1、2022年12月8日星期四生产管理体系设计全案生产管理体系设计全案培训与指导培训与指导设计说明 生产管理体系设计全案是“弗布克管理体系设计全案系列”图书中的一本，按照“岗位职责+管理制度+工作流程+执行工具+实用表单+实施方案”六位一体的模式，对生产班组体系、安全生产体系、生产计划管理体系、产品研发管理体系、工艺技术管理体系、生产设备管理体系、生产质量控制体系、生产物控管理体系、生产现场管理体系、生产成本管理体系共10个内容进行了系统化设计。本全案图书采用岗位+制度+流程+工具+表单+方案的结构方式“纵向+横向”的坐标模式：“纵向”是指对每本图书包括的各子业务模块进行设计；“横向”是针对“纵向
2、”中的每一业务模块的“岗位、制度、流程、工具、表单、方案”等6个设计维度进行细化说明，详细阐述了如何应用这些维度所包括的关键因素，并提供了大量的模板、样例体系化和精细化的双重维度：体系使得管理更加规范和有条理，体系让管理明确化，并清晰地建立起各个模块间的关系；精细使得管理更加具体和详尽，并把具体的事项和任务明细化、明晰化便于企业梳理自己的各项管理业务：本体系设计提供的大量范例和模板，便于企业根据自己的实际情况选用、套用、改用。这样设计者既可以例可照参，又可以节约大量的时间提供问题分析与解决工具：本图书的最后一章提供了大量问题分析与解决工具，帮助相关人员解决实际工作中出现的问题，以便更好地开展工
3、作本书从“务实+实务”的角度出发，本着“拿来即用”的使用原则进行系统设计本光盘PPT内容是本图书内容的培训与指导版本，不仅仅是简单的图书内容的再现目 录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9生产管理体系设计全案框架 生产是企业生存与发展的基础。生产管理对企业来说就像是大树的根，不断供给养料，以保持企业的生存和发展。生产管理是对企业生产系统的设置和企业运行的各项基础工作的统筹。只有加强生产基础管理，着力改进生产管理薄弱环节，才能进一步做好战略管理
4、和经营管理等高层次企业管理工作，才能科学地推进发展方式转变和结构化调整，不断增强企业的可持续发展能力。为了帮助生产部门更好地开展基础管理工作，相关人员需要了解并掌握生产管理体系。生产管理体系主要由生产班组体系、安全生产体系、生产计划管理体系、产品研发管理体系、工艺技术管理体系、生产设备管理体系、生产质量控制体系、生产物控管理体系、生产现场管理体系、生产成本管理体系共10大模块构成，具体如下图所示。生产管理体系10大模块生产成本安全生产生产班组生产现场生产物控生产质量生产设备工艺技术产品研发生产计划生产管理体系设计全案框架 生产管理体系中的各个模块，从岗位职责、管理制度、工作流程、执行工具、实用
5、表单和实施方案六个维度进行设计，构成一个个小的子体系，具体如图1-2所示。生产管理人员只要掌握了每个子体系中的内容，并按照体系中的要求和标准进行规范化、精细化管理，就能够实现“人人有事干，事事有规范，办事有流程，做事有工具，执行有表单，工作有方案”的目标，进而提高企业的整体生产管理水平和竞争力。管理制度岗位职责工作流程实用表单执行工具实施方案生产管理六大设计维度目 录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具92如何设计岗位职责 岗位职责是指一个岗位
6、所要求的需要去完成的工作内容以及在岗位上应当承担的责任。岗位职责作为生产管理每个体系中的第一个维度来设计，是对生产管理岗位进行合理有效的分工，促使生产管理人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位任务。工作分析的系统模型：设计岗位职责必须进行系统的工作分析，包括建立系统模型、规范流程、信息来源、设计方法、模板设计、具体编写要求和注意事项等。参与者职位信息HRM职能工作说明书职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力战略传递组织设计流程设计工作设计HR规划招聘选拔HR配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理外部专家员工管理者客户合
7、作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析法工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织管理的短板与问题职位分析报告收集信息方法2如何设计岗位职责 工作分析的规范过程，具体如下图所示。收集岗位信息全面的访谈实地观察问卷调查等信息收集方法整理职责分配分析、沟通和编制书面文件部门工作说明书岗位工作说明书管理者与任职者的一致理解优化职责分配资源输入过程成果输出计划阶段设计阶段信息收集信息分析结果表达通常会经历下面五个阶段组织结构图职责的分配高层的意见2如何设计岗位职责岗位职责的信息来源：企业在设计生产管理人员的岗位职责时，首先应了解各项岗位职责
