1、个体决策与群体决策 第12章学习目标1.比较决策的理性模型、西蒙的规范性模型以及垃圾桶模型。2.讨论八种决策偏差。3.讨论循证决策的目的以及实施原则。4.解释决策风格模型。5.解释直觉模型和道德决策树。6.总结群体决策的利与弊。7.对比头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法以及计算机辅助决策。8.描述创造力过程的不同阶段。9.讨论提高创造力的实用性建议。决策模型 决策决策 识别和选择出可以使事物发展到一个理想状态的方案理性模型 理性模型理性模型 认为管理者应当运用理性的四个阶段来进行决策理性模型 识别问题或者机遇识别问题或者机遇 问题如果现实与理想状态之间有差距就表示存在问题 机遇代表某种此时采取行
2、动可能会带来超预期收益的情况 制定备选方案制定备选方案 在确定问题及其起因后，下一个合乎逻辑的步骤就是制定备选方案理性模型 评估方案并选择方案评估方案并选择方案 这个方案道德吗？方案是否可行？是否能直达问题根源并且解决问题？理性模型 实施和评估方案实施和评估方案 在方案实施后，还要评估其有效性 最优化最优化在高度理想化的假设前提下通过制定出最好的方案来解决问题理性模型总结 因其强调决策逻辑步骤并充分利用可用知识和专业技能，决策质量可能会得到提高 使决策依据透明化并对其进行审查 如果决策过程公开，就能防止决策者基于不可信的考虑做出决策（比如为了个体提升或是为了避免官僚主义的窘境）非理性决策模型
3、非理性模型非理性模型 分析现实中的决策是如何做出的1.决策存在不确定性2.决策者不具备所有必要的信息3.对于管理者来说要做出最佳决策是困难的西蒙的规范模型 有限理性有限理性 表示决策者在制定决策时会受到各种各样的约束 满意决策法满意决策法 选择一种可以达到一些最低要求的“足够好”的策略西蒙的规范模型决策失误的常见原因决策失误的常见原因：错误的界定过程和操作方法 公司的愿景、使命以及目标不明确 领导者不愿意承担责任 缺乏可信的、及时的信息垃圾桶模型 垃圾桶模型垃圾桶模型 决策是一个偶然和随机的过程 决策是由问题、方案、参与者、选择机会这四类独立事件之间的复杂互动产生的垃圾桶模型的实践意义1.对那
4、些基于科学的创新行业的作用更为明显2.许多决策是因疏忽或是因重要机会的出现而做出的3.政治动机经常左右决策参与者的决策过程4.重大的问题对于决策参与者来说更为显著理性模型和非理性模型相结合1.简单情境：稳定、因果关系明确，因而最佳方案容易确认2.复杂情境：因果关系明确，但是有些决策者可能认识不清因果关系，而且有效的解决方案可能不止一种理性模型和非理性模型相结合3.复杂情境：有效方案只有一种，但因为存在太多的未知因而决策者难以了解因果关系4.混乱情境：因果关系变化太快无规律可循决策偏差 判断法则判断法则 决策者用来减少信息处理需求的经验法则或捷径决策偏差可得性启发法代表性启发法确认偏差锚定偏差过
5、度自信偏差后见之明偏差框定偏差承诺升级偏差想一想从1月到10月，杰米的工作表现充其量只能算是平庸。在11月和12月，他的表现有了明显的提高，表现得非常出色。他的上司认为他表现出色。部分原因是：A.承诺升级偏差B.代表性启发法C.名义群体效应D.可得性启发法循证决策 循证决策循证决策 做出管理决策时有意识地运用现有的最佳数据和证据的过程循证决策模型(EBDM)七条实施原则1.把组织看作一个未完成的原型2.不要吹嘘，只要事实3.像外部人一样看待你自己和你的组织4.循证管理不只适用于高管人员七条实施原则5.就像其他东西一样，你也需要对循证决策进行包装和宣传6.如果其他做法都失败了，那就减少错误的做法
