1、采购绩效评估采购绩效评估重点与难点重点与难点 绩效管理的重要性绩效管理的重要性 采购绩效管理的目标采购绩效管理的目标 采购绩效的指标采购绩效的指标 标杆管理标杆管理三只老鼠偷油三只老鼠偷油 三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三
2、只老鼠不得不仓皇逃跑。皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。声。“哦，原来如此呀！哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来
3、。大家紧张的心情顿时放松下来。结论：猫的责任。结论：猫的责任。在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。做，研发部门要认真总结。研发部门经理研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也
4、被财务有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?财务部门经理财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你，为什么你们知道吗们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。上升。这时，这时，ABCD四位经理
5、一起说：哦，原来如此，这样说来，我四位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。俄罗斯矿山爆炸（企业版）俄罗斯矿山爆炸（企业版）讨论：问题的根源？讨论：问题的根源？问题的根源在于企业绩效考核只是针对问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程结果而没有考虑过程，换句很理论的话，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。和作用。如果按照绩效管理
6、的原则，各部门都应如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。制定自己的绩效目标。一、采购绩效评估一、采购绩效评估 确保采购目标的实现确保采购目标的实现 作为提供改进绩效的依据作为提供改进绩效的依据 作为个人或部门奖励的参考作为个人或部门奖励的参考 作为升迁、培训的参考作为升迁、培训的参考 提高采购人员的士气提高采购人员的士气思考：为什么要进行采购绩效评估？思考：为什么要进行采购绩效评估？二、参与采购绩效评估的人员二、参与采购绩效评估的人员 采购部门主管采购部门主管 会计部门或财务部门会计部门或财务部门 生产与工程部门生产与工程部门 供应商供应商 外界专家或管理顾问外界专家或管理顾问
7、三、采购绩效评估指标三、采购绩效评估指标 价格绩效是企业最重视及最常见的价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。衡量标准。透过价格指标，可以衡量透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。的消长情形。1、价格和成本绩效指标、价格和成本绩效指标 怎样比较？怎样比较？通常有下列数种：通常有下列数种：1、实际价格与标准成本的差额、实际价格与标准成本的差额 2、实际价格与过去移动平均价格的差额、实际价格与过去移动平均价格的差额 3、比较使用时的价格与采购时的价格之间、比较使用时的价格与采购时的价格之间的差额的差额2、质量绩效指、质量绩效指 采购的质
8、量绩效可由采购的质量绩效可由验收记录验收记录及及生产记生产记录录来判断。验收记录指供应商交货时，为公来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。质量不合的项目数量或百分比。进料验收指标进料验收指标=合格（或拒收）数量合格（或拒收）数量/检验数量检验数量在制品验收指标在制品验收指标=可用（或拒用）数量可用（或拒用）数量/使用数量使用数量 拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为
9、未能找到理想的供应商。绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。3、时间绩效指标、时间绩效指标 这项指标是用以衡量这项指标是用以衡量采购人员采购人员处理处理订单的效率，及对于订单的效率，及对于供应商供应商交货时间的交货时间的控制。控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。的存货成本或提前付款的利息费用。时间绩效指标时间绩效指标 1 1紧急采购费用指标紧急采购费用指标 紧急运输方式（如空运）的费用紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。与正常运输方式的差额。2 2停
10、工断料损失指标停工断料损失指标 停工其间作业人员薪资损失停工其间作业人员薪资损失,生生产线再运行费用。产线再运行费用。停工断料有间接损失吗？停工断料有间接损失吗？例如例如订单流失订单流失，员工离职员工离职，连，连带也会产生赶工时间必须支付带也会产生赶工时间必须支付额外额外的加班费用的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内估算在此项标内。4、效率绩效指标、效率绩效指标 1 1）采购金额）采购金额 2 2）采购金额占销售收入的百分）采购金额占销售收入的百分比比 3 3）订购单的件数）订购单的件数 4 4）采购部门的费用）采购部门的费用 5 5）采购计划
