战略：产品开发或集中多元经营，当转为弱势时，
20、可采用收缩或剥离战略。或剥离战略。狗（狗（dogs）-位于第四象限，竞争于低增长产业，相对市场份位于第四象限，竞争于低增长产业，相对市场份额低，是无用的瘦狗。战略：先收缩，然后剥离或清算。额低，是无用的瘦狗。战略：先收缩，然后剥离或清算。2009BCG 的增长的增长-份额矩阵份额矩阵波士顿矩阵2009案例：一家自行车公司案例：一家自行车公司市市场场增增长长率率销销售售额额对对手手销销售售额额相相对份额对份额普通普通2%200015001.33山地山地15%80012000.67玩具玩具12%40020000.20小小轮车轮车5%1009000.11四个经营领域车型为普通、山地、玩具和攀岩自行车
21、，四个经营领域车型为普通、山地、玩具和攀岩自行车，相应数据如下：相应数据如下：2009 自行车公司的分析矩阵自行车公司的分析矩阵普通 相对市场占有率相对市场占有率 高高 低低销销售售增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛瘦狗瘦狗玩具山地20%10%421 0.50.25攀岩2009BCG矩阵在战略分析中的应用矩阵在战略分析中的应用分析各经营业务产品间的资金流向分析各经营业务产品间的资金流向适量的正或负资金流？大量的负资金流大量的正资金流金牛金牛适量的正或负资金流瘦狗瘦狗高高低高高低相对市场占有率相对市场占有率资金形成资金形成销售增长率销售增长率资金使用资金使用2009相应的战略假设相
22、应的战略假设v指导思想：公司的主要经营目的在于发展和盈利，而一个经营多种业务的公司其主要长处在于它能把高盈利、低发展潜力业务产品的资金投向有长期发展和盈利潜力高的、有吸引力的业务产品中去，能够通过资金的平衡调度达到系统的总体优化。2009 资源配置的基本假设资源配置的基本假设相相 对对 市市 场场 占占 有有 率率高 低市市 场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛瘦狗瘦狗2009从从BCG矩阵得出的战略方针矩阵得出的战略方针业务类别市场占有率方针业务盈利能力投资需要净资金流明星保持/扩大高高接近于0或小负数金牛保持高低大正数问号扩大利用/退出无或亏损低或亏损很高回收负数正数瘦狗利
23、用/退出低或亏损回收正数2009金牛？狗狗金牛业务产品发展动向示意图业务产品发展动向示意图2009表征现象直观生动表征现象直观生动含有较少的主观意识因素含有较少的主观意识因素可以用于战略研究初期阶段的产品分析可以用于战略研究初期阶段的产品分析工作工作一些企业如日本公司、美国公司（如明一些企业如日本公司、美国公司（如明德公司）在企业中推行这种方法，获得德公司）在企业中推行这种方法，获得了一定的成效。了一定的成效。BCG矩阵的优点矩阵的优点2009BCG矩阵的假设矩阵的假设v 该分析法的假设前提：行业的吸引力由市场销售增长率该分析法的假设前提：行业的吸引力由市场销售增长率来表示，企业实力由相对市场
24、占有率来表示；企业的盈来表示，企业实力由相对市场占有率来表示；企业的盈利多少和企业销售量大小是大体一致的；公司的各项业利多少和企业销售量大小是大体一致的；公司的各项业务资金投放和回收是相对平衡的。务资金投放和回收是相对平衡的。v 仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之的考虑之中。中。v 另一方面，另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务司的业务在紧密联系在一起的
25、。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。那么金牛类业务也会受到影响。20091.没有时间特性向量。没有时间特性向量。2.矩阵不能完全反映出哪类领域中存在着真正矩阵不能完全反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会有价值的投资机会3.无法反映出企业尚未涉足的领域无法反映出企业尚未涉足的领域4.经验表明，市场份额和收益之间并不存在着经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观。收益却很可观。5.瘦狗单位不
26、一定就应当瘦狗单位不一定就应当or能够很快放弃。能够很快放弃。BCG矩阵的局限性矩阵的局限性BCG矩阵的适用性：矩阵的适用性：2009发展：新波士顿矩阵（发展：新波士顿矩阵（1983）分层分层（饮食业）（饮食业）僵持僵持（农产品初加工）（农产品初加工）专业分工专业分工（专业店、大型超市）（专业店、大型超市）产量规模产量规模（汽车、彩电）（汽车、彩电）多多少少小小大大竞争地位的差别竞争地位的差别取得独特优势的途径取得独特优势的途径新波士顿矩阵的提出，为旧波士顿矩阵的应用新波士顿矩阵的提出，为旧波士顿矩阵的应用进一步限定了范围，使这一方法的运用进一步进一步限定了范围，使这一方法的运用进一步深化。深
