1、汽车公司作业效率提升方案汽车公司作业效率提升方案效率？效率？相对作业目的所采用的工具及方法，是否最相对作业目的所采用的工具及方法，是否最合适并被充分利用！合适并被充分利用！效率可以作为衡量效率可以作为衡量实际执行情况实际执行情况与与理论标准规划理论标准规划之间的相符程度之间的相符程度一、生产率的定义 生产率是经济学上一个用来衡量生产系统转换效率的指标，一般定义为“生产率就是产出与投入之比”。即生产率(P)产出（O）投入（I）公式中 产出合格的产品或服务 投入为获得合格产品或服务而投入的生产要素 生产率就是衡量生产要素使用效率的尺度，也是衡量生产管理效果的重要指标，是生产管理必须掌握的一个尺度之
2、一。生产要素人 财 物投入转换产出生产的财富产品 服务生产率=产出/投入技术管理转换%A:提升实际产出；B：降低标准投入作业效率提升作业效率分析-提升实际产出作业效率体系总出勤工时(投入工时）（投入人员*作业时间）再作业 工时良品完成工时（生产量*ST）作业者责任损失工时直接工时直接人员*作业时间 间接 工时间接人员的出勤时间班组长、调度、统计、工具管理、搬运、物料人员工程/工艺更改、不合格批次返工外加工、部品不良作业不良、生产线不良修理、生产线不平衡标准生产量工时效率损失作业工时投入工时有价值无价值实动工时（直接工时-无作业工时）可控工时(物料供应不足、部品不良，调机时间)不可控工时(停电，
3、灾害等）无作业 工时工时组成：作业效率=产量*标准工时/投入时间=实际产量/标准产量=标准作业时间/实际作业时间纯作业工时（实动工时-再作业）建立每日基于标准作业的工时效率统计、分析、管理考核作业效率提升工作规划之一：确认每日实际投入 和标准投入差异，即：标准作业执行度找出影响效率的原因，步步分析改善作为生产管理指标之一，纵向横向管控可代替每日节拍纯人员效率，衡量标准作业执行情况；新人培训熟练程度不同班组的各种停线，转化为责任工时，统一做80/20分析及则责任考核精确区分、量化损失工时，及时把握作业效率与生产效率起伏原因投入工时：出勤人数*工作时间产出工时：产量*最新标准工时转嫁工时：停线时间
4、*受影响出勤人数生产效率管理作业效率分析-提升实际产出生产效率分析精确区分、量化损失工时，及时把握作业效率与生产效率起伏原因按工时损失原因层别分析改善按工时责任单位层别分析改善作业效率分析-提升实际产出实施计划作业效率分析-提升实际产出 一线员工：熟悉标准作业，完全按照标准作业操作，有问题及时反馈班组长：1、准确记录每天每人实际工作时间，班组整体停线时间，产出数量，停线原因 2、熟练掌握简单生产效率分析，标准作业时间制定3、每日巡检标准作业，周度抽检生产管理人员：1、核算每日生产效率，区分生产效率、作业效率、转嫁率2、周度分析影响作业效率因素，选取80/20前三项立案改善3、月度以作业效率评价
5、各班组，衡量生产改善前后对比对口管理部门：月度汇总分厂外部责任单位转嫁，追踪改善相关人员工作描述生产效率指标提升途径减少设备故障损失；缩短换模时间；减少辅助作业；合理安排生产计划；流线化生产；质量改善新人培训优化；作业不良下降；作业方式优化，减少浪费动作；提升生产线平衡率；工位器具优化减少设备故障损失；缩短换模时间；减少辅助作业；合理安排生产计划；质量改善均衡生产编程；现场IE改善：动作改善、流程改善；减少异常停线产品流程价值分析；现场IE改善；作业方式优化，作业效率分析-提升实际产出 标准时间=正常时间+(正常时间宽放百分数)=正常时间(1+宽放率)例如，某一单元观测时间为0.8min，评比
6、为110，宽放为5，则正常时间为0.88min，标准时间为0.924min 标准时间的构成评比因素观察时间私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放作业效率分析降低投入标准宽放的定义1.操作过程中,作业人员的疲劳,需休息,以资恢复.2.满足操作人员的个人需要.3.领班之作业指示或外人干扰.4.工作准备与清扫.5.操作时之机器干扰.6.材料不良以上等因个人私务,疲劳或暂停工作所给予的时间称之.宽放的种类:1.生理宽放:因操作人员领生理需要或为操作人员工作书市所给予的时间;如 饮水,如厕,擦汗,视工作环境而定.2.疲劳宽放:作业员位恢复疲劳所要的休息时间,可为团体及精神两种.标准时间的形成作业效率分析降低投
