1、1领导与执行力领导与执行力 2导言导言心智模式的转换心智模式的转换领导与执行力共同的话题领导与执行力共同的话题3 执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成的企业竞争的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。保罗托马斯（美）停止管理!开始领导吧!杰客韦尔奇（美）4赢危机意识危机意识言行一致言行一致.执行力执行力.沟通沟通团队精神团队精神.团队执行效益团队执行效益凡是相信自己一定会成功凡是相信自己一定会成功开源开源.节流节流企业赢的关键企业赢的关键5内在上想好内在上想好=求发展求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？6是什么原因？是什么原因？让我们看不到
2、问题的本质让我们看不到问题的本质7“现象与本质现象与本质”人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么干不好？认知比事实更重要8向案例学习比向理论学习更重要向经验借鉴意识向经验借鉴意识 向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。达芬奇9 经理与客户谈判没有成功，回来后，写经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了邮寄了。可是，过了2020多天仍没有回音。经理又多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说
3、明要求，并有道歉之意写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄这封信不用寄了，上封信我就没寄。了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你经理发怒说：你你你到财务上多领一个月的工资，给我走人。到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容：互动内容：1 1、你给这个经理打多少分？为什么？、你给这个经理打多少分？为什么？2 2、你给这个秘书打多少分？为什么？、你给这个秘书打多少分？为什么？3 3、假如你是这个经理你怎样处理？、假如你是这个经理你怎样处理？4 4、假如你是这个秘书你怎样处理？、假如你是这个秘书你怎样处理？案 例10 某公司
4、组织活动，参与的部门很多，于是负责组织的部门的王经理策划出各部门应做的工作，并下发到部门。活动开始后，王经理发现其它部门没有积极参与的行为，于是问参与部门的李经理：“你们部门的人哪去了？”，李经理说：“部门有事务，回去处理事务了！”，参与活动的部门员工小刘说：“咱们就不应该参加活动！”。王经理听后很生气，好象活动是自己部门的活动。最终活动效果不好，在公司的总结会上，领导批评了组织活动的王经理。互动内容：互动内容：1 1、你给这个王经理打多少分？为什么？、你给这个王经理打多少分？为什么？2 2、你给这个李经理打多少分？为什么？、你给这个李经理打多少分？为什么？3 3、你给这个小刘打多少分？为什么
5、？、你给这个小刘打多少分？为什么？3 3、王经理为什么生气？、王经理为什么生气？4 4、你给领导打多少分？为什么？、你给领导打多少分？为什么？11问题与答案谁更重要解决问题的思路解决问题的思路答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。12在管理推进中：错比对更重要领导者愈能承认错误，他成功的可能性愈大。承认错误是一个人力量的源泉。美国田纳西银行前总经理L特利13善者善从错误中获得智慧行有不顺，反求诸己行有不顺，反求诸己 孟子贤人以他人为师，圣人以己为师贤人以他人为师，圣人以己为师 老子领导人至少要用一半时间领导自
6、己领导人至少要用一半时间领导自己 VISAVISA创办人哈克创办人哈克14兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有落后的群众15改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己16讨论：任正非会从幕后走向台前吗？同学：同学：老师晚上好，刚看到一篇题为华为为何必须开放?华为能否适应开放的文章(http:/ 同学：同学：老师你好，先说明下，我完全没有想在幕前、幕后上非辩出个孰对孰错，来讨论他走到幕前的可能性。事实上我也感觉到任正非未必会就此走到前台,从文章上看也 的最高管理层成员的对外亮相.但是同时我
