1、物流案例分析仓储内容国外电商物流仓库管理美的物流仓储案例分析BKLS宝开物流系统花城分公司路在何方仓储设计引例20 世纪 70 年代，北京某汽车制造厂建造了一座高层货架仓库(即自动化仓库)作为中间仓库，存放装配汽车所需的各种零配件。此厂所需的零配件大多数是由其协作单位生产，然后运至自动化仓库。该厂是我国第一批发展自动化仓库的企业之一。引例该仓库结构分高库和整理室两部分，高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构，从整理室到高库之间设有辊式输送机。当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时，则还需要对货物的包装进行重新整理，这项工作就是在整理室进行。由于当时各种物品的包装没有标准化，因此，整理工作
2、的工作量相当大。引例货物的出入库是运用电脑控制与人工操作相结合的人机系统。这套设备在当时来讲是相当先进的。该库建在该厂的东南角，距离装配车间较远，因此，在仓库与装配车间之间需要进行二次运输，即将所需的零配件先出库，装车运输到装配车间，然后才能进行组装。引例自动化仓库建成后，这个先进设施在企业的生产经营中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降，最后不得不拆除。问：1、该企业自动化仓库为什么没有发挥其应有的作用？2、我们从中得到哪些启示?物流园区分类与基本要求物流园区分为：货运服务型物流园区；生产服务型物流园区；商贸服务型物流园区；综合服务型物流园区。物流园区分类与基本要求2008年综合服务型
3、物流园区占75%；货运服务型物流园区，占18%；生产服务型物流园区占3%；商贸服务型物流园区占2%；其它选项占2%。我国物流园区发展区域分布情况表已建成营运已建成营运在建在建规划规划总和总和东部沿海经济区 32412497南部沿海经济区 25314096北部沿海经济区 22291667西南经济区3361756东北经济区1824648黄河中游经济区 7251547长江中游经济区 1225643西北经济区381021总计122219134475百分比25.7%46.1%28.2%100%国外电商物流仓库管理全过程凤凰城运营中心外景Phoenix Amazon DC,整个占地约整个占地约500亩亩3
4、个巨大个巨大I型流向型流向DC，前后共提供仅，前后共提供仅200个进个进出货口（出货口（dock），数百个停车位），数百个停车位国外电商物流仓库管理全过程亚马逊凤凰城(Phoenix)运营中心于2007年9月投入使用。是亚马逊位于北美的最大运营中心，占地面积约为56206平方米，其中传送带总长达9.6公里，每天可运送几十万个订单。亚马逊有约50个运营中心，其中一半在美国。本次参观的是凤凰城运营中心三个仓库中小件货品仓库。占地面积差不多100亩，价格大约25-30万/亩，50年的产权。进入仓库的安检大门亚马逊的仓库如何运转？1、亚马逊的采购人员下订单。当这个订单被系统接收后，系统会根据客户订单的
5、分布以及仓库的存储空间做出计算，最后决定供应商送到哪个库房。2、库房码头是24小时收货，收货时打开货品的箱子对货品条码进行扫描，录入亚马逊的系统，等待着上架。等待上架的货品工作台上：电脑、扫描设备、工作台上：电脑、扫描设备、高速打印机，各种耗材高速打印机，各种耗材员工对入库的货品做扫描这种用于这种用于小件货物小件货物上架的推上架的推车，有四车，有四层，每辆层，每辆推车满载推车满载货物体积货物体积应该是应该是1.6*0.7*0.2*4=0.9立立方米，运方米，运量不大，量不大，估计内部估计内部要准备很要准备很多用于周多用于周转；同时，转；同时，在这个小在这个小件仓库中件仓库中搬运工具搬运工具没有
6、使用没有使用常见的叉常见的叉车车亚马逊的仓库如何运转？3、经过扫描后的货品，被摆在蓝色的架子上等待上架，上架的员工会把这些货品推走，进行第二次扫描并放在工作车上，随后会在数小时之内摆放在货架上，用户就能够在上看见并且进行购买。4、亚马逊上货特色是：随意摆放、人动货不动。负责上架的员工，会根据行走的路线，以及货架上是否有空间，随意摆放并扫描至系统里。员工捡货这个随机摆这个随机摆放原理应该放原理应该是用模拟软是用模拟软件算出来的件算出来的结果，但前结果，但前提是这个区提是这个区域的商品受域的商品受订概率普遍订概率普遍不高，高的不高，高的话就会被存话就会被存放在畅销货放在畅销货品区了品区了亚马逊独创
