1、领航战法领航战法 实战案例研讨会实战案例研讨会品质、技术品质、技术生产指令生产指令核心团队核心团队人事财务人事财务物料需求物料需求采购采购仓库仓库生产计划生产计划生产协调生产协调车间车间1、2 产产 品品生生管管物物控控客户客户订单订单评审评审产能 控制链物料控制链 PMC控制源控制源控制闸控制闸权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）稽核稽核工厂网状控制图工厂网状控制图一、管理变革前的问题点一、管理变革前的问题点 1 1、物料失控点：、物料失控点：w仓库物料混放：无分区、分类管理；w仓库帐物卡相符率只有11%；w采购准交率仅为33%；w原材料、半成品、成品月末结存数据是当月销售额的2
2、.9倍；w材料成本占销售额的比例为74.1%；w2006年1、2、3月份平均利润率只有3%。一、管理变革前的问题点一、管理变革前的问题点 2 2、产能失控点、产能失控点w4月份调研时发现还有05年10月份的订单未生产，而回复客户的交期是60天；w2006年1、2、3月份平均订单变更率为16%；w2006年1、2、3月份装配车间平均返工率为30%；w2006年1、2、3月份平均订单准交率为8.6%；w2006年3月份产量为12000台，人均产值为1.8万元/月；二、打造高效物流、控制成本二、打造高效物流、控制成本w建立计划物控部门、完善职能建立计划物控部门、完善职能 内部竞聘：生管员与物控员计划
3、物控部经理生管员物控员文员仓管员二、打造高效物流、控制成本二、打造高效物流、控制成本w整理仓库，提升帐物卡相符率整理仓库，提升帐物卡相符率 1、成立仓库整理小组；2、划分物料及区域：五金仓、塑胶仓、电子仓、包材仓、玻璃仓与辅料仓；3、采购员分类协助整理，熟悉物料；4、帐物卡相符率提升到64%，进行奖罚；二、打造高效物流、控制成本二、打造高效物流、控制成本w完善完善物料清单物料清单 1、成立样板小组；职能：首样的制作；小批量订单的生产；物料清单的编制、完善；2、会审、修改、完善、定稿物料清单 3、物料清单准确率达到98%，为物料控制 提供基础。二、打造高效物流、控制成本二、打造高效物流、控制成本
4、w统一请购职能统一请购职能 1、完善物控的职能，分离物料请购决策权与采购执行权；2、生产主料由物控根据订单及库存数据请购；3、生产辅料由仓管根据安全库存量请购；4、非生产物料由使用部门请购；5、控制库存，以免形成呆滞物料。二、打造高效物流、控制成本二、打造高效物流、控制成本w控制采购过程控制采购过程1、采购员的职责划分，仅有物料的采购执行权，将开发供应商、议价、定价权力的分离；2、必须按照物料需求采购，不得多采购、少采购、错采购；3、设立物料稽查员，检查采购订单的下发及跟进，对采购动作进行控制；4、采购准交率一个月上升到73%。二、打造高效物流、控制成本二、打造高效物流、控制成本w控制仓库收、
5、发料控制仓库收、发料1、规定仓库必须按单收料；2、设立收料组；3、协助仓管整理仓库；4、仓管员按单备料、发料；5、外围拦网、现场办公。二、打造高效物流、控制成本二、打造高效物流、控制成本w制造过程的物料控制制造过程的物料控制1、控制随意领料，让员工养成一次把产品做合格的习惯；2、设立品质划分、追究责任的功能；3、造成物料超标准损耗要追究责任；4、按程序进行退补料，按规定时间退余料及成品入仓；5、生产现场的5S管理。二、打造高效物流、控制成本二、打造高效物流、控制成本w核算控制核算控制1、物控收集生产制令单、退补料单、成品入仓单进行物料使用核算；2、超标准的处罚、低于标准的奖励；3、按照订单号进
6、行结案，并传递至财务进行成本核算。物料管控作业流程物料管控作业流程执行卡执行卡1 1控制点及失控制点及失控后果描述控后果描述责任人责任人执行条款执行条款(物料交货计划）物料交货计划）物料供应计划不物料供应计划不能满足生产能满足生产计划计划计划员计划员车间主任车间主任标准：标准：采购员根据物控员分发的采购员根据物控员分发的物料交货计划物料交货计划，对，对采购计划采购计划做物料交期确认。做物料交期确认。物控员、采购员分别根据各自电脑里的物控员、采购员分别根据各自电脑里的采购管采购管制表制表对物料交期，数量进行控制与跟催。双方对物料交期，数量进行控制与跟催。双方加强物料进度信息的沟通。计划部主管定期