8、的信息。岗位职责的信息来源如下图所示。现有岗位资料工作陈述记录现有工作分析岗位职责信息的三大来源2如何设计岗位职责岗位职责的设计方法：企业在设计生产管理人员的岗位职责时，应掌握以下设计要求和方法，具体如下图所示。方法1方法2方法3岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任务当成一项岗位职责来设计每项职责先用几个关键字词来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，以及所要达成的结果每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等部分；一般情况下采用动宾结构进行阐述2如何设计岗位职责岗位职责的编写示例岗位概述诊断与优化，如下示例。填写原则 一般用一到三句话表述 说明该岗位
9、存在的目的和意义 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件填写要领填写的模式，如：为了，在的指导下（影响下），（负责）（工作）；完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述，会较容易车间主任岗位岗位概述车间主任的主要职责是带领车间班组完成企业下达的各项生产任务，其工作事项包括组织拟订车间工作计划，具体安排每月、每旬、每个工作日的生产计划，负责生产现场与安全管理、指导培训车间各班组人员，并对生产成本和车间的作业效率负责。2如何设计岗位职责工作职责填写要求及示例工作职责诊断与优化主要是列举本岗位的主要职责，是一个从输入，到加工，到输出的过程描述工作职责应按照工作内容的重要性进行排序职责模块具体的工作职责
10、和工作内容主要职责填写要对该岗位在每一项主要职责中所承担的具体工作责任进行限定和区分，即明确应承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、具体执行实施（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。示例：错误填写：制定（编制）生产计划 正确填写：组织制定（编制）生产计划 目标达成填写 要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行具体描述，从时间要求、质量要求、数量要求和成本要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。示例：“于每月25号前提交下个月的月度生产计划，尽可能满足销售需求和新产品试生产的需要，使产品按期按量交付”。2如何设计岗位职责编写岗位职责有一些约定俗成的表述词汇如下图所示，可针对性的
11、选用。句式模板 管理层面：制定；安排；布置；指导；批准 业务层面：执行；完成；开展；听取；提交123针对制度、方案、计划等文件：草拟、起草、拟订、编制、制订、拟定、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、收集、整理、分析、研究、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提
12、供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作、办理管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价、辨明、界定、提议、预测、协调、解释、支援其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、
13、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用2如何设计岗位职责岗位职责编写注意事项如下图所示。123岗位说明书是生产管理的基础性工作，是人力资源管理的主要内容，岗位说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计编写优化不是人力资源部门单独可以完成的，要以其为主，吸收其他管理专业资深人员参加，也可以请专业的咨询公司，而且有时会不可避免地影响到正常工作需协调针对“岗位”，而非针对”个人“；着重那些”应该“做的工作，而非”目前正在“做的；分析岗位的职责，而非岗位的明细45岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善才能逐步优化与提升岗位说明书的编制过程复杂，工作量大，涉及人员多，