7、也在想，他的代理人/其他高层是不是能在幕前做好对外形象，即使做得好，外界是不是就此认可这样的开放，尤其是国外的、西方国家的企业和政府(如果他始终在幕后的话)；还有今后接班人能否找好并且顺利过渡交接。有可能有很多潜在的因素或者是事在人为的情况他得走到幕前。开放的对外方式(尤其是互联网广泛运用的时代)是相当锋利的一把双刃剑，作为公司(不只是华为，相当多的大公司，象电信、移动也在借助在线的社会化媒体)可能首先想到的是如何应对处理不当时所带来的巨大的负面影响。华为以往远离媒体，一方面是任正非的个性使然或者长年部队生活操习所形成的习惯/作风，另一方面是否有可能他也不善此道(另如，国际合作过程中沟通协作不
8、利以致失掉单子，尽管不是他直接造成的，但至少在内部管理中是很缺失/不重视这一方面的培养)，那么开放将会是一个很大的挑战，那么会不会时有公关危机他得亲自出来应对。再者，华为原本的一些问题(如过劳死等一些员工群体的心理危机)也有可能随之被广泛问及而不能象以往那样容易回避或者保持沉默，从企业的社会责任层面来说，是不是他亲自来说明一些事情更让人信服它是负责任的公司，而且作为这么大的和有影响力的公司，在开放的形势下公众只会对其社会责任的诉求越来越多。诚然以上种种也仅是我的个人推测假设，最终还是要看实际中外界的反应和华为的后续动作。18 另外一个问题，既然我们会倾向于任正非继续留在幕后，是否说明人(他)的
9、心智模式比较难改变，那进一步推想是不是开放的心态会有利于转变，那么是不是领导者更应具备开放心态这个品质(我甚至觉得亦是学习型组织，第五项修炼的思想基础/前提/准备)。另一方面，也说明哪怕是再成功的领导者也有其局限性，也就有了在特定情况下管理领导的可能性和必要性，当然这对被领导者在管理能力的艺术性和全局观的要求很高。就像课堂上的第一个案例，在销售经理(领导者)有显然失误的情况下，秘书第一封不发/缓发和在第二封信的时候(可看作很好的解释建议的契机，既然销售经理想法发生变化)解释应对得当的话，我会倾向/支持这样能动性的作为，也可以看作一种(动过脑筋的)执行。大概就想到这些，有偏颇、阐述不清的地方，也
10、望老师指正，谢谢19我：我：抱歉现在才给你回信。你的思想让我敬佩和尊重。我一直倡导的是思考比思考什么更重要，至少你在这一点上是做到了。另外，你和我的对话，我将放在下次上课的时候用来做一个讨论的话题，当然，我不会公开你的姓名，你觉得如何？再次感谢你的积极思考。祝好！王永跃1、从以上对话中，你有什么体会？、从以上对话中，你有什么体会？2、你认为任正非是会从幕后走向台、你认为任正非是会从幕后走向台前？如果是，他需要做哪些改变？前？如果是，他需要做哪些改变？3、据你的感受，你认为任正非是一、据你的感受，你认为任正非是一个什么样的领导者？个什么样的领导者？20单元一领导决定企业发展方向领导决定企业发展方
11、向21领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。影响他人或群体实现目标的能力。领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 22韦尔奇韦尔奇企业没有成效企业没有成效,源于领导者能力不足源于领导者能力不足!人人都跟领导力有关 处处都可以体现领导力 领导力和执行力缺一不可 没有执行力领导力就会失效 领导力决定执行力 领导力是可以学习的 领导艺术经过参悟是可以提高的 学习和参悟是有方法的 执行力是团队效能的切实保证 执行力的修炼影响人的一生 执行力要纳入企业考核之中领
12、导力决定企业发展方向领导力决定企业发展方向一、领导就是指引方向 二、领导力就是恰如其分三、领导者应该做好的十件“大事”四、领导力的价值体现 五、领导艺术的学习借鉴一、领导就是指引方向1、领靠决策，导靠认同 2、不能指引方向就不能成为领导3、领导的大部分时间用于把握方向4、方向必须在动态中调整1、领靠决策，导靠认同 领导要确保让员工做“正确的事”主帅无能累死三军 往哪儿领？不认同就不可能按照你的导向去走 “伟大的领袖毛泽东”凭什么听你的？2、不能指引方向就不能成为领导 方向是最重要的 南辕北辙 大方向始终是正确的 修炼方向感3、领导的大部分时间用于把握方向“我们走得实在是太快太远了，以至于忘记了
13、出发的目的是什么？”要用更多的精力来研究方向问题 方向正确 动力持续4、方向必须在动态中调整 方向是大致的、既定的 方向又是应该调整的 大不动小动 调整是为了更好的保持 二、领导艺术就是恰如其分1、什么叫 “恰如其分”2、领导艺术的特征就是与众不同3、领导艺术必须在实践中认真体会4、无时不在的领导力 1、什么叫 “恰如其分”“中庸之道”的伟大 唐骏的教训 真理再往前跨进一步就会变成谬误 哲学的思想 过犹不及和留有余地2、领导艺术的特征就是与众不同 能够因（？）制宜时、地、人 不能东施效颦盲目学别人 不可反复使用忌成为负担 不必刻意追求需自然流露3、领导艺术必须在实践中认真体会“悟”的修炼“悟”
