1、1优秀班组长培训优秀班组长培训2主主 要要 内内 容容1、优秀班组长必备的素质和管理能力 2、如何搞好生产线员工的教育培训3、现场管理(晨会制、5S管理、目视管理与看板管理）4、现场管理(4M变更控制、统计报表管理、设备管理）5、如何解决与品管部、业务跟单之间“铁三角”关系6、班组员工KPI关键业绩指标考核7、自我管理艺术及理念的提升 3第一部分：班组长必备的素质和管理能力 4 1、敬业态度和责任心 2、发现问题、分析问题、解决的能力 班组长的素质要求班组长的素质要求5班组长的素质要求 3、组织能力 什么样的班组长才算是最优秀的班组长?64、沟通能力班组长的素质要求班组长的素质要求7班组长的素
2、质要求 5、培养和指导能力 日本名将山本五十六元帅训练部下的四大步骤：第一步：做给他看 第二步：说给他听第三步：让他做做看 第四步：夸奖他8班组长的素质要求 6、激励班组员工的能力9班组长的管理能力要求 1、三热爱（现场、产品、下属）102、化被动为主动的能力 把员工从被动的工作状态扭转到主动的工作状态；从员工“让我做事”的心态扭转到“我要做事”的心态。11班组长的管理能力要求 3、以身作则、积极动手 4、遇到问题，善于举一反三12 5、具备敏锐的洞察力能准确、快速地发现作业现场一些不经济的、不均衡的、不合理的现象，从而采取措施进行预防和改善。13班组长上任要做的五件事 1、给员工洗脑，洗掉陈
3、旧落后的观念，注入先进的管理思想 2、组织进行技能提升培训14班组长上任要做的五件事 3、订定班组管理目标 目标给人前进的动力，使人富有成就感，增强员工的信心。15班组长上任要做的五件事 4、定期在班内组织检讨16班组长上任要做的五件事 5、组建一个良好的班组团队 组建良好的班组团队从哪里开始呢？17第二部分：如何搞好生产线员工的教育培训18班组新进员工的上岗培训重点 1、公司员工须知；2、产品的特性及产品生产过程的介绍；3、产品工艺流程中关键点的控制；4、如何快速融入班组团队；5、其他知识(ISO、5S、TQM、PDCA等）。19在职员工的教育训练重点 1、持续的品质意识教育；2、寻求工作方
4、法的改进；20在职员工的教育训练重点 3、如何提高在职员工的工作效率21在职员工的教育训练重点 4、着重于作业现场七大浪费控制哪七大浪费呢？多生产、库存、加工本身、寻找、搬运、等待、返工22员工教育训练的要点 1、由基础到应用，从简单到复杂；2、理论与实际相结合；23员工教育训练的要点 3、训练完毕能让员工积极提问；4、极力培养员工大胆创新。24员工教育训练执行步骤 1、培训准备工作；2、培训执行理论知识学习；3、培训执行实际操作演示；4、培训的效果考核；5、培训有效性的评价。25第三部分现场管理晨会制、5S管理、目视管理与看板管理 26现场管理第一节：晨会制 27 晨会的四大好处1、能高效率
5、地完成上面安排的生产任务；2、养成遵守各项规定的好习惯；3、有利于组建一个优秀的班组团队；4、提高班组长自身的管理水平。28 晨会的安排时间：上午上班前5-10分钟；地点：生产车间或操场；参加人员：班组全体员工；主持：由班组长或骨干员工轮换；记录：由班组长指定专人记录。29 晨会的主要内容1、人员报到点数；2、昨日工作的检讨；3、传达今天的工作任务；4、转达公司上层的指示；5、两个班次之间的交接；6、全员鼓舞，宣布作业开始。30晨会的现场演练 31现场管理第二节：7S管理 32 推行7S的作用1、7S是最佳推销员2、7S是品质保证员3、7S是效率保证员4、7S是安全管理员5、7S是节约家6、7
6、S是企业文化策划员33 生产线 7S 管理与 7常法定义1、整理（Seiri）；常组织 2、整顿（Seiton）；常整顿 3、清扫（Seiso）；常清洁 4、清洁（Seiketsu）；常规范 5、素养（Shitsuke）；常自律 6、安全（Security）；常預防 7、節約（Saving）。常利用341、整理（Seiri）在工作现场，区分需要与不需要的东西在工作现场，区分需要与不需要的东西；保留需要的东西，撤除不需要的东西 （利用红牌作战）。35需要/不需要区分的基准（各企业依实际情况来订）项 目内 容处理方式1 1、不用的物品已被淘汰的旧品已无法使用的东西报废或移往呆滞区2 2、很少使用的
7、物品半年以上到一年才使用1-2次归还原保管部门3 3、偶尔使用物品一月到三月才用一次的物品放在使用地附近4 4、经常使用物品每小时-每天都用到的物品放在不需移动就可以马上取到的地方36 需要的东西加以分类定位放置，并且 保持在需要时立即取出的状态；标识明确，用完之后，要物归原位。2 2、整顿（、整顿（SeitonSeiton）37 不需要的东西加以清除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无脏污的状态；3 3、清扫（、清扫（SeisoSeiso）38 保持清扫过后的现场及环境，使作业现场 整洁明亮，使工人觉得干净卫生而产生无 比的干劲；维持前3S的效果、持之以恒。4、清洁（Seiketsu）39 彻底