14、要有足够的全方位准备2如何设计岗位职责岗位职责设计模板如下图所示。123456（岗位名称）岗位职责目 录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具93如何设计管理制度 制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标，要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。生产管理制度设计作为生产管理各体系中的一个维度，主要作用是使生产管理人员能够按
15、照制度的规定开展工作，确保工作的规范化、标准化。注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。在企业生产管理实践中，属于制度范畴的有：章程、规定、办法、细则、规范等。不属于制度范畴的有：公司简介、指导意见、战略发展规划、年度计划、工作计划、说明书、帮助手册、合格标准、配置规范等。3如何设计管理制度 1管理制度的条款构成 良好的生产管理制度不仅可以保障企业生产部门运作的有序化、规范化，降低企业生产成本，而且可以防止管理的任意性，保护员工的合法权益。管理制度的条款主要由三方面内容构成，具体如下图所示。u制度应明确规定制定目的、依据、适用范围、解释部门、施行日期等规
16、范性条款u根据内容需要，还应明确实施程序，并附流程图或附录u法律、法规已明确规定的内容，制度在原则上不作重复规定3如何设计管理制度 2管理制度的文书形式 生产管理制度一般是由企业生产部制定，以书面形式表达，并以一定方式公示的针对某项事务给予处理的规范。制度类文书的五种形式如下图所示。规则细则规定办法制度类文书制度3如何设计管理制度生产管理制度编制规范 一套体系完整、内容合理、行之有效的生产管理制度要求制度设计人员在设计管理制度时需遵循一定的编写要求，即达成“三符合、三规范”，具体见下表。设计规范具体说明三符合符合管理者最初设想的状态符合企业管理科学原理符合客观事物发展规律或规则三规范规范制度制
17、定者 品行好，能做到公正、客观，有较好的文字表达能力和分析能力，熟悉企业各部门的业务及具体工作方法 了解国家法律、社会公共秩序和员工风俗习惯，明确制度的制定、审批、修改、废止等程序及权限 制度所依资料全面、准确，能反映生产经营活动的真实面貌规范制度的内容 合法合规，制度内容不违反国家法律法规和公德民俗，确保制度有效，内容完善，制度体系完善、科学、系统，内容需规范、有效、有的放矢 形式美观，制度框架格式统一、简明扼要、易操作，简洁、无缺漏 语言简练，语言简洁、条例清晰、前后一致、符合逻辑规律 制度的可操作性要强，注意与其他规章制度的衔接 规定制度涉及的各种文本的效力，并用书面或电子文件的形式向员
18、工公示或向员工提供接触标准文本的机会规范制度实施过程 明确培训及实施过程、公示及管理、定期修订等内容 营造规范的执行环境，减少制度执行中可能遇到的阻力 规范全体员工的职责、工作行为及工作程序 制度的制定、执行与监督应由不同人员担当 记录制度执行的情况并保留3如何设计管理制度生产管理制度设计步骤 企业在设计生产管理制度时，首先明确需要解决的问题及所要达到的目的，其次要找到制度的角度定位，并开展内、外部调研，明确制度规范化的程度，统一制度格式等。具体而言，生产管理制度设计的步骤如下图所示。企业制定各管理制度主要目的在于预警性地规避问题的出现或将已发生问题及其危害控制在一定范围内，以避免或减少不必要
19、的损失，保证企业经营活动的正常、有序运行制度设计人员在设计或修订制度时站对、站稳制度设计的立足点，如战略角度、企业管理角度、部门管理角度、业务管理角度、人员角度等制度设计人员应进行调研访谈，了解企业实际存在的、业务运作过程中出现的、需要解决的问题等，从而设计出真正能满足企业需求的合适制度制度起草工作包括明确制度类别，确定制度风格和写作方法，明确制度目的，在调研的基础上进行制度内容规划形成纲要，拟定条文形成草案，并进行制度格式标准化制度要为企业运营和发展服务，企业应以适当方式向全体员工公示，以示制度生效，便于员工遵守执行制度公示明确问题调研访谈制度起草制度定稿制度草案制定完成后需通过意见征询、试