14、极必“感”好领导的关键在于“悟”性高 把“悟”作为一种功课修炼4、无时不在的领导力 不是想在什么时候发挥领导力 而是随时随地都可体现领导力 榜样的力量是无穷的 率先垂范 三、领导者应该做好的十件“大事”1.建立远景 2.信息决策3.配置资源 4.有效沟通5.激励他人 6.人才培养7.承担责任 8.诚实守信9.事业导向 10.快速学习四、领导力的价值体现 1、说话能够服众 2、社会口碑良好 3、社会关系融洽4、团队声誉卓著5、经济（社会）效益良好 6、事业不断发展壮大 五、领导艺术的学习借鉴1、领之自然2、导之有术 3、领导艺术和领导科学的异同 4、领导艺术的自我参悟5、培养自己的幽默感6、自嘲
15、一把也是艺术1、领之自然 不知不觉 潜移默化 不是大喊大叫 没有轰轰烈烈 润物细无声 真实感受得到2、导之有术 形式独特 方法得当 顺其自然 水到渠成 有必要的形式 乐于参与3、领导艺术和领导科学的异同1、科学和艺术的共同点 都可以提高领导力2、科学和艺术的不同点 可以语言表述 只能意会难以言传 科学属于大家 艺术属于个人4、领导艺术的自我参悟 可以学习 不能模仿 不断总结5、培养自己的幽默感 无幽默不是好领导 幽默不是低俗 幽默是智慧的表现 热幽默和冷幽默441、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来
16、处理事情；结果：无法标准化、规范化，效果不佳；结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的公布时间、地点与承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知道做什么工作；结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；结果：一天到晚尽做与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升结果：
17、一天到晚尽做与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升;7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。领导者的七项恶习领导者的七项恶习45高高阶阶方方针针先先见见力力创创造造美美天天好好人人情情 变变权权放放心心人人性性化化中中阶阶基基层层行行动动实实行行力力维维持持真真地地戆戆人人法法不不变变利利安安心心标标准准化化中层的角色中层的角色46高高阶阶方方针针先先见见力力创创造造美美天天好好人人情情 变变权权放放心心人人性性化化中中阶阶方方法法计计划划
18、力力改改善善善善人人坏坏人人理理应应变变责责操操心心合合理理化化基基层层行行动动实实行行力力维维持持真真地地戆戆人人法法不不变变利利安安心心标标准准化化中层的角色中层的角色47案例一一天上午，A厂长(女)气冲冲地走进人力资源部办公室，说要找C经理。C经理正好不在，她扬起手里的通知(通知的意思是每周一、三、五上午招聘)说，你们人力资源部在搞什么鬼呢？人都不招了，负责普工招聘的D小姐说，“我们不是没在招，我也很忙的，还要跑社保的”。A厂长大声说搞什么鬼啊，之后“啪”的一声响，甩门而去。办公室在座的还有几个人都沉默了，预感到大事不好了。当天下午四点召开的月度例会上，各部门、工厂的负责人都出席了。A厂
19、长把上午的事情在会上说了一通，把D小姐的原话说了一遍。老板听后大怒，气氛很紧张，会议一下子也达到了高潮。紧接着，各工厂负责人异口同声地喊缺人，并把产量上不去的原因归结为人力资源部没把人招过来，所有的矛头都指向了C经理，C经理忍气吞声，很没面子的沉默着，要知道他到任才半个月。闲聊时，办公室的E小姐说，如果D小姐因为此事离职，A厂长会怎么想？F先生开玩笑说，D小姐的一句话可把我们都害苦了。1、如果你是C经理，你将如何开展下面的工作？2、D小姐的那句话，你怎么看？她是个怎么样的人？如果是你，你会怎么说？3、E小姐、F先生是怎么样的人？4、A厂长是个怎样的领导？5、沟通不当的背后是什么？哪些是沟通不能
20、解决的？481、如果你是、如果你是C经理，你将如何开展下面的工作？经理，你将如何开展下面的工作？答（1）梳理HR部门各岗位职责，进行明确分工，检查招聘人员是否能满足目前人员需求，如人手不足马上进行招聘；（2）梳理现阶段公司人员缺口，制订招聘计划和实施方案；（3）对本部门沟通、表达、应变能力进行培训，特别是与领导相处之道2、D小姐的那句话，你怎么看？她是个怎么样的人？如果是你，你会怎么说？小姐的那句话，你怎么看？她是个怎么样的人？如果是你，你会怎么说？答：D小姐的回答激化了HR部门与高层的矛盾，是个缺乏应变能力之人。可以简单地说现在招聘正在进行，只是应聘者不多，正在着手解决办法，如果有什么问题可