8、落实前3S的各种动作；“整理”、“整顿”、“清扫”是动作，“清洁”是结果；建立清洁检查、奖惩制度，使前3S规范化。4 4、清洁需注意的重点、清洁需注意的重点 40 5 5、素养（、素养（ShitsukeShitsuke）通过前4S活动，使员工形成良好的习惯41 组织7S的教育培训、加强7S的宣贯；举行7S征文活动、7S知识抢答赛等；从一言一行、一举一动开始。如何推行素养如何推行素养426 6、安全（、安全（SuceritySucerity）1.消除安全隱患；2.保證工作現場工人人身安全及產品質量安全；3.預防意外事故的發生；437 7、節約（、節約（SavingSaving）1.時間，空間，資
9、料等方面的合理利用；2.發揮它們的最大效能，從而創造一個高效率，物盡其用的工作場所447S关连图 第1个S整 理 第2个S整 顿第3个S清 扫第5个S素 养第4个S 清 洁 使员工养成好习惯时刻保持美观、干净将不要用的东西清扫干净 将要用的东西定出位置置放（要用的）（不要用的）区分“要用”与“不要用”的东西第6个S安 全 第7个S節 約45思考思考头脑风暴法头脑风暴法 7S7S推行中推行中最困惑最困惑的是？的是？领导不重视如何解决？员工素质意识低下如何解决？7S活动不能持之以恒如何解决？7S文件做得好，执行力不够如何解决？7S检查评比流于形式如何解决？46现场管理第三节目视管理与看板管理 47
10、目视管理 透过看板、标识、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对等现场六大活动项目，进行管理、改善活动。48一、实物工厂用来作检验用的样品、样板挂在仓库货架上的大号塑胶模型目视管理与作业现场目视管理与作业现场49目视管理与作业现场目视管理与作业现场二、灯号车间机器缺机油时，机油旁的指示灯会闪机器运行不正常，警示灯会报警冲床红灯亮时，手不可伸进模腔50目视管理与作业现场目视管理与作业现场三、以颜色的方式工厂用来装不合格品用的框是红颜色的车间不同颜色的作业区域线某工厂检测仪器校验状态的标签色别51目视管理与作业现场目视管理与作业现场四、记号、标记
11、吊车用的摇控器中按钮上的箭头方向仓库堆放产品限高标记线机器上仪表的安全界限标记消防栓附近的禁放区52目视管理与作业现场目视管理与作业现场五、看板生产计划进度控制看板产品品质状况波动看板员工绩效考核看板班组每日生产量柱状看板53 看 板 管 理 把比较重要的管理项目，通过各种黑板白板或宣传栏显示出来，使大家都能清楚该项目的管理状况，一目了然。54 看板管理的作用1、快速、及时、准确地传递信息；2、掌握生产进度，以便及时进行调整；3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围；4、起备忘录的作用；5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象。55 看板中要显示哪些内容1、生产任务安排计划表或进度控制表；2、质量目标
12、达成数据及趋势；3、产品不良率及处理方面的数据；4、订单交货期达成情况；5、设备生产效率状况、生产安全动态等。56 看板制作的要求1、版面采用线条或图文分割，条理清晰；2、主次分明，重点突出；3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题；4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识；5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。57 看板现场制作练习 内容：显示今年上半年生产部品质目标：制程每月不良率波动状况。要求：不拘于某一种形式，自由设计。58目视管理与作业现场目视管理与作业现场六、图画、漫画、照片工厂男女洗手间的头像日本工厂墙上挂扳手处的扳手图形用图画或照片做的机器操作流程图工厂平面图、逃生演习线路
