1、人力资源管理综合训练石玉峰石玉峰Email:项目二、绩效管理项目二、绩效管理上篇上篇为什么分上下篇？为什么分上下篇？任务来啦！任务来啦！制定本团队绩效考核方案制定本团队绩效考核方案制定适合本团队的绩效考核方案，能够实现对全体团队成员的日常管理、绩效记录与期末成绩评定：1、设定适合本团队的考核目的、考核原则、适用范围；2、选取恰当的绩效考核指标，合理确定指标定义、标准、权重；3、确定恰当的考核主体，考核方式，考核周期；4、制定可用的考核评价表；5、确定考核沟通反馈机制；6、确定申诉机制；7、提交WORD版文档。任务来啦！任务来啦！考核评价考核评价1、考核方案是否完整；2、考核指标选取是否合理，权
2、重、标准是否恰当；3、考核评价表是否科学可行，考核过程可行性4、考核方案是否与团队工作相匹配；为什么需要考核？为什么需要考核？不考核行不行？不考核行不行？你们你们我们我们不行不行那怎么考？那怎么考？Add title text你觉得我应该从哪些方面评价你觉得我应该从哪些方面评价你本学期这门课程的成绩？你本学期这门课程的成绩？Add title text绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程对于你的期末成绩，你会希望如何得出？对于你的期末成绩，你会希望如何得出？期初没有任何说明，期末直接出成绩？期初没有任何说明，期末直接出成绩？对平时作业没有任何点评，不知对错？对平时作业没有任何点评，不知对错？对
3、项目任务不加任何说明、指导对项目任务不加任何说明、指导对考试成绩不予反馈、不予解释对考试成绩不予反馈、不予解释你们随意感受下？你们随意感受下？Add title text绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程首先要有计划首先要有计划考什么？什么时候考？怎么考？其次要有跟进其次要有跟进对课程任务的讲解、指导再次要有明确、透明的考核再次要有明确、透明的考核考勤、态度、日 常项目完成情况等结果反馈应用结果反馈应用对成绩的公布、过程性任务的评价、成绩挂钩考什么考什么 怎么考怎么考 考考考考考考 评价评价绩效计划绩效计划绩效实绩效实施管理施管理绩效评价绩效评价绩效反馈绩效反馈结果运用结果运用考什么考什么绩
4、效计划绩效计划以我们为例以我们为例以你们为例以你们为例团队讨论考核指标团队讨论考核指标考什么考什么绩效计划绩效计划以我们为例以我们为例以你们为例以你们为例团队讨论考核指标团队讨论考核指标注意：具体、明确、不重复注意：具体、明确、不重复先分大类，再细化指标先分大类，再细化指标有指标就能考了吗？有指标就能考了吗？权重权重 分级标准分级标准P84 P84 表表2-42-4团队讨论权重、标准，团队讨论权重、标准，形成考核表形成考核表P104P104 实施评价实施评价常见误区常见误区评价方法评价方法一、评估者常犯的错误1、光环效应：一个品质上表现优秀，进、光环效应：一个品质上表现优秀，进而不自觉的延伸到
5、其他品质；同样，在而不自觉的延伸到其他品质；同样，在某一方面表现差，就整体推翻；某一方面表现差，就整体推翻；最伤人的话：这个人不行！最伤人的话：这个人不行！这个学生不行！太差！这个学生不行！太差！一、评估者常犯的错误2、趋中效应：都打接近平均分、趋中效应：都打接近平均分 伤害优秀的伤害优秀的 鼓励差劲的鼓励差劲的一、评估者常犯的错误3、过于苛刻：普遍打分都低，手紧、过于苛刻：普遍打分都低，手紧 伤害员工伤害员工4、过于宽容：普遍打分都高，手松、过于宽容：普遍打分都高，手松 纵容员工纵容员工 （90分老师）分老师）一、评估者常犯的错误5、近因效应：受最近的行为表现的影响，、近因效应：受最近的行为