21、以代办转告经理之类的话。（A厂长肯定不认得D）3、E小姐、小姐、F先生是怎么样的人？先生是怎么样的人？答：HR部门作为一个整体，应互帮互助，积极想对策解决燃眉之急，而不是袖手旁观，甚至是推托责任。4、A厂长是个怎样的领导？厂长是个怎样的领导？答：没有一个领导最基本的沟通表达能力与素养，不懂与人相处之道，只重视领导权威，却未用在正确的地方5、沟通不当的背后是什么？哪些是沟通不能解决的？、沟通不当的背后是什么？哪些是沟通不能解决的？答：沟通不当主要的原因是权责不明，作为管理者都不敢承担应有的责任，而是推诿。面对此种情况，老板应亲自找C经理了解一下事情经过，查看公司现有人员现状及外部环境，协助处理招
22、聘事情，而不能偏听偏言，不旦不能解决问题而且还会激化问题。各部门负责人没有从根本上去找生产提不上去的原因，也没有尽力去想解决办法，整个管理层较为混乱。企业文化？49案例二2010年8月下旬，国内多家网站爆出华为对抗劳动法的奋斗者申请协议一帖，其内容引发广泛争论。这份协议的主要内容，就是华为员工通过自愿放弃某些权利，申请成为“奋斗者”，从而得到公司在年终奖、配股分红、升迁、调薪等方面对他们的倾斜。在多家媒体报道中，我们可以了解到：1、协议的背景是，有部分华为员工向公司提出不能正常享有假期，华为下属一些部门员工至今没有年假。华为通过这样的协议，以员工自愿放弃的名义，使公司合理规避劳动法，规避未来可
23、能面临的劳动争议。2、申请“华为奋斗者”有一个必备条件，需要添加“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假”这句话。3、在华为内部，该协议并未遭到强烈的反抗。很多人“自愿”选择要当“奋斗者”。一些员工说：“做普通劳动者，一年也只多出半个月的假期，奋斗者年末都会获得相当于半年工资的年终奖金，甚至更高。而普通劳动者的奖金只相当于一个月薪水，比如签后奖金5万元，不签就只有1万元。15天将会损失几万元，谁会愿意？”50讨论题针对这个事件，我们来做一次大讨论：1、华为的这份协议是否可以让公司远离劳动争议呢？在执行中有什么风险？违背了多少劳动法规？2、员工的权利
24、能否放弃？还有那些权利是员工不可放弃的？那些权利是可以放弃的？3、假如你是华为的员工，你会如何选择？是签还是不签？签了以后会如何做？（说真心话）4、你如何看待这个（种）被自愿现像？5、这个协议反映了什么样的领导思想？51单元三单元三执行力决定企业效益执行力决定企业效益企业管理的全程都离不开执行力1、执行决定着一切决策的成败2、只有坚定执行才能让战略落地3、只有尊重执行才能保组织运行4、只有把握执行才能使流程顺畅5、没有执行力的管理层是不合格的6、执行力的衡量标准1、执行决定着一切决策的成败 决策在天上走 执行在地上爬 好的决策未必能实现2、只有坚定执行才能让战略落地 很多企业战略形同虚设 执行
25、还要坚定 把战略规划落实为经营计划3、只有尊重执行才能保组织运行 尊重执行首先是严肃对待 对执行力强的人尊重 杜绝忽悠4、只有把握执行才能使流程顺畅 一环扣一环 每个环节都不能延迟 流程的连接出最容易出问题5、没有执行力的管理层是不合格的 坐而论道 只说不干 君子动口不动手 头、口、手、脚并用6、执行力的衡量标准 按质按量地完成自己的工作任务 对完成任务的热情高涨 对达到目标充满信心 对岗位工作驾轻就熟 对完成结果准确到位执行力的核心要素1、心态要素怎样决定执行力 2、角色要素怎样构建执行力3、工具要素怎样落实执行力 4、流程要素怎样保证执行力1、心态要素怎样决定执行力 心态端正的力量：态度决
26、定一切 激情成就事业 信念支撑人生2、角色要素怎样构建执行力 岗位与角色/角色的认知 为什么角色比岗位更重要：组织的迅速变化加快导致岗位确定的不适应 岗位是一个点，而角色是个区域3、工具要素怎样落实执行力 适宜的工具是执行的关键 沃尔玛用现代信息技术工具 造就零售帝国 工具的意义：利器4、流程要素怎样保证执行力 科学的流程是执行的保证 不是结构决定流程，而是流程决定结构 关键不在于你做什么，而在于你如何做 以客户为导向64单元四单元四什么是执行力低的原因？什么是执行力低的原因？65 全球华人家族企业寿命只有10.3年 中国民营企业的平均寿命只有2.9年 1955年的财富500强中仍然存在的只有
27、一半到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在为什么为什么数据数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。66 针对中国民营企业的平均寿命只有针对中国民营企业的平均寿命只有2.92.9岁这一问题，经过对二百岁这一问题，经过对二百多家多家“正常活着正常活着”的企业进行了调查，结果发现：的企业进行了调查，结果发现：5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做破坏性的做1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么 =不想做。不想做。2020的人正在为增加库存而
