1、项目管理主讲人：讲在开始前：什么是项目什么是项目 03什么是项目管理什么是项目管理 19如何管理一个项目如何管理一个项目 48 案例介绍及总结案例介绍及总结 95 目 录第一部分第一部分：什么是项目 一、什么是项目？是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。1.1 1.1 感知项目感知项目典型的项目典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办举办的的各种活动如：一次会议、一次晚宴、一次庆典等各种活动如：一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行
2、一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件1.2 1.2 给项目下定义？给项目下定义？l 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。戚安邦项目管理学 项目是为某一特定目的而所作的一次性努力。项目是为某一特定目的而所作的一次性努力。房西苑项目管理实战教程 项目管理是在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。项目管理是在特定条件下，具有特定
3、目标的、一次性的任务。舒森PMP项目管理精华读本专家这么说：1.3 项目的主要特点一次性一次性独特独特性性渐进性渐进性不确定性不确定性BY 房西苑房西苑项目管理实战教程项目管理实战教程目的性目的性独特性独特性一次性一次性制约性制约性风险性风险性过程性过程性其他特性其他特性BY 戚安邦戚安邦项目管理学项目管理学 一次性一次性 独特性独特性 目标的确定性目标的确定性 组织的临时性和开组织的临时性和开放性放性 成果的不可挽回性成果的不可挽回性BY 舒森舒森PMP项目管理精华读本项目管理精华读本专家这么说：课堂讨论课堂讨论 以上定义和特点，你更赞成哪一种？WHY?(或者两种都不赞成，提供更好的定义和特
4、点？)1.4 1.4 项目区别于运营项目区别于运营运营：工厂企业生产产品或服务就是运营。运营：工厂企业生产产品或服务就是运营。1.5 1.5 项目的类别划分项目的类别划分执行执行主体主体分类分类效益目标分类效益目标分类1.6 1.6 项目层次的分解项目层次的分解 不是独立立项的，不是独立立项的，但可以分包承建但可以分包承建综合性的超级项目综合性的超级项目独立立项的项目独立立项的项目 分派给专业团队实施分派给专业团队实施1.7 1.7 项目相关利益主体项目相关利益主体项目相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的项目相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的个人或组织
5、。个人或组织。项目的业主项目的业主：项目的投资人和所有者：项目的投资人和所有者 项目的客户项目的客户：使用项目成果的个人或组织：使用项目成果的个人或组织 项目经理项目经理：负责管理整个项目的个人：负责管理整个项目的个人 项目实施组织项目实施组织：完成一个项目主要工作的企业或组织：完成一个项目主要工作的企业或组织 项目团队：项目团队：从事项目全部或部分工作的组织或群体从事项目全部或部分工作的组织或群体 项目的其他相关利益主体项目的其他相关利益主体：如项目用品供应商、项目贷款银行、：如项目用品供应商、项目贷款银行、项目的政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共项目的政府主管部门，项目直接
6、或间接涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。社团等方面的相关利益主体或相关利益者。1.8 什么是成功的项目项目成功的定义-三要素 按时完成 质量符合预期要求 成本控制在范围内(时间，计划表)(质量，目的，需求)(人力，资金)目标时间质量成本典型项目典型项目 诸葛亮草船借箭3日之内日之内船只、草人、鼓手船只、草人、鼓手作战补给作战补给1.9 项目经理负责实现项目目标的个人 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望1.91.9项目经理的知识结构及能力项目经理
7、的知识结构及能力及时决策如实向上级反映情况确保项目目标实现组织精干的项目管理班子制定阶段性目标和总体控制计划履行合同义务，监督合同执行1.10 项目经理职责与能力1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力【优秀中层必备的7大能力】1、领悟能力2、判断能力3、计划能力4、写作能力5、指挥能力6、授权能力7、纠偏能力【项目经理必备的7大能力】第二部分第二部分：什么是项目管理 二、什么是项目管理？项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，