11、完成率）采购计划完成率 6 6）错误采购次数）错误采购次数 7 7）订单处理的时间）订单处理的时间三、基于标杆管理的采购绩效评估三、基于标杆管理的采购绩效评估 标杆管理本身并不是一种专用于采购管标杆管理本身并不是一种专用于采购管理环节的方法，而是企业和部门层次的管理理环节的方法，而是企业和部门层次的管理者常用的一种方法。者常用的一种方法。标杆管理是一种通过和标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争该企业最大的竞争者者或者或者行业的领导者行业的领导者进行比较，进行比较，对产品、服对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法务、流程、行动和方法进行持续评价的方法1：标杆管理实施的条件：标杆管理实施
12、的条件a:结构条件结构条件 （足够的财务能力、充足的时间、拥足够的财务能力、充足的时间、拥有足够标杆管理知识并能灵活运用、具有足够标杆管理知识并能灵活运用、具备竞争能力和发展潜力、拥有核心过程备竞争能力和发展潜力、拥有核心过程的资料的资料）c:技能条件技能条件 （有关的过程资料、理解不同的运作过程如（有关的过程资料、理解不同的运作过程如何影响企业的优势和关键成功因素、过程的绩何影响企业的优势和关键成功因素、过程的绩效标准）效标准）b:文化条件文化条件 （有抱负、有变革的欲望、愿意共享信息、（有抱负、有变革的欲望、愿意共享信息、管理承诺、雇员参与）管理承诺、雇员参与）2：标杆管理的类型：标杆管理
13、的类型a:根据实施标杆管理活动的主体不同划分：根据实施标杆管理活动的主体不同划分：（战略标杆管理；运营标杆管理；支战略标杆管理；运营标杆管理；支持性活动的标杆管理持性活动的标杆管理）b:根据标杆的对象不同划分：根据标杆的对象不同划分：（内部标杆管理；竞争者标杆管理；内部标杆管理；竞争者标杆管理；广泛标杆管理；流程标杆管理广泛标杆管理；流程标杆管理）1 1、内部标杆管理、内部标杆管理 标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的于大型多部门的企业集团企业集团或或跨国公司跨国公司。由于不涉及。由于不涉及商商业秘密业秘密的泄露和其他利益冲突等问题
14、，容易取得标杆的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。性突破。2 2、竞争标杆管理、竞争标杆管理 标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场市场机会机会相当，相当，竞争对手竞争对手的作业
15、方式会直接影响企业的的作业方式会直接影响企业的目目标市场标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及析及市场定位市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。使标杆管理流于形式或者失败。施乐案例：成功地运用行业内标杆施乐
16、案例：成功地运用行业内标杆 背景：背景：1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳佳能能、NEC等公司等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少发周期、开发人员也比施乐短或少50，于是施乐的市场份额，于是施乐的市场份额从从82直线下降到直线下降到35。战略性标杆：战略性标杆：面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售
17、价格等领域中，找出一些明确的衡量期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主佳能等主要的竞争对手要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。运营性标杆：运营性标杆：在提高交付定货的工作水平和处理低值货品在提高交付定货的工作水平和处理低值货
18、品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快快3倍的倍的比恩公司比恩公司为标杆，并选择为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10，年节省低值品费用数千万美元年节省低值品费用数千万美元。恩恩旗旗 3 3、广泛标杆管理、广泛标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技杆管理的合作
19、者常常能相互分享一些技术和市场信息，术和市场信息，标杆的基准是外部企业标杆的基准是外部企业(但非竞争者但非竞争者)及其职能或业务实践及其职能或业务实践。由。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。较愿意提供和分享技术与市场信息。美孚案例：成功地运用行业外标杆美孚案例：成功地运用行业外标杆 背景：背景：1992年，美孚石油还只是一个年经营额年，美孚石油还只是一个年经营额670亿的公司，亿的公司，但但2000年，美孚公司全年销售额为年，美孚公司全年销售额为2320亿美元（当年全球五百亿美元（当年全球五百强第一）。强第一）。发现问题：发现
20、问题：1992年美孚公司询问了服务站的年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。导入标杆管理：导入标杆管理：公司由不同部门人员组建了公司由不同部门人员组建了3个团队，分别个团队，分别以以速度速度（经营）、（经营）、微笑微笑（客户服务）、（客户服务）、安抚安抚（顾客忠诚度）命