28、工作的人正在为增加库存而工作 =“蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“胡做胡做”。10%10%的人对公司做出的贡献为零的人对公司做出的贡献为零 =在做，但是是负效劳动。在做，但是是负效劳动。4040的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作 =想做，而不会做。想做，而不会做。只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。大约大约85%85%的人没有为企业的成长做出正的贡献！的人没有为企业的成长做出正的贡献！67许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题许多中国企业的失败不是战略的问题，而是
29、战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。?为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？十万八千里？为什么为什么执行力缺失执行力缺失68企业核心竞争力的关键是执行力企业核心竞争力的关键是执行力 一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是一些企业
30、初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？原因何在？【案例案例】施乐公司（施乐公司（XEROXXEROX）曾是）曾是ITIT产业创新精神代表，发明了许多包产业创新精神代表，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂。
31、决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂。在其在其战略转型过程中，尽管选择了和战略转型过程中，尽管选择了和IBMIBM类似的策略，并请类似的策略，并请IBMIBM的财务总监的财务总监来当其来当其CEOCEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。再有，我们看到满街的便利商店，只有再有，我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven7-Eleven一支独秀；一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店满街的
32、咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？执行力决定企业的最终绩效！执行力决定企业的最终绩效！69一则古老的寓言引起的思考！某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引
33、来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃谁来挂铃铛？铛？”点评：点评：不难理解，这是个讽刺不难理解，这是个讽刺“坐而言坐而言”未必能未必能“起而行起而行”的寓言。美国某商学院的的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂，教授，把这个寓言搬进了课堂，MBAMBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议
34、派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？70寓言的启发寓言的启发战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都落实到位。略方向和执行力两个方面都落实到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉
35、开了距离，在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。71企业的成功企业的成功=30%30%的战略的战略 +40%+40%的执行力的执行力 +30%+30%的运气？的运气？72中国企业的执行问题是由三大原因造成的中国企业的执行问题是由三大原因造成的人员原因：由于管理水平导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题73文化原因导致的