7、或不加强物料进度信息的沟通。计划部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。定期对跟催结果进行检查。制约：制约：计划部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。计划部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。责任：责任：物控员提出的物控员提出的物料交货计划物料交货计划不能满足不能满足月生月生产计划产计划需要的，或盲目超计划订料造成物料积需要的，或盲目超计划订料造成物料积压的，根据损失程度作相应的处罚压的，根据损失程度作相应的处罚 物料管控作业流程物料管控作业流程执行卡执行卡2 2控制点及失控制点及失控后果描述控后果描述责任人责任人执行条款执行条款(补领审批手续）补领审批手续）生产物料损耗生产物料损耗超标超标物料
8、员物料员车间主任车间主任标准：标准：生产部物料员根据生产情况进行物料退仓或补生产部物料员根据生产情况进行物料退仓或补领作业，补领需经计控部主管审批领作业，补领需经计控部主管审批 制约：制约：相关部门责任人负责编制、传送物料管控及处相关部门责任人负责编制、传送物料管控及处理过程中的各类相关表单，物控员、仓管员、理过程中的各类相关表单，物控员、仓管员、采购员等分别对相关信息进行统计、分析，并采购员等分别对相关信息进行统计、分析，并提出物料管控改善措施。提出物料管控改善措施。责任：责任：因其他原因而产生的工作失误，按相关流程的因其他原因而产生的工作失误，按相关流程的规定处理。规定处理。三、控制关键点
9、、系统提升产能三、控制关键点、系统提升产能w控制订单评审控制订单评审1、订单准交率低的次要原因是订单变更；2、因客户变更资料，导致返工高达30%；3、规定订单交期由计划部回复，而不是业务员回复；4、客户订单资料不完整、不准确不回复客户交期；5、评审订单后各部门签字，生管员、稽核人员跟进稽查，落实责任。三、控制关键点、系统提升产能三、控制关键点、系统提升产能w控制质量，减少品质异常控制质量，减少品质异常1、拜访供应商，统一检验标准，修订合约；2、成立攻关小组，重点解决制约产能提升、品质改善的老问题；例：灯不亮、面板划伤、刮花现象；3、加强首件检验力度。三、控制关键点、系统提升产能三、控制关键点、
10、系统提升产能w改善工艺，提升产能改善工艺，提升产能 1、制作工装夹具；2、材料分条处理；3、电解板生锈的处理；4、按键冒模具的重新开发。三、控制关键点、系统提升产能三、控制关键点、系统提升产能w控制生产计划的安排控制生产计划的安排1、将生产计划的决策权与生产车间的执行权分离；2、滚动计划和冷冻计划结合；生产计划作业流程生产计划作业流程执行卡执行卡1 1控制点及失控制点及失控后果描述控后果描述责任人责任人执行条款执行条款(生产进度跟踪）生产进度跟踪）无法确定生无法确定生产计划是否产计划是否完成完成,容易造容易造成产品积压、货成产品积压、货期延期期延期计划员计划员车间主任车间主任标准：标准：车间主
11、任每日填写车间主任每日填写生产日报表生产日报表，并于第二天，并于第二天8：30前交生产经理审核交计划员，计划员根据生产前交生产经理审核交计划员，计划员根据生产进度等情况进行相应处理。进度等情况进行相应处理。制约：制约：计控部主管每日计控部主管每日9：00检查并跟踪各车间实际完成检查并跟踪各车间实际完成情况；稽核中心稽核情况；稽核中心稽核责任：责任：生产车间各主管未按时完成生产车间各主管未按时完成生产日报表生产日报表传送传送的，处罚的，处罚2 2元元/张张 计控部相关人员未能按时在规定的时间内完成工计控部相关人员未能按时在规定的时间内完成工作的，处罚责任人作的，处罚责任人5 5元元/单单 生产计