27、化。2009企业竞争地位的差异企业竞争地位的差异图图 新波士顿矩阵新波士顿矩阵22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01410大分层分层产量产量规模规模僵持僵持专业专业分工分工企企业业取取得得的的独独特特优优势势市场占有率市场占有率投投资资回回报报率率20093.GE矩阵矩阵收获/放弃选择/盈利DEGFABC123454321行行业业吸吸引引力力高高中中低低业务实力业务实力投资/成长市场份额高高中中低低行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。矩阵中，圆圈表示行
28、业规模或产品细分市场，圆圈中阴影部分表示企业某项业务的市场占有率 20099 98 86 63 35 57 71 12 24 4GE矩阵矩阵谨慎进入谨慎进入市场市场选择性选择性成长成长全力奋斗全力奋斗保持优势保持优势有限收获有限收获选择性选择性补充补充全面收获全面收获有限扩充有限扩充或先撤退或先撤退减少损失减少损失（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环
29、境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。通用矩阵的不足通用矩阵的不足2009GE矩阵象象限限市场引力市场引力/公司实力公司实力战略战略1引力大引力大实力强实力强力保优势力保优势：集中资金，扩大规模，实现高质量、高价格、高集中资金，扩大规模，实现高质量、高价格、高收益。收益。2引力大引力大实力中等实力中等发展：发展：敢冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，力敢冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，力求迅速提高市场占有率。求迅速提高市场占有率。3引力大引力大实力弱实力弱扶持扶持：以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远以提高产品市场地位为最大目标
30、。为追求长期、长远利益，应尽可能提高当前投资量。利益，应尽可能提高当前投资量。4引力一般引力一般实力强实力强维持现有产品市场地位维持现有产品市场地位：注意抓住市场机会，维持与扩大收注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入。益性。为此，所需的资金应优先投入。5引力一般引力一般实力一般实力一般稳定平衡：稳定平衡：重视确保收益和做风险性较小的投资。重视确保收益和做风险性较小的投资。2009GE矩阵象象限限市场引力市场引力/公司实力公司实力战略战略6引力一般，引力一般，实力弱实力弱选择地投资：选择地投资：即选择那些能迅速地探明问题所在，并且有希即选择那些能迅速地探明问题所在，并且
31、有希望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损失。失。7引力小，引力小，实力强实力强收获：收获：即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资。资。8引力小，实引力小，实力一般力一般停止投资：停止投资：力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。场占有率下降，为撤退做好准备。9引力和实力引力和实力均很小均很小撤退收
32、缩：撤退收缩：要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其他事业上去。汰，将剩余资源投入到其他事业上去。20094.SPACE矩阵分析矩阵分析（战略地位与行动评价（战略地位与行动评价,strategic position and action evaluation matrix)SPACE是用两个内部要素和两个外部要素是用两个内部要素和两个外部要素来确定企业总体战略地位的。两个内部来确定企业总体战略地位的。两个内部要素是财务优势（要素是财务优势（FS）和竞争优势和竞争优势（CA），），两个外部要素是环境稳定性两个外部要素是环境稳定性
33、（ES）和产业优势（和产业优势（IS）。）。四个因素对确定企业总体战略地位是最为四个因素对确定企业总体战略地位是最为重要的重要的2009财务优势（财务优势（FS）：）：投资收益、杠杆比率、偿债能力、流投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、退出市场的方便性、业务风险。动资金、现金流动、退出市场的方便性、业务风险。竞争优势（竞争优势（CA）：）：市场份额、产品质量、产品生命周期、市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用度、专有技术知识、对供应用户忠诚度、竞争能力利用度、专有技术知识、对供应商和经销商的控制。商和经销商的控制。环境稳定性（环境稳定性（ES）（）（环境稳定