36、执行问题：文化原因导致的执行问题：无为而治，结果是良好的愿望，沉重的打击无为而治，结果是良好的愿望，沉重的打击1 1、中国是一个人治的社会，讲究、中国是一个人治的社会，讲究“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，能人第一，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑用人要疑”，制度第一，能人，制度第一，能人第二第二。2 2、中国是一种清谈文化，讲究、中国是一种清谈文化，讲究“大道无术大道无术”，缺乏量化管理传统，而，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究现代企业管理讲究“大道有术大道有术量化管理。量化管理。3 3、中国是一种面子文化，讲究、中国是一种面子
37、文化，讲究“以情理服人以情理服人”，情在前，理在后，而，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人以理情服人”，理在前，情在后。，理在前，情在后。74制度原因导致的执行问题：制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去制度变形，结果是再好的制度也执行不下去执行就是做事执行就是做事 自己做（能人体制）自己做（能人体制）别人做（法治体制）别人做（法治体制）熟人环境里永远实现不了职业化熟人环境里永远实现不了职业化75人的原因导致的执行问题：人的原因导致的执行问题：选用和善用有执行力的人才选用和善用有执行力的人才1 1、真正的执行的根本出路
38、在于对原则的始终追求，世界上所有伟大、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。种对实现原则的不断选择的过程。2 2、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3 3、
39、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。76企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！77772022-12-778中国企业常见的执行问题企业战略形成后，缺少一种执行能力保证战略目标转换成企业战略形成后，缺少一种执行能力保证战略目标转换成为战略绩效（不是做什么，而是做到了什么）；为战略绩效（不是做什么，而是做到了什么）；企业员工执行能力跟不上企业家对其不断提升的要求，
40、因企业员工执行能力跟不上企业家对其不断提升的要求，因而也无法将企业的战略进行完整贯彻。而也无法将企业的战略进行完整贯彻。这是快速扩张的中国企业面临的最主要的问题！这是快速扩张的中国企业面临的最主要的问题！79为什么执行难？同样的现实，不同的心态为什么执行难？同样的现实，不同的心态有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三个梦，有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着
41、背。第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是不是明天才考试吗，
42、今天你怎么就回乡了？明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？“秀才如此这般说了一番，店才老板乐秀才如此这般说了一番，店才老板乐了：了：”哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是“高中高中”吗？戴斗吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺上床上，不是说明笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺上床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。80单元五单元五如何构建高效的企业执行力系统？如何构建高效的企业
43、执行力系统？81 执行力是一整套行为和技术体系，它能使公司形成执行力是一整套行为和技术体系，它能使公司形成自家独特的竞争优势。自家独特的竞争优势。保罗保罗 托马斯（美）托马斯（美）82 目标要清晰。目标要清晰。要有明确的时间表要有明确的时间表 优先顺序，要分轻重缓急。优先顺序，要分轻重缓急。决定企业执行力状况的六大要素：决定企业执行力状况的六大要素：目标是执行力的核心目标是执行力的核心83管理者是执行力成功的关键管理者是执行力成功的关键指令一定要明确简明指令一定要明确简明要下属作保证要下属作保证要跟进要跟进执行要有反馈机制执行要有反馈机制84组织结构是执行力的实施基础组织结构是执行力的实施基础