7、随意摆放员工上货小件货品仓库货架这个区域货位空间更小这个区域货位空间更小亚马逊的仓库如何运转？5、亚马逊的系统，能够根据随意摆放记录的位置、以及订单所需求的货物，进行最短捡货路径的计算。系统会将几张订单分配给一个员工，并优化出最佳路径，员工每捡完并扫描一件货品后，手持终端会自动告诉他下一个要去的货架。亚马逊的仓库如何运转？7、捡货员根据系统给的订单和计算出的路线，装满捡货车后，会送到包装流水线上。包装台上的员工对货品进行扫描后，系统会根据商品录入时的大小、重量，自动挑选合适的包装盒，员工进行包装、贴条、贴订单信息，然后将货品放在一旁滚动的传送带上。员工包裹多个货品订单亚马逊的仓库如何运转？8、
8、系统会告诉包装员。在包装员的面前有可以调节容量大小的不同货架，每扫描一个商品，系统会自动辨识放在哪个货架上，这样一张订单的货品就能够统一在一起。然后根据物品的长度和宽度，给出包装建议，贴上订单进入传送带。并测量包裹重量是否和订单内容一致。如果误差很大，则会在传送带的一个分叉口被自动踢出，等待员工的核查。核查包裹重量是否和订单一致浩浩荡荡的包裹奔向快递分拣处从上面这张图从上面这张图可以很清晰看可以很清晰看到，钢结构建到，钢结构建筑，地板应该筑，地板应该是金刚砂耐磨是金刚砂耐磨地面，柱网估地面，柱网估计约计约20*10m，净高应该接近净高应该接近10米，从屋顶米，从屋顶悬挂下来的通悬挂下来的通风管
9、连接屋面风管连接屋面的通风机。整的通风机。整体而言，这种体而言，这种单层钢结构的单层钢结构的DC将是今后将是今后的趋势：设计的趋势：设计简单，施工方简单，施工方便，工期短，便，工期短，维护易维护易亚马逊的仓库如何运转？9、那些没有问题的货品，则通过传送带来到快递区，分捡人员根据订单上不同的物流信息，将货品分给不同的快递公司的货车。在仓库里还有两块区域，一块区域封存了许多机器设备，在节日高峰会启用。还有一块区域则有秩序的堆放了一些畅销产品。暂时封存以备节日使用的机器总结：总结：基于高度机械化，基于高度机械化，智能的智能的WMS系统，系统，符合人体工程学、符合人体工程学、优质的各种设施设优质的各种
10、设施设备，还有不断产生备，还有不断产生的微创新。的微创新。一些畅销品会有专门区域摆放赛璐璐受潮爆炸案1985年五月，某乐器厂将50公斤的赛璐璐、15公斤酒精及少量松节油存放于某招待所堆放杂物的地下室仓库。仓库内没有电灯，钢门一关，外面的火源、热源也断绝了，再加上气温不高，他们认为这些易燃物品应该是安全的。1985年9月，仓库发生猛烈爆炸，爆炸产生的有毒气体使22人中毒。事故原因：地下室不通风，常年处于潮湿之中，赛璐璐正式名称是硝化纤维塑料，主要成分是硝化棉、樟脑和酒精，最忌受潮。受潮后热量不易散发，导致爆炸。危险货物引发的爆炸1983年8月3日，某港设置在港区外的一个危险货物专储仓库发生特大火
11、灾，近500平方米的仓库全部烧毁，库存的危险物品有：过硫酸铵、高锰酸钾、硝酸钡、高氯酸钾、AC发泡剂、二氧化硫脲和渗透剂等。危险货物引发的爆炸事故起因：7月，有若干桶外贸出口的过硫酸铵因包装不良被船方拒收，放在仓库内。其中有一桶盖上有五个铁钉，另一桶作业时掉跌在地上，桶的底部被硬物扎出一个向内鼓起的三角凹坑。时值酷暑，气温高，湿度大，过硫酸铵受热、受潮后不断分解并且与铁质桶状包装的破损部位发生氧化还原发应，在铁桶内生成大量的可燃气体，引起爆炸。危险货物引发的爆炸上述库存物质中，有五种是氧化剂，化学性质都比较活泼，在受热、并且热量不易散失的情况下极具危险性，而AC发泡剂则不能与氧化剂物品相混。本
12、案中引发事故的是几桶包装情况不良的过硫酸铵。既然外贸出口已经退装，仓储公司就应当立即通知发货人将该货及时提走，但该公司却没有这样做。熏蒸引起的火灾事故1985年6月，南方某港一家以装卸粮食为主业的港务公司为了杀灭虫害，决定对几个粮食储运仓库进行熏蒸。熏蒸公司派专人到港务公司，查看了仓库的密封情况，认为基本上达到要求，就开始布药。在仓库的主通道均匀地布了34处磷化铝杀虫药剂，布药时先铺上木板，上面铺上纸，杀虫药则安放在上面。熏蒸引起的火灾事故布药完毕后对仓库密封，要求该粮仓的保管员每15分钟查看一次。第二天凌晨，该公司值班巡查的民警发觉四号仓库的多处窗口有烟雾飘出，并且闻到一股刺鼻的气味。于是叫