6、表现的影响，忽视整体过程中的表现忽视整体过程中的表现6、首因效应：关注第一印象，忽视整体、首因效应：关注第一印象，忽视整体 绩效评估、面试评估中都常出现绩效评估、面试评估中都常出现一、评估者常犯的错误7、推理错误：在评估时做了不符合逻辑、推理错误：在评估时做了不符合逻辑的推断的推断 学历高学历高能力强能力强绩效好？绩效好？8、对比效应：考核人不自觉的将被考核、对比效应：考核人不自觉的将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量标人与自己进行比较，以自己作为衡量标准准 一、评估者常犯的错误9、溢出效应：根据员工在考核周期以外、溢出效应：根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价的表现对考
7、核周期内的表现作出评价10、理解差异化：考核者本身对标准理、理解差异化：考核者本身对标准理解不准确或不一致解不准确或不一致 一、评估者常犯的错误11、感情用事：考核者与被考核者之间、感情用事：考核者与被考核者之间的感情关系的感情关系12、职场压力：考核结果对被考核者的、职场压力：考核结果对被考核者的薪酬、晋升有直接影响时薪酬、晋升有直接影响时 二、绩效考评方法比较法1、简单排序法：从好到差整体排队。简、简单排序法：从好到差整体排队。简便易行，适用于员工较少的情况便易行，适用于员工较少的情况 单一指标单一指标 互相攀比，恶意竞争互相攀比，恶意竞争2、交替排序法：一个最好一个最差；次、交替排序法：
8、一个最好一个最差；次好次差；以此类推好次差；以此类推 永远在剩下的人中选最好和最差永远在剩下的人中选最好和最差二、绩效考评方法比较法3、两两比较法：、两两比较法：“赢了给一面小红旗，赢了给一面小红旗，红旗最多者胜红旗最多者胜”每个要素都两两评估、评估工作量大每个要素都两两评估、评估工作量大4、强制分布法：每一个档次规定必须有、强制分布法：每一个档次规定必须有一定数量的人一定数量的人 好的里面选坏蛋！坏蛋里面选好人！好的里面选坏蛋！坏蛋里面选好人！被评价者较少时，难以操作被评价者较少时，难以操作二、绩效考评方法比较法比较法：都普遍存在的问题比较法：都普遍存在的问题 强迫站队、必须区分好坏强迫站队
9、、必须区分好坏二、绩效考评方法等级评定法等级评定法 先确定指标，制定针对每一项指标的先确定指标，制定针对每一项指标的等级评定标准等级评定标准 如：优秀、良好、满意、尚可、不满如：优秀、良好、满意、尚可、不满意分别指什么情况意分别指什么情况 易操作，重事实易操作，重事实 开发量表的成本高，标准需让人信服开发量表的成本高，标准需让人信服 标准理解不统一，容易流于形式标准理解不统一，容易流于形式二、绩效考评方法关键事件法关键事件法 通过依据某一件或某几件与核心工作通过依据某一件或某几件与核心工作内容或考核指标相关的工作行为，来进内容或考核指标相关的工作行为，来进行考核评判行考核评判 好的关键事件好的
10、关键事件 坏的关键事件坏的关键事件 容易片面容易片面二、绩效考评方法行为锚定法行为锚定法 关键事件基础上的进一步量化关键事件基础上的进一步量化 用一些行为描述评价的等级用一些行为描述评价的等级 跟量表法相比，更适用于定性评价跟量表法相比，更适用于定性评价在现有指标、权重、标在现有指标、权重、标准的基础上对团队成员准的基础上对团队成员试打分试打分绘制考核评价表绘制考核评价表绩效反馈绩效反馈P73 P73 导入案例导入案例P113-118 P113-118 示例示例2 2、3 3绩效反馈绩效反馈面谈前准备面谈前准备（一）面谈前准备（一）面谈前准备1、障碍、障碍（1）领导不重视、不会谈）领导不重视、