20、行等方式获得相关建议，发现不足和纰漏。进行修改完善，直到最终定稿审批通过一套体系完整、内容合理、行之有效的企业管理制度应达到“三符合”、“三规范”及其他要求，具体请参照下文表2-4所示统一规范角度定位3如何设计管理制度生产管理制度设计模板生产管理相关制度设计的模板见下表。制度名称制度制度编号受控状态执行部门监督部门生效日期第1章 总则第1条 第2条 第 章 第 条 第 章 附则第 条 第 条 编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期目 录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设
21、计实施方案7生产管理问题分析与解决工具94如何设计工作流程 工作流程是指工作事项的活动流向顺序，主要包括实际工作中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系是一种动态关系。工作流程作为体系中的一个维度，主要采用流程图的方式进行设计。工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动流向顺序。工作流程图由一个开始节点、一个结束阶段及若干中间环节组成，中间环节的每个分支也都要求有明确的分支判断条件。1工作流程设计考虑的因素 工作流程的设计应符合企业经营的需要，适应市场竞争的变化。在具体设计中应基于3C（顾客Customer、变化Change、竞争Competen
22、t），从六个要素来考虑。具体如下图所示。输入资源活动活动的相互作用（即结构）输出结果客户价值流程设计顾客：了解并满足顾客的需要变化：适应外部市场环境的变化竞争：规范企业的流程，并不断地加以改造4如何设计工作流程 2生产工作流程设计的步骤 生产工作流程的设计主要是从企业的经营目标出发，对所有生产领域的相关工作进行设计，试图消除未以流程目标为中心的作业。主要工作流程设计的主要步骤如下图所示。画出流程图，必要时标注出关键点加以说明确定工作顺序，明确人员及其职责明确主要事项（步骤）分析基本要素确定目标，明确任务4如何设计工作流程流程分析内容 进行流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，然后进行分析。
23、流程分析的内容如下图所示。分析业务流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响内容三 分析业务流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否 设置健全并得到遵守内容四 分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力、时间、财务等资源，分析这些资源是否得到了充分运用，是否存在压缩的空间内容二 分析业务流程的顾客及顾客需求，分析业务流程是否满足顾客的 需求，分析目前的业务流程是否为最佳解决方案内容一 分析业务流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人为因素的影响 而产生的流程变动风险内容五4如何设计工作流程不良流程的症状分析如下图所示外部症状严重的客户投诉增加的保修成本客户流失率增加市场占有率降低内部症状
24、沟通不良内部不和高返修率/缺陷士气低落、抱怨员工辞职率增加不良流程症状不佳绩效与不必要成本源于1产出不满足顾客的需求2低效率、过于繁琐的流程3流程中活动没有直接支持产出4支持活动没有给产出带来附加价值5流程实际不是从服务顾客的角度出发6没有良好的监督、反馈机制来反应流程运行状况7没有促进流程不断改进的体制4如何设计工作流程力场分析模型 力场分析模型是业务流程再造的重要分析工具。它可以有效识别新流程执行过程中的各种力量及其作用，作为一个系统的框架，它也能够全面展现流程的现状面貌，从而确定流程改进策略，找出具有最高成功可能性的改进方案和措施。该模型将与组织改善有关的信息分成两类：在工作中抑制改善的
25、力量和驱动改善的力量，具体内容如下图所示。对管理成本上升的顾虑利益联盟者的反对同行业企业的习惯做法危机意识缺乏高层管理者的远见信心市场和客户需求的驱动有效的培训和决策研讨严格执行赔偿和推动目标实现抑制力驱动力ABCD12344如何设计工作流程流程优化的工具清单1哪些是重复的和非增值的活动，可以停止2相关内容：（1）简化（2）消除重复活动停止技能并行输出准备工作第一时间需求可视性1如何利用多重技能来消减各部门的界限，提高工作范围与效率2相关内容：（1）职能扩大（2）职能灵活以及授权1什么活动能够并行操作以减少流程处理时间2相关内容：（1）处理时间（2）关键路线处理时间1如何将在一个流程中的人员合
