1、现场管理参考教材参考教材陈国华等，现场管理，北京大学出版社大野耐一（日），现场管理，机械工业出版社今井正明（日），现场改善-低成本管理方法，机械工业出版社主要内容：主要内容：第1章 现场管理概论第2章 生产过程与作业分析第3章 5s 管理第4章 定置管理第5章 目视管理第6章 现场质量管理第7章 现场人员管理 第8章 体系管理第9章 现场安全管理第1章 现场管理概论主要内容：1.1 理解现场1.2 现场管理1.3 现场管理的实施1.1 1.1 理解现场理解现场1.1.1 1.1.1 现场的含义现场的含义 广义广义：凡是企业从事生产经营的场所都称现场；：凡是企业从事生产经营的场所都称现场；狭义狭
2、义：企业内部直接从事或辅助生产过程组织的场：企业内部直接从事或辅助生产过程组织的场所。所。制造业主要是车间和库房。现场是企业为顾客设计、生产、销售、服务和顾客交流的地方。乔普博肯(JoopBokern)是欧洲首先从事改善的顾问之一，曾经在欧洲的飞利浦电子公司工作，担任过生产经理、厂长，最后升至总公司的质量经理。博肯说每当他去参观日本的工厂时，自有方法可以概略地判断出这公司的好坏。他说：“与日本经理人的谈话中，假使在前5分钟之内听到改善的字眼，以及在前10分钟内听到现场的字眼，便可论定这是一家好公司。”博肯的例子显示“改善”及“现场”深植在这些经理人员的心中，而且他们经常依据自己对现场的认识与了
3、解来制定决策。生产现场就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。东汉时有一少年名叫陈蕃，自命不凡，一心只想干大事业。一天，其友薛勤来访，见他独居的院内龌龊不堪，便对他说：“孺子何不洒扫以待宾客？”他答道“大丈夫处世，当扫天下，安事一屋？”薛勤当即反问道：“一屋不扫，何以扫天下？”陈蕃无言以对 有一家在欧洲的日本汽车公司，在开始它们的装配生产之前，派出采购经理人员去拜访数家未来的欧洲供应商。热切地盼望能有新的商业机会，其中一家供应商准备了一份详细的行程表，来接待这些有潜在市场的顾客。首先是一个长达1小时的附图简报，以及报告他们在改进质量
4、方面所做的努力。接着，访客希望能参观现场。到达后，这些采购经理人员被带到会议室里。然而，采购团人员坚持立即跳过在会议室的议程，马上到现场去。一到现场，停留了仅仅几分钟，在准备离去之前，工厂的总经理贝维德(Bewildered)恳求着：“请告诉我们，你们的见解!”这个采购团回答：“我们看到了一个低水准的厂房环境，而且杂乱无章。更糟的是，我们看到有些工人在流水线上工作时抽烟。假如管理部门容许这种事在现场发生，便是在处理汽车安全零件上不够慎重，我们不愿跟不够慎重的管理层交易。”1.1.2 1.1.2 现场的作用现场的作用p现场能够实现增值现场能够实现增值 满足顾客要求满足顾客要求 现场是产品开发、生
5、产和销售的场所，企业要降低生产成本、按期将产品交付给顾客，以及产品质量要达到顾客期望的要求，这一切都要在现场实现，企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在社会上生存和发展。创造利润创造利润。只要满足顾客要求才能够实现增值。p现场是信息的来源现场是信息的来源 直接信息与间接信息是不同的，直接信息与间接信息是不同的，脱离开现场的信息可能会误导管理者脱离开现场的信息可能会误导管理者p现场是问题萌芽产生的场所现场是问题萌芽产生的场所 选择改进的切入点，实施持续改进，选择改进的切入点，实施持续改进，永续经营，追求卓越永续经营，追求卓越1.2 现场管理1.2.1 1.2.1 现场管理的定义现场管理的定义现
6、场管理就是运用科学的管理思想、管理手段，对现场的各种生产要素（如人、设备、原材料、工艺与检测方法、环境、资金、能源、信息等）进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、控制等管理职能、保证生产现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的作业。现场管理是一线管理现场管理是一线管理 p 基础性p 整体性p 群众性p 规范性p 动态性1.2.2 1.2.2 现场管理的基本要素现场管理的基本要素-5M1E-5M1E物料物料(Materials)(Materials)：物流是否通畅？材料、生产出的产品、库存数量是否合理？物料存储位置标明是否清楚？方法方法(Methods)(Me