13、值班的仓库员察看。仓库员发觉情况有异，由于害怕中毒，不敢打开库门。港务公司立即打电话与熏蒸公司联系，因深夜无入接听，公司向消防队报警，所幸发现及时没有酿成大祸。事故原因分析磷化铝是一种常用的杀虫药剂，遇湿易燃物品，当它接触空气中的水份时会产生磷化氢，空气越潮湿，产生的磷化氢也越多。磷化氢中还常常含有少量的双磷。双磷是无色液体，在常温下能够自燃。布药熏蒸前几天，该地区连绵阴雨，布药时用的木板是临时到处找来的，磷化铝布在木板上受潮的可能性极大，当其达到一定程度时，磷化铝产生自燃，并释放热量，引起燃烧。耐克的绝密仓库2011年,耐克中国物流中心(CLC)(江苏太仓)的建筑面积达20万平方米，拥有超过
14、10万个货品托盘，年吞吐能力超过2.4亿个件次，同时可满足79个集装箱货车装卸货。耐克能缩短15%的交货时间一件货品从门店下单到发货将只需要数小时。耐克的绝密仓库所有商品分拣和管理都依赖于数字化采集和处理能力。所有货品都嵌入了电子标签，并逐一扫描，工人们根据电子显示屏上的信息来分拣配送货品，其信息通过专门数据端口与耐克全球连接，每天都会有完整的共享数据反馈给相关部门。耐克的绝密仓库耐克物流仓库采用了业内最领先的技术，包括总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备。智能世界物流中心有两幢建筑，分别储存鞋类和服装类货品，两者之间通过传送带装置接驳
15、。仓储区被分为整箱区和托盘区两大单元，散装托盘区分布其间。如果有大订单到来，整箱区直接配送;小订单补货直接从托盘区内散装货品中抽取。智能世界根据配送分拣需求，服装配送楼层被分割为三层：顶层是拥有4.5万个设置了独立编码的货架区.二层则是两套自动分拣系统一层为打包和装车配送区。智能世界拥有4.5万个独立编码的顶层货架区的编码其实并无规律可言。取货操作员运用机器语音系统与计算机对话，核对存货信息,操作员通过麦克风和耳机先向电脑系统报告货架区编码以及取货数量进行确认。一旦语音识别系统发生故障，取货员可以用手持扫描设备救急，这也是货架编码的另一用途。智能世界耐克规定，在货架充裕的情况下货品必须先存在中
16、间层，方便员工取货。在货架最下端，底层货架与地板的间隙便于在发货高峰期存放物料。货架安放最大限度地避免员工腰肌劳损。智能世界CLC3楼顶层的仓储区高达10多米，为了最大限度提高空间使用率、增加货品容纳量，耐克采用了窄巷道系统，货架之间的巷道宽度也被压缩到最低，与叉车的宽度相差无几。耐克在地板下方安装了用于叉车牵引的特殊磁力导线系统。这套智能引导系统可以令驾驶员在磁力线的自动引导下，以最精确的行车姿态进入取货巷道，完全避免任何碰撞。取货小车装运完毕，关掉磁导线开关，货车方可左右拐弯。智能世界CLC配送货品的一般流程是：接到订单，区分订单大小，仓储区取货。仓储区整箱订单货品通过传送带运至2楼分拣区
17、，操作员和传送带会进行两次核对分拣;订单货品的余额件数由3楼操作员人工补货，自动分拣机验货、装箱后，再运至1楼，进行扫描核对、装车及发运。智能世界作业过程中，最关键的要素是精确。以服装分拣为例，当3楼仓储区的整箱货品通过传送装置送到2楼时，操作员对标签进行扫描。核对无误后，在传送带送至1楼的过程中，沿途每隔数米均有扫描设备对包装箱条码进行扫描，记录下位置信息。这些信息又与分布于物流中心各功能区的自动化分拣设备相连，使产品可以快速被传送至不同的操作区。一旦分拣有误，传动带会自动将错误货品甩出，进入特殊通道交由专人处理。智能世界当货品经过校验，从分拣来到打包环节时，CLC的系统会自动打印一张货品标
18、签单，标明货品编号和件数。电脑还能估算出货物体积，并提示选用何种型号的包装箱。装箱操作员核对货品件数和编码，并把标签贴到规定位置。在装车发货前，仓储管理系统再次进行核对，根据订单的时间配送要求，采用不同的交通工具和多级物流网络。智能世界发生火灾怎么办?这里一共安装了超过220个空气探测器，一旦失火，自动报警系统会响应，并打开喷水灭火系统。在仓储区之外，耐克还设立了“防火墙”，即便发生火灾，楼层只会朝着特定方向倒塌，保证另一个独立区域安然无恙。在两道墙壁中央，CLC专门设置了消防人员救援通道和避难走道，后者还有特制的正压送风系统，只会依照特定风道排放烟雾，不会伤害人身安全。宝洁削减全球存货宝洁公