26、理地组织起来，保证提交的质量2相关内容：（1）团队（2）协作1如何保证流程的绩效可衡量2相关内容：（1）绩效评估（2）流程绩效评估文化1如何保证信息能提交到需求者处2相关内容：（1）信息需求（2）无纸化工作1哪些是重复的和非增值的活动，可以停止2相关内容：（1）简化（2）消除重复活动1如何保证数据在事件发生的源头录入，并保证其质量2相关内容：（1）重复工作（2）检验（3）检查全面质量管理4如何设计工作流程流程图绘制符号说明 关于流程图符号，美国国家标准学会（ANSI）给出了相应的规定。下面对流程图设计过程中可能用到的符号进行一一介绍，以便规范使用。具体如下图所示。9作业过程中涉及的多文档信息1
27、流程的开始或结束2具体作业任务或工作3决策、判断、审批4单向流程线11信息来源12信息储存与输出8作业过程中涉及的文档信息5双向流程线6两项工作跨越、不相交7两项工作连接10与本流程关联的其他流程 流程图的绘制越简洁、明了，操作起来越方便，推进和执行人员也更容易接受和落实。所以，在一般情况化下，仅使用其中的56种符号就基本可以满足绘制流程图的需要了。4如何设计工作流程生产管理流程设计工作要求 生产管理流程设计可降低成本，完善服务，促进企业文化发展，生产管理流程设计工作方法及成功条件如下图所示。生产管理流程设计成功必备条件 获取高层领导的帮助，企业核心人员对生产管理流程给予积极支持 生产管理流程
28、设计人员对生产管理业务具有敏锐洞察力、敏捷应变能力，能清楚看到问题症结所在，并能较快找出解决办法 员工对生产管理流程设计与实施充满热情，并积极参与 尽早组织宣传、交流，使员工清楚并理解流程方案及其实施意义 员工支持现行流程的改变，并能以善意的心态接受各种可能的结果生产管理流程设计工作要求 使生产管理流程设计策略与企业经营目标、信息技术水平相符合 明确说明新流程优势和作用，取得高层领导支持 选择一个合适的生产管理流程为的起点，有效推进流程设计与调整 明确新生产管理流程对现存企业文化的影响，推动企企业文化的成功 及时评估生产管理流程成果，制定切实可行的评估计划和方案 制定保持生产管理流程设计与执行
29、的成果并使之扩大化的措施4如何设计工作流程生产管理流程图的设计如下所示业务执行流程单位审批合理可行合理可行作业人员作业人员作业人员作业人员4如何设计工作流程生产管理业务执行流程关键节点说明的设计见下表。业务执行流程关键节点说明关键节点相关说明123456目 录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具95如何设计执行工具执行工具设计内容 生产管理执行工具是指为了使生产管理人员达到、完成或促进某项生产管理事务的手段，主要包括方法、模型、模式、技巧等相关
30、内容，用来帮助生产管理人员更好地开展工作。生产管理执行工具的设计方法方法是指为获得某样东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式模型模型是指用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系模式是解决问题的方法论，是从工作经验和生活经验中经过抽象和升华提炼出来的核心知识体系属于方法的一种，主要是指对工作方法的熟练和灵活运用模式技巧5如何设计执行工具执行工具设计要点 企业在设计生产管理执行工具时，要注意把握以下三个要点，具体如下图所示。具有实用性能够帮助生产管理人员切实解决工作中出现的相关问题具有指导性在实际工作中能够对生产管理人员起到引导作用具有可操作性能够让生产管理人员在开展生产管理工
31、作时拿来即用目 录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具96如何设计实用表单 实用表单主要是指生产管理工作过程中需要的各种表单，主要作用是为了对相关工作进行记录和衔接。实用表单设计原则如下图所示。简单明了一目了然清晰直观设计原则6如何设计实用表单实用表单内容设计实用表单的内容主要从以下三方面入手进行表述，具体内容如下图所示。意思表达到位，不模棱两可简明扼要，工整、准确表单内尽可能少用标点符号6如何设计实用表单实用表单设计方法 设计表单就是将表单的