8、高质量、高效率的完成项目内容。甲:先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶丙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好?为什么?“烧水泡茶”典型示例“烧水泡茶”示例进度网络图甲进度网络图 共花时21.5分钟乙进度网络图 共花时21.5分钟丙进度网络图 共花时17.5分钟进度提前18.6%哪种安排较佳，取决于项目的目的/目标,如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示知识领域知识领域项目管理过程组项
9、目管理过程组启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组项目整合管理项目整合管理1、制定项目章程、制定项目章程3、制定项目管理计划、制定项目管理计划23、指导与管理项目、指导与管理项目执行执行31、监控项目工作；、监控项目工作；32、实施整体变更控制实施整体变更控制41、结束项目或阶、结束项目或阶段段项目范围管理项目范围管理4、收集需求；、收集需求；5、定义范围；、定义范围；6、创建工、创建工作分解结构作分解结构33、核实范围；、核实范围；34、控、控制范围制范围项目时间管理项目时间管理7、定义活动；、定义活动；8、排列活、排列活动顺序动
10、顺序；9、估算活动资、估算活动资源；源；10、估算活动持续时、估算活动持续时间；间；11、制定进度计划、制定进度计划35、控制进度、控制进度项目成本管理项目成本管理12、估算成本；、估算成本；13、制定预算、制定预算36、控制成本、控制成本项目质量管理项目质量管理14、规划质量、规划质量24、实施质量保证、实施质量保证37、实施质量控制、实施质量控制项目人力资源管项目人力资源管理理15、制定人力资源计划、制定人力资源计划25、组建项目团队；、组建项目团队；26、建设项目团队、建设项目团队；27、管理项目团队、管理项目团队项目沟通管理项目沟通管理2、识别干系人、识别干系人16、规划沟通、规划沟通
11、28、发布信息、发布信息；29、管理干系人期望管理干系人期望38、报告绩效、报告绩效项目风险管理项目风险管理17、规划风险管理、规划风险管理；18、识别风险；、识别风险；19、实施、实施定性分析；定性分析；20、实施定量、实施定量分析；分析；21、规划风险应对、规划风险应对39、监控风险、监控风险项目采购管理项目采购管理22、规划采购、规划采购30、实施采购、实施采购40、管理采购、管理采购42、结束采购、结束采购项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系实际项目管理中的挑战实际项目管理中的挑战领导对项目的重视程度组织结构项目管理者的授权（人力、金钱）责、权、利的平衡实施与控制工
12、作绩效的评估思考、思考、思考沟通、沟通、沟通外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人民间团体所有者分承包商2.4.1 2.4.1 利益相关者（项目干系人）利益相关者（项目干系人）利益相关者（项目干系人）利益相关者（项目干系人）：是指参与：是指参与项目项目或其利益会受到或其利益会受到项目执行项目执行或或完成情况影响的个人或组织。简单讲就是完成情况影响的个人或组织。简单讲就是关心项目的人！关心项目的人！A市是一北方城市，经冬季冰冻、雨雪等恶劣天气，该市市区公路损毁严重，A市建委成立了B工作组，由B工作组全权负责对公路进行养护和维修。其中一条交通
13、主干道维修困难，主要原因是该路损毁严重，需要维修的路段长，维修工期长，但该条公路是大量市民上下班的必经之路，维修必将影响市民正常上下班。B工作组通过招标，委托C公司在五一黄金周期间维修公路，加班加点地施工维修，在七天假期内完成这条交通主干道的维修。案例分析案例分析 请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人），并分析其在项目中的角色。请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人），并分析其在项目中的角色。案例分析案例分析利益相关者：利益相关者：A A市委市委 B B工作组工作组 C C公司公司 市民市民角色扮演：角色扮演：A A市委市委 政府机构政府机构 B B工
14、作组工作组 项目团队项目团队 C C公司公司 分承包商分承包商 市民市民 社会公众社会公众答案：项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员 表示参与项目活动的人员项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员