19、司坚持优化存货管理，不断提高客户服务质量，持续降低存货水平。美国宝洁公司(P&G)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。宝洁削减全球存货在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。宝洁公司在其日常经营活动中坚持降以低存货水平作为其降低供应链成本为主要手段。快速分销，快速响应快速分销，快速响应 宝洁的严峻挑战是，世界各地消费者对美
20、容产品的需求常常变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，要求产品研制，产品供应和存货水平必须高度灵敏，紧跟着市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出宝洁公 司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性革新的特点。快速分销，快速响应快速分销，快速响应于是宝洁首先把重点放在持续优化供应链全程存货水平方面:一方面降低世界各地存货水平的3%-7%，另外一方面，又确保世界各地产品供应满意度保持在99%以上。宝洁公司今天的辉煌，在很大程度上取决于其供应链的经营管理，尤其是其存货水平最优化控制。最大优化存货 宝洁在供应链中发现，随时削减貌不惊人的多余存货必将为
21、企业带来巨大的意外利润。多年来，集制造商，供货商和批发零售商为一身的美国宝洁公司在经营管理方面坚持创新，其中包括准时送货、精确市场预报和营销等等;但却无法从根本上保证存货水平与产品市场供销业绩保持同步，常常发生产品供 过 于 求 或 者 供 不 应 求 等 极 端 情 况。最大优化存货 问题出在传统存货管理的具体操作规范总是落后于时代发展步伐，尤其是宝洁那样的全球性企业，承包和外包制造商、供应商，批发零售商与日俱增，产品的有效期和多重配送渠道各有不同，因此宝洁公司必须按照市场规律改革存货管理系统，根据需要加大投资，引进物流供应链专业人才和存货管理科学技术设备，其重中之重就是运用电子软件等科学手
22、段最大优化存货。最大优化存货 宝洁公司擅长强化供应链管理和持续优化存货;其奥秘在于宝洁公司客户服务水平必须始终保持在99%的水平，产品订购准确率必须超过99%，经营管理成本、现金流和货物交纳时间必须99%达标，于是宝洁公司必须建立高科技信息系统和采用多种软件工具预防供应链风险升级，实施制造商、营销商、供应商和批发零售商一体化经营管理机制，不断优化物资供应和产品配送系统、达到减少库存的目的;宝洁公司与客户合作，及时掌握市场信息，降低零售存货，经济效益显著。最大优化存货2006年度宝洁公司仅仅全球美容品市场纯收入增长13%，达到230亿美元。于是宝洁公司面临的供应链挑战更加严峻，必须提高产品制造、
23、营销、配送和批发零售一条龙精准服务，同时要严格控制各类产品的存货水平和密切关注美容产品市场发展动态。优化存货为大家 宝洁公司全面汇集、更新、充实和分析供应链存货信息以及市场动态，及时作出反映和正确解决有关存 货 的 各 种 问 题;为 此 必 须 做 到:突出重点。凡是企业内部和跨企业项目的经营管理均必须集中落实到供应链网络优化;而且重点突出在存货操作上不排斥多层次或者多级别。优化存货为大家 强调清晰。凡是需要解决的存货问题必须手首先搞清楚是什么类型，是原材料、零部件、成品、半成品、还是其它？各个项目存货水平的准确数据是什么？正在处理的存货是否属于存货战略一部分？存货问题属于个案、战略性、战术
24、性、结 构 性 还 是 政 策 性 问 题 等 等，均 必 须 搞 清 楚。优化存货为大家 确保深度，杜绝肤浅。坚持产业化和规模化。A经理的担忧-仓储设计6月份以来，让A经理担忧的是，再过三个月，公司的主要客户-T客户公司的销售旺季来临。客户、承运司机会不断的向其抱怨：等待时间太长，仓储作业效率太低。A经理的担忧-仓储设计T客户是一个生产销售电饭煲、电磁炉、电炖锅、电水壶等产品，每年都有30%以上的增长。已合作五年。A经理的担忧-仓储设计A经理把系统里有关该客户的数据做了分析。一年中出库量淡旺季比较明显，8月2月是出货旺季，五一、国庆、元旦和春节几个重大节日前10天是出货高峰，作业量是平时的2