34、说明有更好的战略）：技环境稳定说明有更好的战略）：技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性。围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性。产业优势（产业优势（IS）：）：增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率。利性、生产效率和生产能力利用率。四要素普遍采用变量举例四要素普遍采用变量举例2009战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACES
35、PACE）CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：操作方式：2009战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵-6 -5 -4 -3 -2 -1-6 -5 -4 -3 -2 -10
36、 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5-6-1-2-3-4-5-6654321654321防御地位防御地位FSESISCA横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到 X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到 X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量向量所在的象限就表明企
37、业应采取的战略向量所在的象限就表明企业应采取的战略竞争地位竞争地位进攻地位进攻地位保守地位保守地位财务实力要素财务实力要素竞争优势要素竞争优势要素产业实力要素产业实力要素环境稳定要素环境稳定要素清算清算紧缩紧缩维持现状维持现状不相关多元化不相关多元化相关多元化相关多元化放弃放弃市场集中战略市场集中战略成本领先战略成本领先战略相关型并购相关型并购纵向联合纵向联合市场集中市场集中相关多元化相关多元化不相关型并购不相关型并购差异战略差异战略转向转向2009目目录录 1.战战略分析工具略分析工具 2.战战略方案略方案选择选择 3.战战略略决决策方法策方法2009v1、公司过去的战略、公司过去的战略v2
38、、高层管理者对风险的态度、高层管理者对风险的态度v3、公司环境、公司环境v4、公司文化与权力关系、公司文化与权力关系v5、低层管理者或职能部门人员的态度、低层管理者或职能部门人员的态度v6、竞争者的行为和反应、竞争者的行为和反应v7、时限的长短、时限的长短1.战略选择的影响因素战略选择的影响因素20092.战略选择的方法战略选择的方法v战略选择常用的方法有：nSWOT分析分析n战略选择矩阵战略选择矩阵n大战略矩阵大战略矩阵 等。等。v这种分析的思路是：比较企业经营的内外部因素，这种分析的思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据确定企业的优势和劣势、机会和威胁
39、，从而根据具体情况选择战略。具体情况选择战略。v战略选择不是战略决策，这里只是进行战略匹配，战略选择不是战略决策，这里只是进行战略匹配，主要目的是确定备选战略！主要目的是确定备选战略！20091 1）SWOT SWOT 综合分析综合分析战略图战略图 2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 1.0 1.5 2.0 2.01.51.00.50.51.01.52.0SOST关键环境要素关键环境要素机会机会威胁威胁劣势劣势关键竞争要素关键竞争要素优势优势2009SWOTSWOT分析模型分析模型关键优势关键劣势大量机会大量威胁积极发展型战略集中战略降低弱势型战略产品开发战略加强管理回避威胁性战略开发新细
40、分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略防卫型战略改变产品或市场榨取撤退（2）（1）（3）（4）20092）战略选择矩阵）战略选择矩阵企业劣势企业劣势企业优势企业优势企业内部调企业内部调整资源分配整资源分配通过收购或合通过收购或合并从外部增强并从外部增强资源、能力资源、能力 纵向一体化纵向一体化企业联合战略企业联合战略压缩压缩分离分离清理清理市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发技术创新技术创新多元化战略多元化战略2009迅速增长的市场竞争地位强缓慢增长的市场竞争地位弱1.集中单项经营2.纵向一体化3.相关多元化1.战略调整2.横向一体化3.纵向一体化4.多元化经营5.被其
41、它企业兼并或出售给竞争对手6.放弃该行业的竞争1.战略调整2.横向一体化3.纵向一体化4.多元化经营5.抽资或者放弃6.清算1.向国际市场发展2.相关多元化经营3.不相关多元化经营4.横向一体化5.纵向一体化6.集中单项经营，战胜弱小对手，扩大市场份额3）大战略矩阵）大战略矩阵2009目目录录 1.战战略分析工具略分析工具 2.战战略方案略方案选择选择 3.战战略略决决策方法策方法2009QSPM矩阵矩阵（定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵 quantitative strategic planning matrix）这一技术客观地表明了哪一种备选战略是最佳这一技术客观地表明了哪一种备选战略是