11、不会谈（2）考核过程不公平（指标不合理、打）考核过程不公平（指标不合理、打分不公平、平时不沟通）分不公平、平时不沟通）（3）员工抵制（浪费时间、发怵）员工抵制（浪费时间、发怵）（一）面谈前准备（一）面谈前准备2、目的、目的（1）接受结果，认识优缺点）接受结果，认识优缺点（2）制定改进计划）制定改进计划（3）商定下一个考核期的目标和标准）商定下一个考核期的目标和标准（一）面谈前准备（一）面谈前准备3、面谈前准备、面谈前准备（1）主管人员的准备）主管人员的准备 选择时间选择时间双方空闲、不临近下班、双方同意双方空闲、不临近下班、双方同意 选择地点选择地点办公室、会议室、茶水间办公室、会议室、茶水间
12、（一）面谈前准备（一）面谈前准备3、面谈前准备、面谈前准备（1）主管人员的准备）主管人员的准备 准备资料准备资料评估、记录评估、记录 心理准备心理准备预估被评估者各种可能的反应预估被评估者各种可能的反应 程序设计程序设计如何开始、如何过程、如何结束如何开始、如何过程、如何结束（一）面谈前准备（一）面谈前准备3、面谈前准备、面谈前准备（2）员工的准备）员工的准备 证据证据 发展计划发展计划 提问提问 安排手头工作安排手头工作绩效反馈绩效反馈面谈过程面谈过程（二）面谈的过程（二）面谈的过程1、主管人员要注意、主管人员要注意（1）建立和维护彼此的信任，）建立和维护彼此的信任，先寒暄几句先寒暄几句（2
13、）尽早表明目的，）尽早表明目的，不要兜圈子、绕弯子不要兜圈子、绕弯子（3）双向沟通）双向沟通（4）做记录）做记录（5）避免冲突）避免冲突（二）面谈的过程（二）面谈的过程1、主管人员要注意、主管人员要注意（6）就是论事，不要攻击绩效以外的，）就是论事，不要攻击绩效以外的，性格、为人等性格、为人等（7）论过去，也谈未来）论过去，也谈未来（8）有坏有好，越具体越好）有坏有好，越具体越好（9）指出问题且提出建议）指出问题且提出建议（10）情绪饱满）情绪饱满（11）果断、积极的结束）果断、积极的结束（二）面谈的过程（二）面谈的过程2、面谈中的技巧、面谈中的技巧（1）倾听）倾听影响因素、误区影响因素、误区
14、（2）表达）表达开放性问题开放性问题（3）非语言沟通）非语言沟通体语、手势体语、手势（4）其他）其他我们你们、二手称赞、寻求我们你们、二手称赞、寻求建议、解释、承认错误建议、解释、承认错误（5）结束）结束总结总结（二）面谈的过程（二）面谈的过程3、与不同类型的员工、与不同类型的员工（1）优秀的）优秀的（2）无明显进步的）无明显进步的（3）绩效差的）绩效差的（4）老员工）老员工（5）过分自信）过分自信（6）沉默的）沉默的（7）暴躁的）暴躁的绩效反馈绩效反馈根据刚才的试打分，组根据刚才的试打分，组长对全员做一次绩效反长对全员做一次绩效反馈，需做记录，并提交馈，需做记录，并提交绩效结果运用绩效结果运用票子票子位子位子面子面子制定本团队考核方案制定本团队考核方案一、目的一、目的二、原则二、原则三、适用范围三、适用范围四、考核内容（指标、权重、标准等）四、考核内容（指标、权重、标准等）五、考核周期五、考核周期六、评价表六、评价表七、沟通反馈机制七、沟通反馈机制八、考核结果运用八、考核结果运用九、申诉机制九、申诉机制十、其他十、其他