25、-3倍；月份期初库存入库数量出库数量期末库存 产品堆码标准(台/平方米)合同面积2005年7月8225401031293807788104604525420002005年8月1046045894253101280992748925420002005年9月9274891001926101459091482525420002005年10月9148251087868122447377822025420002005年11月778220105321989601193542825420002005年12月9354281141867131116576613025420002006年1月76613010815
26、26104918179880725350002006年2月79880765379982573852686925350002006年3月52686960371155311267746825350002006年4月67746867038865143169642525350002006年5月69642573856973625970016725350002006年6月7001676982176237687746162535000平均库存79920188805389219479520725A经理的担忧-仓储设计同一月中，月底最高，下旬的出库量占到50%；每天出库量上午很少，平均为5%，下午占30%，晚上
27、占65%；每天的入库量基本是固定的，上午、下午、晚上的比例分别为20%、45%、35%；每天来装货的车辆车型复杂，有7.5米18米的各种车型近20种，其中60%的车为12.5米以上的半挂车。A经理感觉无法准确把握造成作业效率低下的原因。于是，A经理在仓库作业现场观察了整整两天，并召集仓库主管、仓管员开了会，基本理清了个中原因：A经理感觉无法准确把握造成作业效率低下的原因。于是，A经理在仓库作业现场观察了整整两天，并召集仓库主管、仓管员开了会，基本理清了个中原因：A经理的担忧-仓储设计虽然有了以上的分析资料，A经理感觉无法准确把握造成作业效率低下的原因。于是，A经理在仓库作业现场观察了整整两天，
28、并召集仓库主管、仓管员开了会，基本理清了个中原因：A经理的担忧-仓储设1两个仓库每个都有一个集中的装卸作业平台，最多可同时安排9辆车作业；2两个仓库共有仓管员15人，装卸工55人（其中会开叉车的8人），柴油叉车5台，液压手推车14台；A经理的担忧-仓储设计3柴油叉车主要用于装卸，偶尔也用于平移搬运，部分叉车还经常需要停工维修；4平均装完一标准车（约40方，500台产品）大概需要70分钟，投入的人力是67个装卸工，2个仓管员；5平均卸完一标准车（约40方，500台产品）大概需要60分钟，投入的人力是67个装卸工，1个仓管员；A经理的担忧-仓储设计6装卸完一车，到开始装卸第二车，中间间隔大概三十分
29、钟，主要是车辆对位、仓管员找库位、人员器具组织等；7由于单个仓库面积比较大，单次出入库行走距离平均约为80米；8两个仓库之间由于货物分布的问题，在同一时间段作业量也不均匀，所以有时候装卸工与装卸工具需要在不同的仓库里调来调去；A经理的担忧-仓储设计9仓库使用垫仓板，只是防潮，不能用作搬运。所以，每次装车需要经过转板、平移、卸货、装车作业过程，每次卸车需要经过卸货、上板、平移、堆码作业过程。装卸过程采用流水作业方式，一般是库内2人，移动2人，车上2人，经常出现交替等待现象；A经理的担忧-仓储设计10出库由于受订单的约束，有40%不是满车出库，受品种影响有时需要依次在3仓和4仓装货，需要排两次队，
30、排队原则主要依据车到仓库的先后顺序，这个也是承运司机抱怨最多的地方之一；A经理的担忧-仓储设计11装卸工采用按组计件工资，一班到底，有时候在晚上由于作业时间长，出现干劲不足磨洋工的现象，有时装卸工也会计较同一组内劳动强度大小以及是否快干多干的不同意见，另外不同装卸组也会争抢品种较少比较好装车的计划，而一些品种多的计划都不太愿意装。平均在库时间约12小时，高峰时有时在16小时左右，平均工资大概1200元；A经理的担忧-仓储设计12仓管员、叉车工工资按月考核计发，超时计加班工资，跟作业量不直接挂钩，也会出现出工不出力的情况。A经理的担忧-仓储设计要求：标准车（按照40方计）装车时间不超过45分钟，