15、项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职能经理职员职员职员项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员项目B协调 组织组织形式形式特征特征职能式职能式矩阵式矩阵式项目单列式项目单列式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员比率几乎没有025%1560%5095%85100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目领导人项目协调员项目负责人项目经
16、理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理项目行政管理人员兼职兼职兼职全职全职结构优点缺点职能结构职能结构没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目结构项目结构能控制资源向客户负责成本低效项目间缺乏知识信息交流矩阵结构矩阵结构有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力典型项目管理典型项目管理西游记项目背景：项目背景：唐僧接到观音菩萨下唐僧接到观音菩萨下达的西天取经任务，从达的西天取经任务，从“东土大唐东土大唐”出发，完成出发，完成“西天取经西天取经”任务。任务。项目任务：项目任务：西天取经西天取经项目交付物：项目交付物：佛经佛
17、经典型项目管理典型项目管理西游记 项目生命周期：项目生命周期：从出发那天起，从出发那天起，到项目交付物交付与唐王，项目到项目交付物交付与唐王，项目 宣告结束。宣告结束。项目交付物的项目交付物的“受益人受益人”：唐王唐王 项目的项目的“资助人资助人”：如来佛祖如来佛祖 项目实施过程中的支持保障体系项目实施过程中的支持保障体系：各路神仙各路神仙项目团队组建项目团队组建 其他人员：猪八戒、沙和尚其他人员：猪八戒、沙和尚 猪八戒特点：好吃懒做，贪财好色，不肯干活猪八戒特点：好吃懒做，贪财好色，不肯干活，性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中起了润
18、滑剂的作用。在项目组中起了润滑剂的作用。沙和尚特点：言语不多，任劳任怨，承担了项沙和尚特点：言语不多，任劳任怨，承担了项目中粗笨无聊的工作。很好地完成了项目中的看似目中粗笨无聊的工作。很好地完成了项目中的看似简单，却很重要的基本工作。简单，却很重要的基本工作。项目经理：唐僧项目经理：唐僧 特点：坚韧的品性和极强的特点：坚韧的品性和极强的原则性；宽容大度、用人所长；深原则性；宽容大度、用人所长；深得上司的支持和赏识。得上司的支持和赏识。核心技术人员：孙悟空核心技术人员：孙悟空 特点：顽劣不羁、拥有高端特点：顽劣不羁、拥有高端技术。救之于五指山下、许诺美好愿技术。救之于五指山下、许诺美好愿景景 、
19、戴上个紧箍约束。、戴上个紧箍约束。项目团队建设项目团队建设人员培训：人员培训：随时对成员进行培训，包括如何随时对成员进行培训，包括如何与组内其他成员沟通，如何与外部人员沟通与组内其他成员沟通，如何与外部人员沟通等等；等等；绩效管理：绩效管理：随时对表现好的成员给予口头表随时对表现好的成员给予口头表扬，对其取得的阶段性成绩给予认可，以激扬，对其取得的阶段性成绩给予认可，以激励各位成员继续努力；励各位成员继续努力；沟通管理：沟通管理：坚持四人同行、集中办公，非常坚持四人同行、集中办公，非常有利于团队的沟通交流。有利于团队的沟通交流。外部资源的合理利用外部资源的合理利用 项目实施的过程中，除了自己的
20、艰辛劳动外，唐项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，唐僧团队僧团队非常善于利用外部的资源非常善于利用外部的资源。有问题搞不定。有问题搞不定 向领导汇报向领导汇报(主要是直接领导观音主要是直接领导观音)通过各种关系，找来各路神仙帮忙通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛从哪咤到如来佛)利用当地资源支援和协助（主要是土地神）。利用当地资源支援和协助（主要是土地神）。项目管理的不足之处项目管理的不足之处1 1 缺少周密的战略性的项目计划。缺少周密的战略性的项目计划。项目经理唐僧从接到观音菩萨下达的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划什么时候把经书取回来，更没有落实好项目所需的资源
21、就仓促上路。2 2 缺少时间管理。缺少时间管理。春去秋来，花谢花开，观音菩萨本来要求三年时间完成取经任务，最后的结果是唐僧在贞观十三年九月从长安出发，于贞观二十七年返回长安，整整花了十四年。一个项目竟然Delay（延迟）了十一年！项目管理的不足之处项目管理的不足之处3.缺少成本管理。缺少成本管理。项目收尾时，连项目经理自己也说不清项目的成本究竟是多少？4.缺少风险管理。缺少风险管理。从每一个阶段来看，师徒对可能出现的危险从不做分析识别，没有应对计划，总是等出现问题才去想办法，采取权变措施。自己解决不了就临时抱佛脚，请各路神仙帮忙，实在不行就请观音出面说句公道话儿。5 5 没有明确的范围管理。没