7、入标准3.作业迟延宽放作业迟延宽放:作业员在施工期间,非由于本身能力所可控制而发生无可避免之非工作时间,所增列之时间,如:清扫清理,工作指示,外人干扰,材料不良,作业人员偶尔停顿.4.特殊宽放 a.管理宽放:如 开会.b平衡宽放:生产线多人配因个人效率不同而给予宽放时间.(建议不加宽放)c.小批量宽放:是生产批量大小而给予之宽放.(建议不要算)标准时间的形成 世界性的宽放标准 联合国国际劳工标准局 固定宽放 介于9%11%测量标准时间应注意 识别完整的作业单元（周期）单纯的作业 人机联合作业 每个作业循环的加工数量 拆解动作，如目检、搬运、组装、等待、调整等等 判定作业为正常状态 测量数据次数
8、 剔除异常，求平均数作业效率分析降低投入标准实际工作时间：7.67H非计划能开线时间：休息、5s时间正常上班时间8H实际作业时间 157s宽放时间:16S核算产能时间：实际作业时间*（1+10%）顾客节拍T.T 173s线速：顾客节拍T.T1、确定有效工作时间2、确定目标作业循环时间1、汇总各作业单元时间，根据不同节拍，按作业时间、工艺、治具限制等重新划分工位作业内容。2、不同作业岗位，可以不同宽放（参考下表）；3、满足宽放后作业循环时间CT 顾客节拍T.T 作业效率分析降低投入标准宽放参考 调整各工序间的作业时间，使差距很小。作业效率分析降低投入标准生产线平衡木桶理论降低瓶颈工位的时间，会提
9、高产能旧的瓶颈被消除，会有新的瓶颈出现减少非瓶颈工位时间，与产能增加无任何贡献当木桶每个木板高度一致的时候，即流水线每个工位时间一样的时候，木桶盛水量最大，流水线产能最大作业时间工序12345作业时间工序12345作业时间工序123451、分割作业2、缩短时间2人1人3、增加人员作业效率分析降低投入标准生产线平衡作业时间工序12345作业时间工序12345作业时间工序123451、分割作业省略工序2、合并作业省略工序2人1人3、减人作业效率分析降低投入标准生产线平衡分析时的“ECRS”四大原则1）取消（Elminate)取消为改善的最佳效果，如取消不必要的工序、操作、动作，这是不需要投资的一种
10、改进，是改进的最高原则。2）合并（Combine)对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化目的。如合并一些工序或动作，或由多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台设备完成。3）重排（Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。4）简化（Simple)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。作业效率分析降低投入标准生产线平衡 各个工位作业时间 生产线平衡率=-x100%总人数瓶颈时间 其中：工作总时间：各个工位作业周期时间累积求和 瓶颈工位：人均耗
11、时最多的工位“负”瓶颈工位：人均耗时最少的工位作业效率分析降低投入标准生产线平衡291812157010203040节拍时间工人工人工人工人工人工人ABCDEF10生产线平衡010203040节拍时间工人工人工人工人工人工人ABCDEF生产线平衡2918157101224s建立基于标准作业的标准生产流程，持续实施生产线平衡改善作业效率提升工作规划之二：提升人员时间利用率提升作业士气后续改善“指南针”生产线平衡率作业效率分析降低标准投入修订标准作业，逐渐降低理论标准投入降低标准投入作业效率分析降低投入标准适用于整体流程，全局优化；细分到工序第二步：汇总各作业单元时间，根据不同节拍，按作业时间、工