21、（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。体会到加油也是愉快的体验。标杆比较：标杆比较：#速度小组速度小组找到了找到了Penske，仔细观察了，仔细观察了Penske如何为如何为通过快速通道的赛车加油：身着统一的制服，分工细致，配合通过快速通道的赛车加油：身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳的成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。#微笑小组微笑
22、小组考察了考察了卡尔顿宾馆卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。实现自己的目标。#安抚小组安抚小组到到家居仓储家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与
23、客户打交道的人。里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，
24、让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。服务和微笑传递给客户和公司以外。美孚案例：成功地运用行业外标杆美孚案例：成功地运用行业外标杆 提炼结果：提炼结果：美孚形成了新的加油站概念美孚形成了新的加油站概念“友好服务友好服务”。试点工程：试点工程：美孚在弗罗里达的美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验：个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服
25、务的将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。洗车和收费的全部流程。全面实施：全面实施：美孚公司由总部人员和一线人员组成了美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实实施团队构建和测试维持友好服务的系统。施团队构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务友好服务”的初期的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%美孚案例：成功地运用行业外标杆美孚案例：成功地运用行业外标杆 广泛标杆管理（举例）广泛标杆管理（
26、举例）寻求在特定的领域内表现卓越的其他组织，寻求在特定的领域内表现卓越的其他组织，比较企业本身与这些标杆组织之间的绩效差比较企业本身与这些标杆组织之间的绩效差距。距。诸如在物流周转及公益形象见长的沃尔玛；诸如在物流周转及公益形象见长的沃尔玛；选址铺店别有蹊跷的麦当劳；危机公关应对选址铺店别有蹊跷的麦当劳；危机公关应对自如的肯德基自如的肯德基 并通过分析转换其作业流程的做法来达到并通过分析转换其作业流程的做法来达到家电企业自身的改善绩效，缩短差距的目的家电企业自身的改善绩效，缩短差距的目的。4 4、流程标杆管理、流程标杆管理 以本企业运营最佳的分公司、事业部或以本企业运营最佳的分公司、事业部或不
27、同行业但拥有相同或相似功能、流程的企不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业业为基准进行的标杆管理。为基准进行的标杆管理。双方没有直接的双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。掌握最新经营方式，成为强中之强。多米诺比萨饼公司运用流程标杆多米诺比萨饼公司运用流程标杆 如多米诺比萨饼公司通过考察研究如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救某医院的急救室室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，
28、提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。具创造性的学习。问题：问题：其信息相关性更差，企业需要更加复杂其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此困难更大。的最佳实践，因此困难更大。3：标杆：标杆管理过管理过程程四、改进采购绩效的途径四、改进采购绩效
29、的途径1、营造绩效改进的工作氛围、营造绩效改进的工作氛围2、通过强化内部管理提升采购绩效、通过强化内部管理提升采购绩效从管理角度提升采购绩效主要方法从管理角度提升采购绩效主要方法a:在企业内建立合适的采购队伍，提供必在企业内建立合适的采购队伍，提供必要的资源要的资源b:选聘合格人员担选采购人员，给予必要选聘合格人员担选采购人员，给予必要的培训的培训c:给采购部门及采购人员设立有挑战性但给采购部门及采购人员设立有挑战性但又可行的工作目标又可行的工作目标d:对表现突出的采购人员给予物质及精神对表现突出的采购人员给予物质及精神上的奖励上的奖励3、采用新技术提升采购绩效、采用新技术提升采购绩效现在比较流行的新技术：现在比较流行的新技术：a:建立企业内部网及使用国际互联网建立企业内部网及使用国际互联网b:推行推行MRP系统系统c:使用条形码及供应商进行电子数据交换使用条形码及供应商进行电子数据交换4、通过与供应商开展更好的合作实现采、通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升购绩效的提升5、通过开发优势的新供应商降低采购总、通过开发优势的新供应商降低采购总成本成本 本章结束本章结束