7、thods)：督导人员如何知道工作方法是否正确？标准书上应标明工作顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点以及变异发生时如何处置。人员（人员（ManpowerManpower）：）：士气如何？衡量：提案建议数、质量圈参与率及缺勤次数作业员技能？衡量：现场张贴的培训记录使用的工作方法是否正确？衡量：作业标准应张贴。机器（机器（MachinesMachines）：）：停机和故障防错措施可视化工作（保养方法和记录、机器外壳透明）测量（测量（MeasurementsMeasurements）：）：流程是否正常运转？量规上应该标明作业范围、机器温度是否合理？改善是否完成，是否未达成目标？改善进行到什么地
8、方？现场应该悬挂出趋势图、提案建议数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短以及工业意外事故的降低。环境环境（Environment)Environment)温度、湿度、采光、通风等 现场的使命是现场的使命是:安全的 适时的 高效的生产良品（QCDS）安全品质生产成本保全环境人事二、现场七大任务二、现场七大任务安全：安全：品质：品质：生产：生产：成本：成本：人事：人事：环境：环境：保全：保全：现场七大任务的目的现场七大任务的目的:目 的活动内容*参照生产等各任务的人才培养活动指标活动方式维持活动通常业务配置最合适的要员创意工夫面谈制度确认、改订实施状况应援、受援比率提案件数 版面设计
9、图 要员管理板 优秀提案件数 参加率异常对应加班多的对应个别问题对应加班管理表对应手册改善活动*OJT现场管理提高GL上线时间的降低监督工数确保要员有计划的年休获得个人指导（水平提高）年休计划表遵循各任务中的规则遵守规律工作场所风气（团队合作、沟通）面谈表 个人记录表 早会、各种会议 I-time资料 4s评价表情报共有化QC小组QC小组水平评价 QC小组评价表 QC活动计划表 QC旗个人培养计划（职业生涯规划）阶层别教育 专门技能 国家检定 培养计划表 培养表GL行动计划表，实绩表目 的活动内容结果指标人 事培养并活用人才人员管理（加班出勤率）创造过硬工作场所GL监督时间技能学习状况道德标准
10、 团队团队合作合作 士士气强化气强化 自律自律 目目视视管理管理 质量管理圈质量管理圈 提案建提案建议议标准标准化化5 5S(S(良好的良好的厂厂房房环环境境维维持持)消消除除马虎、浪费马虎、浪费成本成本管理管理情报情报设备设备工人的工人的作作业业产产品及材品及材料料 利利润润管理管理 质量质量及安及安 全管理全管理 物流物流 管理管理每天发生在现场的资源管理活动，主要可分为两种：“维持”和“改善”。前者是指遵照现行标准去工作和维持现状，后者则关联到改进这些标准。现场管理人员便是从事其中的一种工作，而质量、成本和交货期(QCD)即是其成果。第一级第一级管理者：忙碌就是努力工作管理者：忙碌就是努
11、力工作现象：现场乱糟糟，经常开会现象：现场乱糟糟，经常开会套话：我们已经够忙的了套话：我们已经够忙的了第四级第四级现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%75%设备：因故障停工的现象基本消除设备：因故障停工的现象基本消除管理者：天天研究如何再增加价值管理者：天天研究如何再增加价值第二级第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费。浪费。现象：开始用业务流程管理，并懂得时间现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理管理第三级第三级现象：各环节使用流程图管理现象：各环节使用流程图管理员工：具备多种技能能力员工：具备多种技能能力现场：经常聚会讨论如何改善
12、现场：经常聚会讨论如何改善第五级第五级现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%75%库存：所在行业中最低库存：所在行业中最低员工：新人也能很快上岗作业，全员工：新人也能很快上岗作业，全员参与到改善活动中员参与到改善活动中现场管理的水准现场管理的水准我们在哪里？改善事例改善事例克利斯迪安托佐加(KristiantoJahja)曾服务于丰田汽车公司，并且在印尼的亚斯特拉集团合资的公司，担任改善顾问。他回想起第一次被派往日本的丰田工厂：接受训练的情形；第一天，一位指定担任他师傅的督导人员，带他到工厂的一个角落，用粉笔在地上画了个小圆圈，告诉他一整个上午都要待在这个小圈子内，用眼睛注意观察有
13、什么事情发生。于是佐加专注地看了又看。半个钟头过去了、一个钟头过去了，随着时间消逝，他感到烦躁了，因为他仅看到一些例行的重复工作。最后，他气得对自己说：“我的督导想干什么呢?我是被派来学习的，但是，他根本没教我任何东西。还是他想显示一下他的权威?这算什么训练?”就在他还不至于感到太受挫之前，这位督导人员回来了带他到会议室去。在会议室里，佐加被要求描述他的观察。他被问到特别的问题，如“你在那儿看到什么?”以及“对于那个流程你有何想法?”佐加无法回答大部分的问题，因而了解到自己的观察，漏失了许多重要的地方。督导人员向佐加耐心地解释他无法回答的问题重点，用图表画在一张纸上，以便将整个流程描述得更清楚