12、划作业流程生产计划作业流程执行卡执行卡2 2控制点及失控制点及失控后果描述控后果描述责任人责任人执行条款执行条款(订单埋尾跟踪）订单埋尾跟踪）无法确定订单无法确定订单是否清尾是否清尾计划员计划员车间主任车间主任标准：标准：车间对生产好的半成品车间对生产好的半成品/成品及时办理入库手续，成品及时办理入库手续，仓库对完工好的半成品仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续；成品办理出库手续；制约：制约：计控部主管每日计控部主管每日9：00检查并跟踪各车间入库情检查并跟踪各车间入库情况；稽核中心稽核况；稽核中心稽核责任：责任：外贸部、生产部、计控部相关人员未能按时在外贸部、生产部、计控部相关人员未能按时
13、在规定的时间内完成工作的，处罚责任人规定的时间内完成工作的，处罚责任人5元元/单；单；生产计划作业流程生产计划作业流程执行卡执行卡3 3控制点及失控制点及失控后果描述控后果描述责任人责任人执行条款执行条款(周生产计划）周生产计划）计控部对订单计控部对订单生产进度无生产进度无法掌控法掌控计划员计划员车间主任车间主任 标准：标准：生产部各车间主管按生产部各车间主管按周生产计划周生产计划物料、物料、工制工制 艺、人员安排等产前准备。艺、人员安排等产前准备。仓管员根据仓管员根据备料单备料单的数量发放物料，生产的数量发放物料，生产车间主管组织员工严格执行车间主管组织员工严格执行周生产计划周生产计划，并确
14、保进度与品质。并确保进度与品质。制约：制约：计控部主管每日计控部主管每日3：00PM组织、召开生产协调组织、召开生产协调会，对生产情况进行跟进与处理。会，对生产情况进行跟进与处理。责任：责任：生产车间未执行生产车间未执行周生产计划周生产计划的，处罚车间的，处罚车间主管主管10元元/单；影响订单完成的，处罚单；影响订单完成的，处罚20元元/单单 三、控制关键点、系统提升产能三、控制关键点、系统提升产能w激励控制激励控制1、设立单线日产量历史最高奖（突破记录奖）；2、设立单线日产量排名第一奖；3、利用看板公布奖励信息；4、物料员抢物料的现象。控制单位控制单位:w计划部计划部(PMC)-约束约束w品
15、质部技术部品质部技术部-标准标准w人事部财务部人事部财务部-奖惩奖惩控制方式控制方式(二二):相互制约的原则相互制约的原则w对采购的七重控制对采购的七重控制:w物控对采购的控制物控对采购的控制(物料需计划物料需计划)w物料稽查员对采购员控制物料稽查员对采购员控制(跟进采购下单跟单到料跟进采购下单跟单到料)w仓管对采购的控制仓管对采购的控制(采购单送货单实物三对照采购单送货单实物三对照)w品管对采购的控制品管对采购的控制(来料检验与统计来料合格率来料检验与统计来料合格率)w财务对采购的控制财务对采购的控制(入仓单采购单对照入仓单采购单对照)w人事对采购的控制人事对采购的控制(来料合格率与及时率的
16、考核来料合格率与及时率的考核)w采购主管对采购员的控制采购主管对采购员的控制(领导式管理领导式管理)相互制约的流程化工具相互制约的流程化工具w对采购控制的流程及制度对采购控制的流程及制度w1.物控作业流程物控作业流程w2.稽核管理办法及流程稽核管理办法及流程w3.来料检验作业流程来料检验作业流程w4.对账付款作业流程对账付款作业流程w5.绩效考核管理办法及作业流程绩效考核管理办法及作业流程控制方式控制方式(三三)分割授权原则分割授权原则w1.物控物控-采购采购w物控物控:物料购买决策权监督权物料购买决策权监督权w采购采购:物料购买执行权物料购买执行权w2.计划部计划部-车间车间w计划部计划部:
17、生产计划决策权监督权生产计划决策权监督权w车间车间:生产计划执行权生产计划执行权控制方式控制方式(三三)分割授权原则分割授权原则w3.技术部技术部-车间车间w技术部技术部:产品制标准的制定权决策权产品制标准的制定权决策权w车间车间:产品制作标准实施权执行权产品制作标准实施权执行权w财务部财务部-各单位各单位w财务部财务部:费用预算权费用预算权(决策权决策权)决算权决算权(监督监督权权)w各单位各单位:费用使用权预算的执行权费用使用权预算的执行权w等等等等四、管理变革后的变化四、管理变革后的变化1、产量提升2.5倍；2、人均产值提升3倍；3、材料成本下降10%；4、订单准交率上升了87%；5、返工率下降25%；6、报废由0.4%下降到0.02%；7、净利润提升了17%。企业控制系统企业控制系统人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。
