1、12回答如下问题回答如下问题:为什么要采用培训方式为什么要采用培训方式?谁需要培训谁需要培训?需要什么内容的培训需要什么内容的培训?培训的时机与长度培训的时机与长度?谁来培训？谁来培训？培训的成本培训的成本?培训的方式培训的方式?一、培训需求分析的任务一、培训需求分析的任务现状现状目标目标需求评量是一种差距分析（需求评量是一种差距分析（GAP Analysis）3直接目的发现企业战略发展的要求与现实之间的差距所产生的培训需求(企业发展规划的要求企业发展规划的要求)发现员工职业发展的期望与现有状况的差距所产生的培训需求(员工职业生涯发展规划的要求员工职业生涯发展规划的要求)4确定组织的确定组织的
2、需求需求确定和分析确定和分析能力要求能力要求 评审能力评审能力 确定能力差距确定能力差距 识别解决办法识别解决办法以弥补以弥补能力差距能力差距 为培训需求为培训需求确定说明确定说明组织层面组织层面需求需求岗位层面岗位层面需求需求个人层面个人层面需求需求5二、培训需求分析的原则二、培训需求分析的原则上层路线上层路线需求为本需求为本重点原则重点原则双向沟通双向沟通培训需求分析培训需求分析的原则的原则组织为先组织为先一切经营活动以组织目标的实一切经营活动以组织目标的实现为出发点，培训工作首先考现为出发点，培训工作首先考虑的是组织的需求虑的是组织的需求培训按需而动，一类是解决现培训按需而动，一类是解决
3、现有问题的培训需求，一类是为有问题的培训需求，一类是为了未来发展的培训需求了未来发展的培训需求高层代表了组织的，他们看的高层代表了组织的，他们看的更高更远，他们对培训的意见更高更远，他们对培训的意见是我们最需要重视和分析的是我们最需要重视和分析的针对重点人群、重点能力设计针对重点人群、重点能力设计相应的需求调查方法相应的需求调查方法需求调查过程中要与被调查者需求调查过程中要与被调查者以及其上级、下属等多方面进以及其上级、下属等多方面进行不同方式的沟通行不同方式的沟通6改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培
4、训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干问题问题培训需求，识别出培训真正的需求培训需求，识别出培训真正的需求针对问题点，识别出哪些是针对问题点，识别出哪些是员工知识或能力达不到要求员工知识或能力达不到要求所造成的，哪些是通过培训所造成的，哪些是通过培训的手段可以改善的！的手段可以改善的！7三、培训需求分析的内容三、培训需求分析的内容层次分析层次分析对象分析对象分析阶段分析阶段分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析知识、技能和态度人力资源
5、需求、效率、文化能力、素质、技能、绩效任务分析法绩效分析法8四、培训需求的分类四、培训需求的分类u静态需求静态需求 静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。注意：注意：静态需求与人无关静态需求与人无关u动态需求动态需求 动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求之间的差别所对应的培训课程。注意：注意：我们常说的员工培训需求其实就是动态需求我们常说的员工培训需求其实就是动态需求9静态需求与动态需求识别举例：静态需求与动态需求识别举例：1011入职培训产品知识时间管理表述技巧销售技巧零售管理团队建设拓展关键
6、客户入职培训产品知识时间管理零售管理团队建设拓展关键客户管理技巧业务代表的静态需求业务代表的静态需求免除免除管理技巧管理技巧增加增加王燕的动态需求王燕的动态需求需求管理需求管理 (举例举例:业务代表王燕业务代表王燕)12五、四个培训需求分析模型五、四个培训需求分析模型1 1、GoldsteinGoldstein模型模型132 2、培训需求差距分析模型、培训需求差距分析模型143 3、前瞻性培训需求分析模型、前瞻性培训需求分析模型154 4、绩效咨询培训需求分析、绩效咨询培训需求分析16六、六、Goldstein模型培训需求分析法模型培训需求分析法公司的经营策略业务重点环境与资源配置组织架构岗位
7、职责胜任能力模型绩效评估人员发展组织层面组织层面职位层面职位层面个人层面个人层面17人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具体方法举例18未来1-2年企业是否打算-上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？组织分析：只有依靠组织分析：只有依靠“老大老大”的分析的分析分析组织分析决定
8、组织中哪里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具体方法举例19岗位职责岗位职责他该干什么他该干什么所需能力所需能力他该会什么他该会什么能力排序能力排序最该会什么最该会什么目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么确定培训需求确定培训需求现在最该学什么现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目的具体方法举例20主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如