44、企业总部组织职能缺乏企业总部组织职能缺乏部门职能缺乏部门职能缺乏总部与部门组织之间缺乏对应和互动总部与部门组织之间缺乏对应和互动85业务流程是执行力结果的保证业务流程是执行力结果的保证提炼关键业务流程提炼关键业务流程确定流程核心内容确定流程核心内容明确流程运行部门明确流程运行部门规定流程运作时间规定流程运作时间确定流程评估标准确定流程评估标准 86监控是高效执行力的主要法官监控是高效执行力的主要法官 绩效考核是执行力的推进剂绩效考核是执行力的推进剂绩效考核体系应围绕企业和整体战略规划绩效考核体系应围绕企业和整体战略规划而建立而建立绩效考核体系应该在机会上创造平等绩效考核体系应该在机会上创造平等
45、绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡87文化是实现执行力的平台文化是实现执行力的平台 管理制度是执行力的系统中枢管理制度是执行力的系统中枢 计划阶段的管理制度（简明可行）计划阶段的管理制度（简明可行）执行阶段的管理制度（周密慎重）执行阶段的管理制度（周密慎重）控制阶段的管理制度（严励反馈）控制阶段的管理制度（严励反馈）88l有效执行力的七个步骤有效执行力的七个步骤 明确目标明确目标 制定计划制定计划 指令明确而清晰指令明确而清晰 提出方案提出方案 做出承诺做出承诺 有效促进有效促进 有效控制有效控制89l形成健康的执行力心态形成健康的执行力心态 现实心态：让
46、信念与原则统一起来现实心态：让信念与原则统一起来 逆飞心态：让行动与设想统一起来逆飞心态：让行动与设想统一起来 无过心态：让自信与谨慎统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来 弃疑心态：让知慧与坚韧统一起来弃疑心态：让知慧与坚韧统一起来 预启心态：让时间与空间统一起来预启心态：让时间与空间统一起来90没有执行力的企业注定不会长久，他们必然在激烈的竞争环没有执行力的企业注定不会长久，他们必然在激烈的竞争环境中败下阵来。只有那些建立了执行力文化的组织才可能长境中败下阵来。只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。久发展，基业长青。保罗保罗 托马斯托马斯构建有效的执行力流程构建有效的执行
47、力流程91确立可行的目标确立可行的目标 高阶层的目标：必须代表一个组织的整体目标高阶层的目标：必须代表一个组织的整体目标中层各部的目标：必须代表为贯彻各部门所期望中层各部的目标：必须代表为贯彻各部门所期望 的各项成果的各项成果基层工作单位的目标：必须代表为完成基层工作基层工作单位的目标：必须代表为完成基层工作 目标的各项基本要素目标的各项基本要素个人工作目标：必须代表为完成基层工作目的各个人工作目标：必须代表为完成基层工作目的各 项基本要素项基本要素目标流程：执行力流程的中枢目标流程：执行力流程的中枢92进行核心规划进行核心规划 各部门确定经营目标各部门确定经营目标 各部门进行经营目标分解各部
48、门进行经营目标分解 制定业务单元经营预算计划制定业务单元经营预算计划 编制部门经营预算计划编制部门经营预算计划 财务预算财务预算93 战略流程决定战略思想的实施战略流程决定战略思想的实施 制订切实的愿景制订切实的愿景分析潜在矛盾分析潜在矛盾确定战略方向确定战略方向设计系统化行动方案草拟执行时间表设计系统化行动方案草拟执行时间表 战略流程：执行力流程的基石战略流程：执行力流程的基石94 外部环境变化的趋势如何？外部环境变化的趋势如何？公司现有客户消费偏好如何理解？公司现有客户消费偏好如何理解？公司的模式如何变化？公司的模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？目前企业发展的主要障碍是什么？你的
49、竞争对手是谁？你的竞争对手是谁？你的企业能否执行已定战略？你的企业能否执行已定战略？你的企业正面临着哪些主要问题？你的企业正面临着哪些主要问题？你的企业执行战略的能力如何？你的企业执行战略的能力如何？这一战略是否具有极强的针对性？这一战略是否具有极强的针对性？人员和企业运营方间的连接是否清晰？人员和企业运营方间的连接是否清晰？战略流程要素战略流程要素95 人力资源与战略需求的动态结合人力资源与战略需求的动态结合人力资源需要合理流程人力资源需要合理流程人员流程的核心要素人员流程的核心要素 刺激与激励系统刺激与激励系统 等级与流动系统等级与流动系统 控制与评估系统控制与评估系统 培训与教育系统培训
50、与教育系统人员流程：执行力流程和核心人员流程：执行力流程和核心素质与技能决定执行力1、素质是决定成败的基础2、外行与内行的探讨3、胜任愉快是努力目标4、下属执行力不强上司有责任5、情境领导与变革管理6、适度的控制管理1、素质是决定成败的基础 执行力是检验管理者能力的标准 有没有执行力不是靠说 有作为才有地位 让素质超越岗位2、外行与内行的探讨 外行能不能领导内行 基层 中层 高层3、胜任愉快是努力目标 胜任：符合岗位要求 愉快：游刃有余、举重若轻 每一次提升都视为超越4、下属执行力不强上司有责任 下放权力到更小的操作单元 不能负责任的领导不是好领导 强化下属执行力有方法5、情境领导与变革管理