32、行、列看成坐标的横轴、纵轴，将需要表达的内容清晰、简洁、直观地置入坐标中予以展现的过程。最常见的表单绘制工具有Word、Excel等，设计人员可根据工作需要选择使用。这里仅介绍用Word绘制表单的步骤，具体内容如下图所示。步骤1创建表格运用设定插入法、选择插入法、手绘法、复制法、文本转换法等方法创建所需的表单步骤2输入表格内容步骤4表格形式的编辑与修饰输入时，要运用关键词表达，既能实现简明扼要、意思表达要到位，也能实现表述工整的目的具体包括选用表单的样式，设置表单本身的边框、底纹、列与行的属性、单元格的属性等包括插入、删除单元格、行、列和表格，改变表单的行高和列宽，移动、复制行和列，合并、拆分
33、单元格，表格的拆分，表单标题行的重复、对齐和调整，斜线表头的绘制等步骤3设置表格属性目 录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具97如何设计实施方案 生产实施方案是指对企业生产工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书。1实施方案设计要素 实施方案设计要素主要包括方案标题、方案目的、方案正文、方案落款四部分内容，具体如下图所示。设计要素1方案标题4方案落款2方案目的3方案正文7如何设计实施方案 （1）方
34、案标题设计 设计实施方案的标题通常有以下三种方法。第一种方法是二要素法，即“实施内容+方案”，如“班组文化建设方案”。第二种方法是三要素法，即“实施部门/人员+实施内容+方案”，如“车间员工绩效考核实施方案”。第三种方法是四要素法，即“实施时间+实施部门/人员+实施内容+方案”，如“2012年8月生产部安全生产培训方案”。（2）方案目的设计 方案目的是指实施本方案能够给企业或相关部门带来的好处。目的设计要求简明扼要，叙述时常用“为”、“为了”开头，然后说明目的制定的依据，常用“根据，结合本公司的实际情况，特制定本实施方案”。如“为了保证本企业员工生命财产的安全，防止突发性重大事故发生，并能在事
35、故发生后迅速有效控制处理，根据本企业实际情况，特制定 本方案。”（3）方案正文设计 方案正文内容主要包括实施目标、实施步骤、政策措施、基本方法及要求等，每部分内容均应设计得具体、详细，特别是“实施步骤”一项，对各个阶段的时间、实施内容、负责部门及要求等都要做非常具体、详细而又明确的布署和安排，这样便于各个部门、人员去贯彻执行。（4）方案落款设计 一般在方案的最后要标明方案的制定部门和制定日期，有时也需要写明方案的编制人员、审核人员和批准人员以及相应的日期。7如何设计实施方案2、实施方案内容框架设计 方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等内容。方案内容框架设计如
36、下图所示。1目标和目的：效益、成本、管理提升、效率提升、目标达成、问题解决等234567适用范围：包括时间范围、人员范围、部门范围等现状分析：外部环境分析、企业实现现状分析、面临问题分析、原因总结具体措施：制定什么计划、采取什么措施，强调解决对策和具体建议是什么，会产生什么效果，需要哪些资源给予支持，资源支持包括费用、人力和物力的支持等参考附件：本方案涉及到的相关制度、表单、文书等文件实施和管理：什么人负责实施、实施的时间、实施的步骤、实施的成果，实施中需要注意哪些事项考核和评估：考核和评估的主题、考核和评估的内容、考核和评估的标准和指标、考核和评估的步骤、考核和评估的结果7如何设计实施方案3
37、、生产管理实施方案的模板设计见下表。方案名称公司方案执行部门监督部门一、12（1）（2）3二、三、编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期目 录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具98生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计生产班组体系维度和要素的设计 生产班组也称生产小组，是企业从事生产活动的基层单位，也是企业内部的基层管理单位。它由若干相同或不同工种的一线操作工人组成。生产班组长一般由工人选举产生，参与车间生产工作。班组长要向车间
38、主任负责。班组管理应根据车间下达的生产任务指标和技术要求对工人进行管理监督。生产班组管理水平的高低，直接决定了企业的竞争力。从企业生产班组的质量管理活动、安全生产、员工管理、现场管理以及班组长执行力的提升等方面考虑，建立完善的生产班组体系，使企业实行精细化管理。生产班组体系从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。只要企业生产人员掌握了生产班组体系，就能够顺利地完成企业生产目标。生产班组体系设计要素见下表。维度要素维度要素岗位车间主任岗位职责班组长岗位职责一线员工岗位职责工具生产班组组织设计、生产班组计划制订生产班组绩效设计、生产班组安全管理生产班组文化建设、班组长胜任素质模型班组