12、艺、治具限制等重新划分工位作业内容。检视报表从气压计读取气压检验质量或数量检 验文件等待归档材料等待加工等电 梯迟延归档文件成品堆放栈板原材料储存桶储存徒手搬运输送带搬运手推车运材料搬 运打字搅拌钉操 作检视报表从气压计读取气压检验质量或数量检 验文件等待归档材料等待加工等电 梯迟延归档文件成品堆放栈板原材料储存桶储存徒手搬运输送带搬运手推车运材料搬 运打字搅拌钉操 作作业效率分析降低投入标准米袋往锅里加米并确定米量移动至水槽淘米加水并确定水量移动至电饭锅通电煮饭冷却水槽电饭锅米袋流程法举例作业效率分析降低投入标准完成时间10203030人的工作（手工作业时间）机械的工作(自动传送时间)注工厂
13、里的工作，并不单纯是一名作业者从事一项工作，反而是人与人、人与机械组合进行作业的情形更多。一般而言，可以有以下几种组合方式：一名作业者操作1台机械。一名作业者操作多台机械。多名作业者共同进行作业。多名作业者与1台机械共同作业。多名作业者与多台机械共同作业。为什么要做人机联合作业分析在各种不同的组合情况下，等待、干扰的现象时有发生，要提高在各种不同的组合情况下，等待、干扰的现象时有发生，要提高组合的效率，使用组合的效率，使用应该是较好的改善之道了。应该是较好的改善之道了。作业效率分析降低投入标准适用于人、机器搭配作业，根据现状调整人、机器效率实例流程法-改善分析表作业效率分析降低投入标准适用于面
14、向工序，细分到作业操作为止；如xx部位涂胶定期站在全厂，甚至全公司高度审视工艺流程：1、工艺合理有效性2、在工艺顺序允许下，优化生产顺序作业效率提升工作规划之三：从“设计层面”减少浪费从全局高度“运筹”涂装生产系统作业效率分析降低投入标准动作分析举例适用于面向作业单元内的具体作业动作；培养动作效率意识纸箱纸箱螺丝钉螺丝钉垫片垫片弹簧垫片弹簧垫片螺帽螺帽装装 配配 区区作业人员作业人员q实例实例1.改善前改善前浪费在哪里?作业效率分析降低投入标准Two-Hand Process Analysis(改善前)A-2抓取螺丝帽抓取螺丝帽A-0零件与组成品零件与组成品A-3旋转螺丝帽装在螺栓上旋转螺丝帽
15、装在螺栓上A-1将垫圈套进螺栓将垫圈套进螺栓作业效率分析降低投入标准分析：左手效率低下，组装时候，除了右手作业，多为手持产品思考:是否能用夹具代替手持？如果夹具代替手持，如何实现双手同时作业？小垫片的拿取，需要费神镊取，能否改善拿取方式？产品放回，为拿起搬运放下,搬运距离过长动作分解作业效率分析降低投入标准纸箱纸箱(置于桌下置于桌下)装装 配配 区区坠送滑槽坠送滑槽夹具夹具作业人员作业人员螺丝钉螺丝钉垫片垫片弹簧垫片弹簧垫片螺帽螺帽垫片垫片弹簧垫片弹簧垫片螺帽螺帽2.应用改善后应用改善后q实例实例使用了哪些动作经济原则作业效率分析降低投入标准Two-Hand Process Analysis(
16、改善后)B-0辅助夹具辅助夹具B-1将螺帽滑入洞内将螺帽滑入洞内B-2将垫圈滑在螺帽上将垫圈滑在螺帽上B-3抓取螺栓抓取螺栓B-4旋转螺栓装进螺帽旋转螺栓装进螺帽B-5将成品放进滑道内将成品放进滑道内作业效率分析降低投入标准1、提升班组长动作分析能力，全员普及动作改善意识2、以标准工时数、平衡率指标指导、衡量动作改善作业效率提升工作规划之四：从“设计层面”减少浪费从全局高度“运筹”涂装生产系统改善切入作业效率异常转嫁率高偶尔过高持续超目标分析异常停线作业流程改善、管理改善找出提升原因修订标准作业新的改善起点设法固化、推广生产线平衡改善瓶颈工位改善切入程序分析作业分析动作分析1、少人化2、作业时间降低3、产能提升作业效率作业效率分析作业效率分析提升系统作业效率分析提升系统80/20%异常分析改善程序分析作业分析动作分析核算生产效率异常工时分析作业效率分析标准人力产能配置表标准作业生产现状作业效率分析提升循环作业效率分析提升循环日常日常日常课题周度维护，月度发布结合SAP，效率管理信息化生产线平衡作业效率提升三步