31、卸车时间不超过25分钟，晚上作业不晚于12点，没有车辆在库时间太长而投诉，成本还不能上升太多。A经理的担忧-仓储设计讨论:1、增加装卸工就可以了。-增加了装卸工，除非提高装卸单价，否则量还是那么多，分的人多了，工资下来了，没有人愿意干的。”2、跟客户和运输组协调，装货的车在一天内能否拉匀一点，早上、下午多来点车，晚上少点，月初多点，月底少点。-已经协调，但效果不佳。A经理的担忧-仓储设计3、整个作业过程实施单元化，用托盘代替仓板。-托盘很贵，能用叉车的托盘购置价起码在45元/平米以上，还会消耗，还会折旧，成本是否划算。A经理的担忧-仓储设计4、“再建货架，节约仓库面积。-离旺季只有三个月，又做
32、货架又买托盘，时间来不及。5、那就设一个拣货区，装货车来之前提前拣货，卸货车来后先卸下来再慢慢归位。”-打破了流水作业，交替等待的可能性减少。可以一试。A经理的担忧-仓储设计6、如果只有装卸车，不需要堆码、平移，卸车最多25分钟，装车最多40分钟，3个人足够。”“拣货区也不能太大，所以还是要缩短平移需要的时间，要投入一些电动的平移工具。”“在库内的人员，上班时间的每一分钟都是有效的了，相当于设了一个小水库，可以均衡作业了。”A经理的担忧-仓储设计7、建立合理有效的考核机制，加强现场协调与管理也很重要，怎么排队、怎么衔接、怎么安排不同品种在不同仓库，提高效率。A经理的担忧-仓储设计总结：A经理开
33、始设计总体方案，但是还是有很多的问题要仔细衡量，包括路径的选择、设备的选型、资源的配置、托盘的尺寸、仓库的面积、流程的设定、考核方法的完善、效率提高多少，成本是否发生了变化詹姆公司的库存策略詹姆（J AM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5 个国家拥有5 家制造工厂，公司总部在首尔。美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。
34、詹姆公司的库存策略詹姆电子大约生产2 500 种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70 的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”詹姆公司的库存策略在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：(l）预测顾客需求存在很大的困难。(2）供应链存在很长的
35、提前期。美国仓库发出的订单一般要6 一7 周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1 周来处理订单；二是海上运输时间比较长。(3）公司有大量的序存。如前所述，美国公司要向顾客配送2 500 种不同的产品。(4）总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其他地方的订单早1 周左右。詹姆公司的库存策略 但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。问题：(1）其如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？(2）对詹姆公司来讲，什么是有效
36、的库存管理策略？詹姆公司的库存策略案例案例3 3 参考答案：参考答案：服务水平要求越高，库存水平要求就越高，库存的成本（或投资）就越高。到底应该如何平衡呢？一般而言，很多公司的管理人员是靠感觉，即罗列出不同的库存水平对应的成本及所支持的服务水平，然后估计是否能够承受一个期望的服务水平所需要的库存成本。而对管理要求比较严格的公司，拄往会进一步做量化分析通过广泛的客户调查（或市场调查）确定服务水准的设置，从而明确具体的服务水平变化对公司有哪些影响。詹姆公司的库存策略 对于空运的方式，也应该引起重视。虽然航空运费比较吊贵，但空运可以使提前期大大缩短，从原先的6 一7 周缩短到2 周之内（假设韩国订单处理的一周时间不变）。不管JAM 公司主要采用哪种库存计划方法，如连续检查库存的计划方法、定期检查库存的计划方法，还是“最大一最小”的计划方法，但有一点可以肯定，即空运能降低对芝加哥的库存水平；同时由于库存减少使得仓储费用大量降低。另外提前期的缩短也会减少预测的难度。而对于如何制定有效的库存管理策略建议JAM 会司针对不同类别的产品，制订不同的库存管理政策而不是寻求一个“万能”的库存管理政策。