39、长培训课程体系制度一线员工管理制度车间员工管理制度生产调度管理制度员工加班管理规定表单车间生产计划表、不合格产品统计表车间生产质量记录表班组生产效率统计表班组生产绩效分析表流程班组生产任务安排流程车间生产调度管理流程车间生产进度管理流程方案班组文化建设方案班组长绩效考核方案一线员工绩效考核方案车间主任岗位职责设计 车间主任的主要职责是带领车间班组完成企业下达的各项生产任务，包括组织拟订车间工作计划，具体安排每月、每旬、每个工作日的生产计划，负责生产现场与安全管理、指导培训车间各班组人员，并对生产成本和车间的作业效率负责。车间主任的具体职责见下表。车间主任岗位职责8生产管理体系10大模块设计生产
40、班组体系设计1组织制订企业年度车间工作计划，具体安排每月、每周、每日的生产计划并监督完成2负责车间生产活动及辅助工作，检查各班组的作业完成情况，根据生产进度调整人员休假或加班3按时巡查生产现场，及时纠正生产和管理错误，处置各类生产故障、异常情况和紧急事件4审核、审批生产计划、指令、物料供应及库存报表，控制生产成本，评估车间班组投入产出效益5指导、监督车间班组的作业人员做好产品质量、设备工艺调整及维护、保养工作6监督车间劳动安全及卫生，确保文明生产、标准化生产7负责生产现场管理，确保生产的顺利进行8协调并执行相关工作指示和计划，遇到矛盾或冲突时，及时上报生产经理裁决或协商解决9监督车间各类资料的
41、收集、整理和归档工作，签批上报的各类统计报表、报告10指导、培训、监督车间员工的工作，做好车间员工的绩效考核和奖惩工作班组长岗位职责设计 班组长全面负责班组工作，向车间主任负责，其主要职责包括班组人员调配、作业任务分配、班组现场管理、本班组生产统计与汇报，把好本班组应负的质量关，按时完成生产作业计划。班组长的具体职责见下表。班组长岗位职责8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计1协助车间主任全面落实公司和车间的各项管理制度，参与车间各项生产计划的制订并执行2协助车间主任做好每批产品投产前的组织安排和技术准备工作，协助做好首件产品的检验3合理安排各道工序生产，注意各道工序的工时平衡，按规定日
42、期下线，保证按时完成任务4组织技术练兵，提高全班技术水平，狠抓产品质量，降低不合格率，确保质量达标5及时发现生产中存在的问题，协助车间主任采取解决措施，确保生产过程中各环节的正常运转6抓好班组安全生产工作，加强设备维护保养，督促检查班组安全生产措施和安全消防器具7实施全班组人员的技术传授和培训活动，提高操作水平8开展本班组的经济核算，节约能源和辅料，降低产品成本9全面负责本班组人员管理工作，如填报考勤，做好与下属员工的沟通与考核工作，搞好班组建设一线员工的岗位职责设计 一线员工的主要职责是在班组长的领导下进行车间生产作业，确保完成周、月、季、年度生产任务。一线员工的具体职责见下表。一线员工岗位
43、职责8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计1遵守企业和车间的各项规章制度，按生产计划实施生产，保质、保量地完成任务2服从技术人员的工艺指导，严格执行产品质量标准和工艺规程3严格遵循生产工艺文件、安全、设备操作规程，不违章作业4合理领用辅料，控制辅料的消耗，节约用电、用水，节能降耗，降低生产成本5配合做好生产准备工作，做好生产自检，协助其他员工自检，提高生产质量6及时解决、上报生产过程中的问题，对不合格的半成品应及时返修7每天认真检查、维护、保养好生产工具和设备，合理使用生产工具，提高生产安全率8认真做好本职工作，搞好设备和车间的卫生清洁，遵从现场5S管理，实现文明、安全生产9服从加班加点
44、安排，积极参与公司、车间组织的培训，认真做好岗位间的协调工作公司生产调度管理制度示例1第1章 总则第1条 目的。为了更好地做好生产调度工作，保证生产人员按时到位，生产原料及设备及时供应，生产车间保质、保量地在交货期内按时交货，特制定本制度。第2条 生产调度管理的含义。生产调度管理是企业生产经营管理的中心环节，生产部作为生产调度管理的职能部门，是公司生产的指挥中心。第3条 管理组织及其职能。1生产调度工作一般是在生产部及公司主管副总的领导下开展。以生产调度为核心建立与各职能部室、车间主任（分厂长）及生产班组长相连接的生产调度指挥系统，按程序分层次地组织、协调并指挥生产。2生产调度指挥系统对公司的