6、7.最佳诊断性问题：如果失败了会怎样为何实行循证决策有难度？1.证据太多2.缺乏足够的可靠证据3.证据在决策中不太适用4.别人的有意误导5.你自己的有意误导6.负面影响大于正面影响7.编造的故事更有说服力常见的决策风格 价值取向价值取向 决策时个体侧重任务、技术或人和社会考虑的程度 不确定性容忍度不确定性容忍度 一个人对个体规划或掌控自己生活的程度有高度需求的程度决策风格决策过程中直觉的作用 直觉直觉 表示对“凭空出现在脑海里的判断、调查或决策，不能明确是什么唤起了它们，当然也就无从评估其有效性”一种直觉模型一种直觉模型 整体预感整体预感 是指基于潜意识的整合记忆信息的判断 自动专长自动专长
7、基于对某种情况的熟悉以及部分下意识地运用过去学习到的与该情况相关的信息而做出的选择道德决策的路线图：决策树 决策树决策树 以图表的方式向我们展示了决策的过程。它也显示了做出不同选择将带来的不同结果道德决策树群体决策 少数异议少数异议 群体成员在反对其他成员意见时的舒适程度群体决策的优势和劣势优势优势劣势劣势1.集思广益集思广益群体可以带来比个体更多的有关决策或问题的信息和群体可以带来比个体更多的有关决策或问题的信息和经验。经验。1.社会压力不愿意“捣乱”以及来自遵守的压力结合在一起可能会扼杀个体的创造力。2.多角度考虑问题多角度考虑问题有不同经验和偏好的个体可以帮助群体从不同的角度有不同经验和
8、偏好的个体可以帮助群体从不同的角度看待决策环境和问题。看待决策环境和问题。2.少数主导群体决策的质量有时会因为群体屈从于那些高谈阔论的个体而下降。3.充分理解充分理解那些亲身参与了备选方案的群体意见交换和讨论过程那些亲身参与了备选方案的群体意见交换和讨论过程的个体倾向于能更好地理解最终决策背后的基本原理。的个体倾向于能更好地理解最终决策背后的基本原理。3.互投赞成票当个体的小项目或者既得利益受到影响时，不择手段的拉帮结派可能会代替理性思考。4.决策接纳度上升决策接纳度上升那些参与了群体决策以及问题解决的个体倾向于把最那些参与了群体决策以及问题解决的个体倾向于把最终决策看成是终决策看成是“我们的
9、我们的”而不是而不是“他们的他们的”。4.目标错置有时候，一些像在争论中胜利、表达主张或是竞争这样的次要因素代替了做出明智决策或是解决问题这样的主要任务。5.锻炼平台锻炼平台缺乏经验的参与者可以在参与群体决策的过程中学习缺乏经验的参与者可以在参与群体决策的过程中学习群体的运作模型。群体的运作模型。5.群体思维在生成和评估备选方案时，群体凝聚力对于一致性的渴望会超越对正确判断的渴望。群体解决问题的技巧 达成共识达成共识 指的是“所有群体成员都同意最终决策，或者他们都已经陈述了各自的观点但却无法说服其他人。说到底，就是群体中每个个体都同意支持最终的决策结果”头脑风暴法头脑风暴法 可以帮助团体产生多
10、种有关问题的想法以及备选方案头脑风暴的原则1.暂缓评论2.改善他人的想法3.鼓励新奇的想法4.追求数量5.图文并茂6.紧扣主题7.一次只允许一人发言群体解决问题的技巧 名义群体法名义群体法 可以激发群体想象力并且对选定的方案进行评估 德尔菲法德尔菲法 是一种通过匿名的方式向不在同一地点的专家征集想法或意见的过程群体解决问题的技巧 计算机辅助决策计算机辅助决策 许多组织运用各种电脑、软件和电子设备来提高决策质量 管理者能够快速地从员工、顾客或者世界各地的供应商那里获得大量信息 一人驱动和群体驱动，群体驱动的电子会议创造力 创造力创造力 用想象力和技巧来开发出一种新的或者独特的产品、物体、流程或是想法的过程创造力产生阶段准备集中孵化阐述验证视频：领导力：在卡特里娜飓风期间做决定 在这种情况下，姐妹们在使用理性决策模型时遇到了哪些障碍?还有什么能让他们的决定更容易的吗?确定直觉和创造力是如何帮助姐妹们做出决定的。没有沟通的能力，也没有她们通常可以支配的资源，姐妹们在做需要做的决定时依靠什么?在这种情况下，为什么及时决策如此重要?
