1、时间缩法压时间压缩法 时间压缩法是一种数学分析方法，是在不改变项目范围的前提下，寻找缩短项目时间途径的方法。应急法（赶工）平行作业法应急法（赶工）应急法也称赶工，用于权衡成本和进度间的得失关系，以决定用最小的增量成本达到最大量的时间压缩。一旦项目的工作方法和工具得当，可以简单地通过增加人员和加班时间来缩短进度，进行进度压缩。估算进度压缩与费用增长关系：时间成本平衡进度压缩因子方法时间成本平衡 时间成本平衡方法是基于下面假设提出的：1）每个任务存在一个正常进度和可压缩进度，一个正常成本和可压缩成本 2）通过增加资源，每个任务的历时可以从正常进度压缩到可压缩进度 3）有足够的资源可以利用 4）每个
2、任务无法在低于可压缩进度内完成 5）在“正常”与“可压缩”之间，进度压缩与成本增长是成正比的，单位进度压缩的成本=（可压缩成本-正常成本）/（正常进度-可压缩进度）时间成本平衡（例3）开始AB结束 16周开始CD结束 18周 （关键路径）时间成本平衡（例3）任务压缩的前提：A,B,C,D任务必须在可压缩范围内保证每次压缩后成本最小对关键路径上的任务进行压缩时间成本平衡（例3）5+8+4+320CDA、D20+0.520.5+0.6单位进度压缩的成本=（可压缩成本-正常成本）/（正常进度-可压缩进度）20.521.1+0.6+0.621.122.3 A可压缩（2）周 B可压缩（3）周 D可压缩（
3、2）周 C可压缩（1）周 C可压缩（0）周 D可压缩（1）周 A可压缩（1）周 D可压缩（0）周进度压缩因子方法进度压缩与费用的上涨不是总能呈现正比的关系，当进度 被压缩到“正常”范围之外，工作量就会急剧增加，费用会迅速上涨。而且项目存在一个可能的最短进度，这个最短进度不能突破。eg.1个人（5天）=1000行代码 5个人（1天）=1000行代码 40人（1小时）=1000行代码 增加人员会存在更多的交流和管理时间。软件项目中存在的这个最短的进度点，不管怎样努力工作，无论怎么寻求创造性的解决办法，无论组织团队多强大，都不能突破这个进度点。进度压缩因子方法公式：进度压缩因子=期望进度/估算进度压
4、缩进度的工作量 =估算工作量/进度压缩因子例如：项目的初始估算进度是12个月，初始估算工作量78人月期望压缩到10个月。压缩因子=10/12 0.83 压缩后工作量=78/0.83 94人月即压缩进度增加的工作量是16人月 进度缩短了17%（1-0.83=17%）工作量增加21%（16/78=21%）很多研究表明，进度压缩因子不应小于75%，这说明一个任务压缩25%是有意义的。平行作业法 平行作业法也称为快速跟进，是平行的做活动，这些活动通常要按前后顺序进行。正常：15天期望：12天应急法：需求压缩到8天 设计压缩到4天平行作业法：在需求分析第七天就开始做设计容易导致返工和增加风险资源平 衡方
5、法 资源平衡方法通过调整任务的时间来协调资源的冲突。这个方法的主要目的是形成平稳连续的资源需求，有效的利用资源，使资源闲置的时间最小化，同时尽量避免超出资源能力。资源平衡方法 关键路径法通常可以产生一个初始的进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的多。资源平衡方法可在资源有约束的条件下制定一个进度计划。请输入您需要的文字资源平衡方法（举例）0 1 2 3 4 58642ABBBC C86420 1 2 3 4 5ACB人数人数天天 三个任务同时执行，一共需要8个开发人员，而资源高峰在项目开始前两天，之后就会陆续有人出现空闲状态、资源利用率不合理。如果C利用浮动时间，选择最晚开始时间，
6、即A完成之后再开始，从项目开始到结束，一共需要6个开发人员。管理预留管理预留 管理预留是一项加在项目末端的人为任务，不是加在每个任务的间隔上，而是给项目增加一个储备时间。给存储所分配的时间一般是项目中完成所有任务所需时间的10%-15%。当一个任务超出了分配时间，超出的部分可以使用关键路径末端的预留管理。增加管理预留，不是增加每个任务的历时。帕肯森定律指出工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天管理者：任务只需要10天完成 当一项任务完成需要的准确时间为10天，而实际时间宽裕，允许任务在12天之内完成。当任务超出了分配的时间（10天），那么就可以使用管理预留人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。