45、生产活动实行全面管理，坚持24小时倒班，每班一人。3以生产调度集中统一指挥为原则，一切与生产相关的操作指令都要通过生产调度指挥系统逐级下达，情况紧急或必要时，有权调度公司范围内的人力、物力，以确保操作平稳，保质、保量地完成生产任务。4调度指令具有权威性，基层单位和有关部门必须协作配合并贯彻执行。有不同意见时，可一面贯彻执行，一面向上一级主管汇报并请示处理意见。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计公司生产调度管理制度示例2第2章 生产调度管理内容第4条 生产调度工作应遵循下列四项原则。1生产调度应以市场为导向，以“少投入、多产出、快产出”为原则，科学利用资源，合理组织调配，有效进行生产过
46、程控制，以获取最佳经济效益。2上道工序要满足下道工序的材料申请，按下道工序要求的品种、质量、数量和时间组织本道工序生产，向下道工序供料。3若上道工序出现异常，在品种、质量、数量、时间方面不能满足本工序要求时应及时调整，减少对后续工序的影响，尽可能保持整个企业生产线秩序的正常。4辅助工序须满足主生产线的工序，为主生产线工序提供辅助条件。第5条 落实生产作业计划。1生产调度指挥系统在接到生产部下达的月、周、日生产作业计划后，把生产任务和各种指标分解到各班次和班组，分解的主要依据是各班组的月作业时间，即按日历时间扣除定休时间确定各班组的工时，从而确定生产指标。2落实生产指标时，要考虑上月生产实绩、本
47、月设备情况及安全状况及各种计划指标与标准。第6条 班内生产调整。根据生产例会的决定，结合所负责区域的生产实际情况，进行生产作业的调整。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计公司生产调度管理制度示例3第7条 生产数据的收集与整理。车间班组长对现场生产实际及时收集，督促生产岗位填写各种原始记录，整理生产日报，每周汇总、总结一次，并将信息及时反馈给各班组，使其能根据自己的生产实绩，查找差距，改进工作，同时将生产数据上报相关职能部门。第8条 班组间协调与衔接。1生产调度指挥系统负责协调各个生产环节，确保设备正常，原材料、能源供应符合生产要求。2生产调度指挥系统要组织好班间的交接班工作，每天上岗时
48、巡视整个作业区，了解生产、设备状况，查阅交接班记录。第9条 紧急情况下的应急处理。当生产调度员接到有关处室或车间的紧急报警电话时，在未向外界报警时，生产调度员需立即拨打报警电话（如119、110或120等），并通知生产部领导和主管人员，迅速联系有关部门（如车队、医务室）进行应急处理（如调用车队的救护车、医务室医生，停止蒸汽等）。生产调度员必须在最短的时间到达现场协助处理。第3章 生产调度例会管理第10条 生产调度例会的含义。生产调度例会是在正常情况下解决生产中存在的问题，协调各部门工作的决策会议。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计公司生产调度管理制度示例4第11条 生产调度例会的组织
49、召开。1生产调度例会于每周四15：00在生产调度会议室召开。2参加生产调度例会的人员包括公司生产主管领导，生产调度指挥系统、设备管理部、安全管理部、质量管理部、环保管理部的领导或授权人等。3生产调度例会由公司生产主管领导或授权人主持。第12条 生产调度例会的议程。1生产调度指挥系统人员检查上次生产调度例会安排工作的落实情况。2参会的人员依次汇报未落实工作的原因，并提出需生产调度例会解决的问题。3解决参会人员提出的问题。4安排下周工作任务。5学习有关文件，传达有关会议精神。6主持领导做会议总结。第13条 生产调度例会纪要。生产调度例会纪要由生产调度员起草，会议主持领导审定后发放给各生产部门及有关
50、职能部门和公司领导。档案室存档一份。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计公司生产调度管理制度示例5第4章 检查与考核第14条 生产调度指挥系统、各车间及各部门对本制度的执行情况，由人事行政部负责组织、主管副总参与检查考核。第15条 每周检查不少于一次，每月考核一次。第5章 附则第16条 本制度由生产部负责制定、修订与解释。第17条 本制度经主管副总审核、总经理审批后，自发布之日起实施。8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计车间生产调度管理流程示例8生产管理体系10大模块设计生产班组体系设计车间生产调度管理流程单位审批审核权限内解决处理接受资源调配处理结果总结汇报上报生产任务完成情