22、有明确的范围管理。项目经理唐僧先生一路上不知道做了多少与项目无关的事情，虽说是好事，但这是极不符合项目管理的理念的。最后导致的结果，在项目管理上叫做范围蔓延，其直接后果就是超出预算，延误工期。课间休息：座位操第三部分第三部分：如何管理一个项目前言前言我们是否遇到过以下问题？我们是否遇到过以下问题？项目往往都是延期，费用超出预算。延期的主要原因是客户原因造成的。客户需求总是在变化，且实施过程中一改再改。团队角色、职责不正式、明确。资源无法到位或资源无法得到有效控制。没有计划。计划开始很详细，但现实基本和计划是两回事。施工环境没有准备好，就匆忙入场，造成人员、设备的浪费。采购设备迟迟不到位。管理科
23、学基本思路管理科学基本思路整体管理采购管理质量管理进度管理沟通管理风险管理人力管理范围管理成本管理目标驱动风险控制数据量化启动启动过程组过程组执行执行过程组过程组收尾收尾过程组过程组计划计划过程组过程组控制控制过程组过程组系统思维启动计划实施收尾监控3.1 项目管理流程启动1、目标确定2、组织架构确定3、资源到位及责任划分4、明确项目管理制度，并达到共识5、团队建设6、风险管理7、沟通管理决定做决定做成立项目管理组织成立项目管理组织层级控制：授权与报告层级控制：授权与报告例外管理日常管理阶段授权阶段授权工作包授权工作包授权项目授权项目授权例外报告例外报告要点报告要点报告检查点报告检查点报告 偏
24、 差 控 制偏差控制计划线路计划线路实施轨迹实施轨迹项目团队项目团队目标目标 3.1.2 3.1.2 启动过程的关键启动过程的关键TOP3TOP3n启动过程的关键点：n1.与客户、投资人（或发起人）、高层充分沟通，明确需求及任务相关支持n2.明确项目目标和定位n3.启动会、统一思想、明确团队运作管理制度n启动过程常见问题：n1.需求不明确及需求沟通不够 n2.项目组成员选择不合理n3.为促成项目，过于乐观地分析项目n可行性3.2 项目管理流程计划（为什么要做计划）启动计划实施收尾监控n在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围n具体工作任务和执行次序n具体阶段及时间进度表n风险分析n管理
25、计划（时间、范围、成本、沟通等）n得到相应的项目干系人批准的项目计划按计划执行按计划执行计划过程计划过程项目管理流程计划任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划文档 ：填写项目统计表 项目基本信息表 项目进程表 工具 ：甘特图 里程碑图 网络图 思维导图 计划阶段甘特图概念：横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况；里程碑图EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑事件概念：是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工
26、作的进展和保证实现总目标。网络图概念：项目网络图，由工序和事件组成的具有一个发点和一个收点的有向赋权图。思维导图概念：思维导图又叫心智图，是表达发射性思维的有效的图形思维工具，它简单却又极其有效，是一种革命性的思维工具。3.2.2 工作任务分解工作任务分解任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务要做的事情太多要做的事情太多了，一下想不清了，一下想不清楚，怎么办？楚，怎么办？“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。分解的原则：完全穷尽，彼此独立最小颗粒的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工期和工作量分解的方法：自上而下，头脑风暴表达的形式：图形式 目录式3.2.2.1
27、 时间计划时间计划时间计划要点：强化“第一时间”观念 建立时间日志根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划风 险 计 划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划风险计划要点：识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划假设所列计划中有可能出现的风险分析任务执行中哪里会出现问题？与项目组成员一同头脑风暴回顾以往项目中曾出现的问题3.2.2.2 风险计划最不稳定因素风险 诺亚并不是在已经下大雨的时候，才开始建造方舟的。诺亚并不是在已经下大雨的时候，才开始建造方舟的。风险管理计划风险管理计划风险识别风险评估风险应对措施潜在的风险事件 风险发生的后果可能性严重性