13、图59目视管理与作业现场目视管理与作业现场七、示范企业通常在培养和指导员工时会用到，如：班组长教育新员工操作机器时模具师傅指导学徒进行脱模时60示范培养和指导员工的金牌法则：分为四大步骤：第一步：做给他看做给他看 第二步：说给他听说给他听第三步：让他做做看让他做做看 第四步：夸奖他夸奖他61第四部分现场管理4M变更控制、统计报表管理、设备管理 62现场管理第四节4M 变更如何控制 63 什么是4M变更 4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更，含作业者、工装设备、材料、工艺方法的变更。即我们常说的人员、机器、材料、方法变更。644M变更是什么造成的 1、客户订单要求的变更造成；2、
14、工厂人员的流动造成；3、新设备、模具、工装夹具的变更造成；4、工艺方法的调整引起的变更；5、新材料的使用、替代造成等。65 4M变更如何实施及处理1、作业者变更由工艺师按作业指导书要求安排新上岗员工培训，班组长负责每两小时对产品质量确认一次；66 4M变更如何实施及处理 2、工装夹具设备的变更先确认首件，然后小批量试产，再大批量投产；67 4M变更如何实施及处理 3、材料变更遵循客户要求，由技术部更 改图纸或下达更改通知书，车间更改作业指导 书，交技术部批准，必要时经客户确认。68 4M变更如何实施及处理 4、作业方法变更由车间工艺师修改作业指 导书，并指导员工按新的作业方法作业，处理 发生的
15、异常，直到员工熟练为止。69现场管理第五节班组统计报表管理 70 统 计 报 表四 大 作 用：1、品质管理、成本管理、交期管理、安全管理等多个项目管理的工具；2、方便与其他部门传递情报，交流信息；3、出现异常或不良，作为追溯的依据；4、帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。71 班组常用的统计报表1、班组晨会记录表；2、生产排程表/生产计划完成统计表；3、车间生产日报表/作业记录表/工序流程表；4、班组自检记录表、产品首件确认表；5、不良品统计表/品质目标达成推移图；6、5S检查记录表、设备点检记录表等。72 各种报表常见的问题1、需要描述记录的地方太多，写起来很费时；2、认为是ISO要求的
16、，一月补一次；3、班组所写记录上司不看不管不批；4、例行公事，记流水帐，马马虎虎完成；5、设计欠合理，不能全部反映产品重要特性。73 报表的设计要求1、必要的事项齐备，但项目要尽量精简；2、项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯；3、尽量减少文字描述和数量填写，用符号或线条代替；4、统一编号进行管理，便于检索查询。74 作业报表的管理1、每日抽查各种作业报表是否有填；2、是否填写规范和完整；3、对数据不准确的报表进行调查、处理及指导；4、每日下班前浏览所有作业报表，掌握生产进度及产品质量状况，为向上层汇报作好准备。75现场管理第六节班组设备管理 76 班组设备管理要点班组设备管理主要包括使用、点检和
17、保养。下面列出三者之间的关系，以便清楚三者的目的和注意事项。77设备的使用、点检和保养内容形 式发生时期频 次使用培训 使用说明书 设备使用前到掌握为止试用操作规范岗位培训点检检查 点检指导书使用前后定期或不定期记录点检记录规定的时间保养实施 保养程序书定期记录保养记录78设备保养分类保养项目一级保养（日常）二级保养（定期）三级保养（专门）负责人设备操作员设备管理员专业人员保养周期每日/每周或使用前后每月/半年或一年一年/三年或五年主要特点保养难度小，日常工作技术和专业性较强，包括更换修复专业性很强，需专业仪器设备才能进行保养维修主要内容清洁、补给、润滑、紧固和安全检视检查、调整、更换、修复定
18、期大修79 班组设备管理要点1、建立班组设备台账和履历表；2、设备编码统一管理；3、制订设备点检、保养作业指导书及相关记录表；4、设备点检保养职责划分。80 搞好设备的目视管理1、清楚标记需经常维护保养的部位；2、使用温度感应标签或油漆，迅速发现机器发热 异常；3、正常供给、运转情况清楚明了；4、附属计量器具的正常工作范围予以颜色标识；5、工具存放处的图形。81班组现场管理总结 1、注重工作的计划性82 标题：如何搞好现场的5S活动计划、如何提升班 组工作效率计划、关于开展生产线员工品 质意识竞赛的计划等。内容：目的、目标、活动具体内容、详细时间段 、相关费用等。结尾：提出一些希望和要求，鼓动
19、性和号召性的 话，表决心。如何编制工作计划83 班组现场管理总结 2、作业标准化/程序化/制度化 3、速度、质量和成本 4、良好的沟通84第五部分如何解决与品管、业务之间的铁三角关系851、如何与上司相处；2、如何与下属沟通协调；3、如何处理与员工之间的冲突；4、如何解决“铁三角”关系。86 用行动告诉上司：用行动告诉上司：我是多么的优秀我是多么的优秀1、我是其他班组长看齐的榜样；2、有时不妨换个角度想想：站在上司的立场；3、经常向上司汇报工作和提交建议；4、有问题或想示先作好计划或方案再去请示；5、一切计划和方案，数据最有说服力；6、记住你的天职只是协助；7、说下属的坏话就等于否定自己。87