9、何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识1 1、岗位职责与能力要求分析、岗位职责与能力要求分析212 2、对各项能力进行重要性排序、对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）223 3、对任职人重要
10、的技能项目进行评估、对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度（技能掌握程度（5 5分制）分制）23可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度（5 5分制）分制）可能的培训课程可能的培训课程24人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查分析目 的具 体 方 法 举 例员工缺乏技能时员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统员工缺乏意愿时员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具
11、及政策 改进表现和激励之间的链接25人员类别 不同人员的技能要求 管理技术商业财务安全会计总值工人5%85%5%5%100%领班、组长25%45%5%10%15%100%部门经理35%30%10%5%10%20%100%工厂经理40%15%15%10%10%10%100%总经理50%10%10%10%10%10%100%不同员工的技能要求举例不同员工的技能要求举例26经营目标之展开经营目标之展开专业能力之要求专业能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机会之掌握1.1.经营目标与策略：高阶主管之指示、访谈或会议经营目标与策略：高阶主管之指示、访谈或会
12、议2.2.目标管理之展开：目标层级化展开、绩效指标之拟定、目标管理之展开：目标层级化展开、绩效指标之拟定、达成目标所需加强之能力达成目标所需加强之能力1.1.员工性向志趣之面谈员工性向志趣之面谈 2.2.员工工作满意度调查员工工作满意度调查3.3.个人生涯发展之建议个人生涯发展之建议 4.4.组织发展与自我成长之配合组织发展与自我成长之配合1.1.组织未来发展之需求组织未来发展之需求 2.2.接班人培育计划接班人培育计划3.3.标竿设定标竿设定 4.4.国际化发展之需求国际化发展之需求1.1.从工作说明书进行工作内容及需求能力调查从工作说明书进行工作内容及需求能力调查2.2.不同侧面考虑：工作
13、绩效、顾客需求、竞争要求不同侧面考虑：工作绩效、顾客需求、竞争要求3.3.不同职位素质模型不同职位素质模型1.1.分析个人绩效不善之原因分析个人绩效不善之原因 2.2.分析组织绩效不善之原因分析组织绩效不善之原因3.3.分析制度作业流程之问题分析制度作业流程之问题 4.4.分析造成管理盲点之原因分析造成管理盲点之原因七、诊断培训需求需考虑的五个方面七、诊断培训需求需考虑的五个方面27项目项目内容描述内容描述发展策略发展策略行动计划行动计划业务发展目标长期（5年）中期（3年）短期（1年）预期产生的变革与革新（机构、技术、法规等方面）长期（5年）中期（3年）短期（1年）所辖业务与标杆单位的能力差距
14、28业务变化或新增业务导致需要新技能；新的认证标准导致需要新的技能；人员调整、季节性波动、调换工作，导致需要新技能；企业发展所需要的人才培养；市场调查中识别或预测的新的顾客要求；行业出现显著变化；影响组织及组织活动和资源的法规、规章、标准和导则。29角度能力要求从工作绩效思 考从顾客需求思 考从竞争要求思 考专业技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展Self Development30影响工作过程或组织提供的产品的性质或技术的变化；业务变化或新增业务导致需要新技能；从过去或当前的培训过程中记录的资料；新的认证标准导致需要新的技能；人员调整、季节性波动、调换工作，
15、导致需要新技能；企业发展所需要的人才培养；市场调查中识别或预测的新的顾客要求；行业出现显著变化；影响组织及组织活动和资源的法规、规章、标准和导则。31Level II(02 year)Level II(2 year more)专业知识Knowledge1.材料配方与后加工应用材料配方与后加工应用2.制版作业流程与技术制版作业流程与技术3.ERP系统系统4.项目管理项目管理5.人员绩效考核与管理人员绩效考核与管理6.问题个案研讨问题个案研讨7.管理心理学管理心理学3H3H7H7H7H3H3H1.生产成本分析与控制生产成本分析与控制2.计算机化管理计算机化管理3.生产变动管理生产变动管理4.质量管
16、理质量管理5.物料管理与库存控制物料管理与库存控制6.产品开发流程产品开发流程3H3H7H3H3H3H专业技能Skills1.生产绩效分析生产绩效分析2.员工面谈技巧员工面谈技巧3.人际冲突与管理人际冲突与管理4.工作教导技巧工作教导技巧5.员工激励技巧员工激励技巧6.时间管理技巧时间管理技巧7H7H3H7H3H7H1.部门整体绩效管理部门整体绩效管理2.财务报表应用财务报表应用3.跨部门之沟通协调跨部门之沟通协调4.领导统御能力领导统御能力5.外语沟通能力外语沟通能力6.MTP管理才能训练管理才能训练7.谈判技巧谈判技巧8.问题分析与决策问题分析与决策7H7H3H3H21H30H7H7H工作