42、最佳战略。是一种使战略家基于事先确认的外部及战略。是一种使战略家基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选战略的工具。内部关键因素来客观评价备选战略的工具。QSPM中包括的被选战略的数量、战略组合的中包括的被选战略的数量、战略组合的数量均不限，但只有在同一组内的各战略才可数量均不限，但只有在同一组内的各战略才可被进行相互比较和评价。被进行相互比较和评价。2009QSPM备选战略备选战略关键因素关键因素权重权重战略战略 1战略战略 2略战略战3关键外部因素关键外部因素经济经济政治政治/法律法律/政府政府社会社会/文化文化/人口人口/环境环境技术技术竞争竞争关键内部因素关键内部因素理管理管市场
43、营销市场营销财务会计财务会计生产作业生产作业研究与开发研究与开发计算机信息系统计算机信息系统2009列出关键的外部机会与威胁和内部优势与弱点。列出关键的外部机会与威胁和内部优势与弱点。（内外至少各包括个）（内外至少各包括个）给出内外关键因素的权重。给出内外关键因素的权重。列出被选战略方案。列出被选战略方案。确定吸引力分数（确定吸引力分数（attractiveness scores,AS）。）。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素这一因素 是否影响战略的选择？是否影响战略的选择？”回答回答“是是”，对这一因素对各战略进行比较。，对这一
44、因素对各战略进行比较。回答回答“否否”，不给该组战略以吸引力分数。，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；没有吸引力；2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=有相当吸引力有相当吸引力 4=很有吸引力很有吸引力计算吸引力总分（）。计算吸引力总分（）。计算吸引力总分和。计算吸引力总分和。步骤步骤2009备选战略备选战略关键因素关键因素权权重重在欧洲建合资企业在欧洲建合资企业 在亚洲建在亚洲建1.欧洲的统一欧洲的统一.014.042.022.消费者在选购商品时更加重视健康因素消费者在选购商品时更加重视健康因素.154.603.453.亚洲自由市场经济的上升亚洲自由市场经济的上升.102.204.40
45、4.对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长 10%.153.454.60机机会会5.北美自由贸易协定北美自由贸易协定.05-1.对食品的需求每年仅增长对食品的需求每年仅增长 10%.103.304.402.ConAgra Banquet 电视食品以电视食品以27.4%的市场份额领先的市场份额领先.05-3.不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济.104.401.104.罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解.05-威威胁胁5.美元的贬值美元的贬值.154.602.30ASTASASTAS坎贝尔汤料公司的坎贝尔汤料公司的QSPM矩阵矩阵2009备选战略备选战略关键因素关键因素权权重重在欧洲建合资在
46、欧洲建合资企业企业在亚洲建合资在亚洲建合资企业企业1.盈利增长盈利增长 30%.104.402.202.新的北美分公司新的北美分公司.10-3.成功的新健康汤料成功的新健康汤料.104.402.204.Swanson 电视食品的市场份额已增电视食品的市场份额已增长至长至 25.1%.054.203.155.所有管理人员奖金的所有管理人员奖金的 1/5 是基于公司是基于公司的整体业绩的整体业绩.05-优优势势6.生产能力利用率从生产能力利用率从 60%提高到提高到 80%.153.454.601.Pepperidge 农场的销售额下降了农场的销售额下降了 7%.05-2.企业重组花云企业重组花云
47、.02 亿美元亿美元.05-3.公司在欧洲的经营正在亏损公司在欧洲的经营正在亏损.152.303.454.公司国际化经营进展缓慢公司国际化经营进展缓慢.154.603.45弱弱点点5.税前盈利率为税前盈利率为 8.4%,仅为产业平均水仅为产业平均水平的一半平的一半.05-总总 计计4.944.322009应用战略选择模型的局限性应用战略选择模型的局限性v1、直觉判断与经验假设很重要、直觉判断与经验假设很重要v2、文化因素对战略选择的影响、文化因素对战略选择的影响v3、战略管理者的技巧、战略管理者的技巧2009战略选择的误区战略选择的误区v1、盲目跟随v2、墨守成规v3、针锋相对v4、过度多元v5、孤注一掷v6、本末倒置v7、顾此失彼2009