20、 怎样赢得上司的赏识怎样赢得上司的赏识1、不敢承担责任的人会失去承担更大责任的机会；2、“取得这样的成绩，领导有方”；3、上司总是喜欢才华横溢而又谦逊的下属；4、上司要的是快速行动，而不是能人和捷径；5、危难之处显身手不容易被人忘记。881、对员工而言，有时候肯定和认可比什么都重要；2、多与下属交流：与下属打成一片；3、多聆听下属意见，必要时不采纳说明理由；4、维护员工自尊，多理解员工；5、成捆的筷子是折不断的团队意识；6、你的自信与果断会影响下属。同样用行动引导下属：同样用行动引导下属：我是多么的称职我是多么的称职891、先自我批评，学会宽容；2、不与争论，冷处理；3、找个时间与下属沟通；4
21、、找个机会，化解矛盾；5、请人斡旋，从中化解；6、对事不对人，客观公正。如何处理与员工之间的冲突如何处理与员工之间的冲突90如何解决与品管业务之间“铁三角”关系91 如何协调品管与生产之间的矛盾如何协调品管与生产之间的矛盾 品管部关注的重点和焦点品质 生产部关注的重点和焦点产能 共同的追求满足客户要求 矛盾的核心产量与品质 沟通与协调沟通与协调 分析问题找出矛盾点（心态应摆正）寻找依据检验标准 解决问题寻求解决方案（让步接收、返修、返工等让步接收、返修、返工等）92如何协调品管与业务之间的矛盾如何协调品管与业务之间的矛盾 品管部关注的重点和焦点品质 业务部关注的重点和焦点交期 共同的追求满足客
22、户要求 矛盾的核心交期与品质 沟通与协调沟通与协调 分析问题找出矛盾点 寻找依据生产计划 解决问题寻求解决方案93第六部分班组员工KPI关键业绩指标考核94 KPIKey performance indicators中文含义为中文含义为关键业绩指标，关键业绩指标，是指企业宏观战略目是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测。是宏观战略决策执行效果的监测。KPIKPI用来反映用来反映策略执行的效果。策略执行的效果。什么是什么是KPIKPI95 二八原则显示：即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因
23、此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPIKPI和和20/8020/80法则法则96班组员工业绩指标的设定班组员工业绩指标的设定KPIKPI指标指标指 标 名 称生产效率生产效率生产效率、人员生产效率、设备利用率。生产质量生产质量半成品、成品一次合格率、报废率、返修/返工率。生产成本生产成本原料损耗率、设备能耗、合格率、人员生产效率。97现场管理的方法现场管理的方法用科学的管理方用科学的管理方法、思想、手段，对法、思想、手段，对现场的各种生产要素现场的各种生产要素，进行合理配置和优，进行合理配置和优化组合，通过计划、化组合，通过计划、组织、控制、协调、
24、组织、控制、协调、激励等管理职能，保激励等管理职能，保证现场达到维持和改证现场达到维持和改善的效果。善的效果。维持维持维持维持改善改善98第七部分自我管理艺术和管理理念的提升99 自我管理艺术和理念的提升1、职业生涯规划与认识自我；2、自我时间管理。1001、认识自我/给自己定位明确；2、确立目标；3、反复地做；4、评估、检讨、调整；5、职业生涯关键的跳板。职业生涯设计101 要有生存危机意识1、快速成长；2、要成为职位的NO.1；3、热爱自己的工作；4、天道酬勤，持续学习。102 自我时间管理时间的十大敌人无工作计划/寻找物品/等待回音/开不完的会/太多的文件和记录/不遵守时间约定/闲聊/完
25、美主义者/来者不拒/第N次才把事情做好103 如何做好时间管理1、首先做好工作计划（日程安排）；2、确定工作的先后顺序；3、有效利用等待的时间；4、有效利用自己的最佳时间段；5、强化时间成本意识。104 成功班组长与失败班组长出现状况成功者失败者选择出现问题时找方法解决它找借口推掉做错事了我错了，要改进这帮蠢员工事办成了归功于大家努力+一点点幸运归功于自己遇到困难时持之以恒识时务者为俊杰最终失败了努力不够、方法不好运气不好105 别人做不到的事我们做得到！别人做得到的事我们要做得更好！别人做得好的事我们要做得更快！别人做得又快又好的事我们价格要更便宜!记住企业的追求106 复杂的事情简单做！简单的事情认真做！认真做的事情重复做！重复做的事情创造性地做!赠各位优秀班组长107谢谢！