28、风险值应对措施责任人人员离职预防检测结果错误 降低转移接受应急P P 政治风险政治风险E E 经济经济/金融金融/市场风险市场风险S S 战略战略/商业风险商业风险T T 技术技术/运行运行/基础设施风险基础设施风险L L 法律与法规风险法律与法规风险E E 环境风险环境风险组织组织/管理管理/人为因素风险人为因素风险1.风险识别是潜在风险，还是机会？是潜在风险，还是机会？2.评估风险发生概率发生概率“评估某一特评估某一特定结果实际发定结果实际发生的可能及概生的可能及概率率”影影 响响“特定结果实特定结果实际发生时估计际发生时估计带来的效果或带来的效果或结果结果”风险临近度风险临近度风险发生的
29、时间风险发生的时间3.应对策略预防预防转移转移降低降低应急应急接受接受4.选择平衡每一项控制都会产生每一项控制都会产生相关相关成本成本控制行动必须做到控制风险的支出与取得价值之间的平衡控制行动必须做到控制风险的支出与取得价值之间的平衡获得的获得的价值价值识别风险识别风险评估风险评估风险确定应对策略确定应对策略选择选择计划与资源计划与资源监督与汇报监督与汇报风险分析风险管理3 3缓解缓解:我已采取必要预防措施了我已采取必要预防措施了=降低风险的降低风险的发生概率发生概率4 4接受接受:我已经准备好如何处理了我已经准备好如何处理了=降低风险的降低风险的影响程度影响程度1 1规避：规避：不会再有不会
30、再有这个问题了这个问题了=降低风险降低风险的的发生概率发生概率 2 2转移转移:这个问题与这个问题与我无关我无关=降低风险的降低风险的影响程度影响程度 例：风险管理对策风险管理对策吃水煮活鱼喉咙卡刺吃水煮活鱼喉咙卡刺风风险险发发生生概概率率风险影响程度风险影响程度沟 通 计 划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划四个适当：在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关人的正确理解三大原则：及时 准确 信息恰到好处制定好项目例会制度关键人关键人员员所需信息所需信息频频率率方法方法沟通负沟通负责人责人高层主高层主管管高水平的成本、高水平的成本、进度、质量
31、绩效进度、质量绩效监控监控问题及目标行为问题及目标行为每每月月项目项目阶段阶段报告报告项目经项目经理理3.2.2.3 沟通计划计划阶段的三个关键点计划阶段的三个关键点1.明确项目范围及具体任务2.全面的风险认识3.各关键人员的识别与沟通计划计划阶段常见问题计划阶段常见问题1.对工作任务的分解不充分2.风险意识不强及没有沟通计划3.计划通常由个人制定，项目组没有达成共识项目计划阶段TOP33.2.3 项目计划阶段TOP3 3.3项目管理流程-实施启动计划实施收尾监控n识别计划的偏离n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求n必要时重新调整项目活动n必要时调整
32、资源水平n得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并n监控项目进展，把控项目实施进程极端时终止项目极端时终止项目3.3 项目管理流程实施项目沟通要点：项目组成员对目标达成共识 项目沟通计划、规章 相互尊重 主动倾听项 目 沟 通其它部门高 层主 管3.3 项目管理流程实施项 目 沟 通四个主要沟通需求：职责 授权 协调 状态会议：l项目讨论会l成员进度汇报l项目例会及时、公开、恰到好处项目组内的沟通l 谁，为什么需要信息？l 他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频率？l 当你和高层及其它部门沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？与高层、其它部门的沟通3.3 项目管理流程实施
33、项 目 沟 通会前准备会中阐述会后落实3.4 项目管理流程监控项 目 监 控 监控的方法和工具 n应用项目进度计划表n着急会议n观察/检查n跟踪行动计划n定期反馈及报告 监控过程中发现进度延误怎么办？投入更多的人n现有的人投入更多的时间（加班）n换工作效率更好的人员去做n改进工作方法和工具，提高效率n缩小项目范围或降低活动质量要求布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。最好的措施是什么？最好的措施是什么？3.4.1 3.4.1 监控的方法和工具监控的方法和工具项目管理流程变更管理变更的源头：变更的源头：领导
34、层：不断变化的想法与欲望领导层：不断变化的想法与欲望项目团队：成员技能与团队冲突项目团队：成员技能与团队冲突项目优先级：市场变化项目优先级：市场变化 资源变化资源变化 其他项目影响其他项目影响变更管理变更请求讨论分析变更执行变更执行最终成果MM修改后成果验证和确认准备或接收变更准备或接收变更申请申请评估变更申请（质量评估变更申请（质量/时间时间/成本成本/人员等）人员等）领导裁领导裁决决范围调整范围调整及相关调整及相关调整范围变更范围变更 通知通知结束结束批准批准否决否决申请申请修改修改开始开始变更管理：典型过程变更管理：典型过程变更管理变更管理-注意事项注意事项n变更发生时要首先确定变更发生