14、、正确。直到此刻，佐加才明白他的师傅对流程有更深入地认识也了解自己的无知。渐渐地，佐加明白了：现场是所有信息的来源。他的师傅接着告诉他，要成为一个够格的丰田人，就必须喜欢现场，这是每一个丰田员工所必需的信念现场是公司内最重要的地方。佐加说：“的确，这是我接受过的最好的训练，它帮助我成为一个真正的现场入。而且这种现场思想，终生影响我的工作生涯。即使是现在，每次我看到一个问题，我的心中，立即就大声清楚地吼出：先到现场去看看!”这在日本，是一种现场常见的训练方式。大野耐一是以开发丰田生产方式出名的。当大野注意到有哪一位督导人员，没有真实地掌握现场的状况，便会带着他到工厂去，画上一个圈圈，要求这位督导
15、站在里面，直到他明白了为止。大野也力促经理人员要去寻访现场。他会说：“每天到现场去，而且去的时候，不要磨破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。”金科玉律的应用金科玉律的应用今井正明今井正明传真机已成为企业经营不可或缺的工具。作为一个要把大半的时间用于在全球各地旅行的改善顾问的我，若没有了传真机，我不知该如何来进行我的工作。最近一次在我投宿了几天的旅馆里，我对于旅馆内接收文件的处理方式有一些意见。我以为我能收到一件从东京来的紧急传真文件，当我打电话给在东京的秘书时，得知该文件在几个小时之前就传送出来了。由于文件未送到我手中，我就去前台询问。在稍早之前，在同一旅馆内，我收到许多传
16、给我的传真文件中夹着给他人的文件。我感到很困扰。所以，最后我问自己，如果我是这家旅馆的总经理，收到房客对于员工处理传真文件的方式有许多的投诉，我应该怎么做。我的结论是，务必要应用这些“金科玉律。”所以，我把自己当做是这一家旅馆的一位对应用“现场改善”有兴趣的总经理。第一个步骤是去现场(在此例中为大厅)。我站在大厅角落，一个高架站台上(但是，没用粉笔画圈)，站在那儿几分钟，注意观察在柜台里的人是如何在处理传真文件。不到5分钟的时间就发现到，他们没有特定的处理程序!例如，他们没有一个固定位置来放置传进来的文件(没有标准)。有些员工将文件放置在钥匙箱，有些则留在桌上，更有些员工，随手摆放在任何可以放
17、置的地方；而且，当传真文件(现物)从传真机(另外一个现物)传出来时，文件序号是颠倒的，员工甚至没有意识到应将它整理成正确的顺序。这显示出为什么会有别人的文件与我的文件一起送交给我的原因。如果我是旅馆的总经理，观察到这一番情况之后，会立即召集现场员工开会，并且要求他们做出处理传真文件的标准程序。我可能也要获得大家的同意，将文件依照顺序整理好，以及所有传进来的文件应当放入钥匙箱。我们也许要记录交给某房客传真的张数和时间(标准化)，以避免房客没有收到传真文件的争论。讨论以及同意新的工作程序，可能不用超过半小时(这就是“到现场去，并马上办”的精髓)。所协议出的程序往后就必须经常地遵守。有问题及客人抱怨
18、时，此程序就必须再检查修正，使旅馆的传真文件处理制度，随时持续地改进。1.3 现场管理的实施现场管理的实施找到浪费/收集数据确定预计的结果/找到方案l实施方案l评估结果l标准化l防止再次发生改善过程改善过程步骤步骤关键关键应用工具应用工具P1界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题2原因分析原因分析找出影响问题的全部原因找出影响问题的全部原因3确认原因确认原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因4制定对策制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划D5实施计划实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果检查效果根据计划对策表，
19、检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工关的标准，规定和制度，培训员工8遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环思考与实践：1.什么叫现场，什么叫现场管理？2.现场管理的六个要素是什么？3.现场管理的七大任务是什么？4.现场管理对企业的意义是什么？5.分析你所熟悉的一家企业的现场管理的情况（结合5M1E 的角度分析，并提出改进建议）人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。