17、态度Attitude1.工作压力与调适工作压力与调适2.自我激励自我激励3.人际敏感度训练人际敏感度训练3H3H7H1.挫折管理挫折管理2.EQ情绪智慧情绪智慧3.学习如何学习学习如何学习3H3H3H32绩效不善问题描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)组织绩效个人绩效制度流程其他33借鉴：某日企对员工职业生涯培训借鉴：某日企对员工职业生涯培训职业发展阶段阶段存在的特征和员工关心的问题企业开展培训的要点探索期择业者初步职业定位初步形成自我概念1.择业者针对职业定位2.自主学习建立期1.如何得到工作2.如何与同事相处3.如何学会工作4.再次职业定位1.提供企业的信息2.上岗导向的培训3.岗
18、位技能的培训4.企业文化的培训职业中期1.错误次数增多2.决定努力的程度3.重新定前进的进程和目标方向4.决定是从事技术型工作还是管理职业1.规章制度培训，加强惩戒力度2.思想政治教育，树立正确价值观3.家庭和工作矛盾平衡，技能培训职业后期1.承担更大责任或维持现状2.充当元老和师长的角色，培养有能力的下属1.专业技能的广度和深度培训2.利用经验和技术，传帮带培训衰退期1.工作绩效下降2.员工产生失落感和不稳定情绪3.退休安排1.思想教育，安慰和诱导，确保工作顺利开展2.退休后生活安排、福利待遇等说明第四节 在职培训及职业生涯规划34部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员
19、工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展 在职经理 -在实践中学习 -系统性理论知识学习 新上任经理-新经理成长培训员工-核心能力课程 高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程 总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语 跨文化交流企业品牌创立WTO规则 现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控
20、制管理者的法律素养 第五项修炼会议管理创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9000ISO140016sigma35未来机会领域期望的人才能力培训目标 培训策略 1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标杆设定(Learn From Best)4.国际化发展36访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法现场观察法现场观察法小组研讨法小组研讨法个案研究法个案研究法标杆分析法标杆分析法专家指导法专家指导法资料信息分资料信息分析法析法自我评估法自我评估法37需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与
21、高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评不同群体培训需求调查的适用方法不同群体培训需求调查的适用方法文化决策者决策者战略目标工作中层中层业绩问题兴趣员工员工发展困难38访谈法访谈法事前提供访谈问题重点事先规划访谈目的及内容重点让被访谈者有心理准备可作深度探讨收集不同部门、不同角度之意见 访问上司、本人、部属访问上司、本人、部属访谈要点：针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？希望增进哪些项目之能力？希望从课程中获得哪些效益？问卷调查法问卷调查法 访查主管之训练需
22、求问卷设计 探讨员工工作满意度之问卷 冲突问卷 生涯规划课程需求问卷 TWI12套工作技能课程需求 MTP中阶主管训练需求问卷 列举项目之问卷（财务、研发）制作开放式问卷现场观察法现场观察法 生产现场之管理行为 商店现场之服务行为 办公室内之人际互动 研发部门之工作动态 需求评量常用的七种方法（需求评量常用的七种方法（1 1）39小组研讨法小组研讨法 选择一群代表性人员加入主题小组（Focus Group）探讨培训能力需求及相关课程之规范 可运用培训委员会 个案研究法个案研究法 针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪 找出问题原因及绩效之关键 个案之题材也属于课程内容 从个案问题中找出培训需求 重要事件(Critical Event)追踪也是很好的方法 创意思考法创意思考法 运用日本K.J.法 透过团队发挥创意，作形思考找出培训需求 利用英国心智图法(Mind-Map)可发挥脑力激荡 专家指导法专家指导法 委托外界专家进行项目调查 利用外界提供之才能评鉴中心(Assessment Center)标竿学习(Benchmarking)需求评量常用的七种方法（需求评量常用的七种方法（2 2）40