35、时要首先确定“能做些什么，以及能做些什么，以及不能做些什么不能做些什么”n确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估并就将要做出的变更进行即时评估n申请申请/审批修改后的计划（修改部分），保审批修改后的计划（修改部分），保持持/共享计划和信息最新状态共享计划和信息最新状态n尽量做得尽量做得“天衣无缝天衣无缝”，而且没有，而且没有“痛苦痛苦”3.4.2 项目实施与监控阶段TOP3实施与监控阶段的三个关键点实施与监控阶段的三个关键点1.根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2.严格监控进度，及时协调解决问题3.重点跟踪监控高风险
36、任务，并采取有效的防范措施实施与监控阶段常见问题实施与监控阶段常见问题1.需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱2.跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善3.项目组的沟通和跨部门协作难度比较大项目实施与监控阶段TOP3项目管理流程-收尾启动计划实施收尾监控n 评估与验收 领导审核并确认n 项目总结n文档归档3.5 项目管理流程收尾项目结束1、财务评估投资回报率，评估实际费用与计划费用2、时间与计划的一致性7、项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供了基础6、项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用5、环境 环境因素对项目活动的影响4、人力资源团队精神，激励，态度调查3、质量
37、项目输出的表现水平，客户对质量的感受项目管理流程收尾项目总结会项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）项目总结文档归档步骤归档文档启动方案 项目基本信息表 计划阶段时间安排 项目综合计划等实施监控项目会议纪要、变更说明、审核记录、阶段性报告、相关文献等收尾项目结果文档、项目评审验收报告、项目总结报告、项目交付的其他文档项目管理流程 总结启动计划实施收尾监控需求与目标范围与成果明确组成员工作分解进度计划沟通计划资源调配领导团队沟通解决进展把控项目变更审核确认评估验收项目总结文档归档项目收尾阶段的三个关键点项目收尾阶段的三个关键点1.顺利完成项目评估和验收2.项目总结，经验总结3.完整的项目信息
38、归档项目收尾阶段常见问题项目收尾阶段常见问题1.经验、教训的总结不够2.项目组成员对网站的重要性认识不足3.项目的移交项目收尾阶段TOP3项目收尾阶段项目收尾阶段TOP3TOP3第四部分第四部分：案例介绍及总结案例介绍与练习案例介绍与练习案例：案例：某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理
39、。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1月5日2月5日需求分析2）2月6日3月26日系统设计和软件设计3）3月27日5月10日编码4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日4月20日完成调研和布线3、网络子系统4月21日5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，
40、由此推测3月26日很可能完不成系统设计。案例介绍与练习案例介绍与练习问题问题1 1 请 分析问题发生的可能原因。问题问题2 2 请 建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。问题问题3 3 请 概述典型的信息系统集成项目的时间管理的过程和方法。问题：问题：案例介绍与练习案例介绍与练习问题问题1 1 1没有及早参与，需求分析耗时长2经验不足，进度计划不准3人力资源配置不合理，4没有考虑过年对进度的影响问题问题2 2 1要早期参与项目；2要人；3加班；4并行；5重新估算后面的工期；6加强沟通，减少变更；7加强控制，避免返工；问题问题3 3 1活动定义；2活动排序；3活动资源估算；4活动历时估算；
41、5制定进度计划；6进度控制；答案示例：答案示例：案例介绍与练习案例介绍与练习4.2 4.2 总结总结理想和现实总是存在差异！理想和现实总是存在差异！总结总结1、要把握好一个原则：重要的事情放在第一位来做，次重要的事情放在第二位，以此类推；2、项目经理主要工作是沟通协调、跟踪监控。3、计划应包括：进度计划、沟通计划、风险计划、资源计划等。4、为了便于自查和他查，计划要达到以下几点要求：具体的、可衡量的、可实现的、可关联的、有时限的。5、详细计划不一定要做，但里程碑计划必须要做，要考虑风险和余量。6、重视计划、风险的跟踪与维护。7、重视例会、月会的效果。8、风险的提前预警。掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最后成功与否取决于您的毅力，是否坚持不懈的：实践总结再实践！谢谢聆听
