1、2 通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识和定位，了解优秀管理人员的基本素质，掌握SMART目标的设定并分解技巧，能够对员工进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障碍，改善工作关系，并以时间管理来提高自身的工作效率。课程目标3受训者如何学及习才能获得能力受训者如何学及习才能获得能力70%经验经验:在实际工作中用获得能力在实际工作中用获得能力-经验促进能力提升-面对现实困境的挑战迫使思考及进步-理论结合工作中实际以提高问题解决能力-特殊工作/任务20%来自其他人（测试，研讨，指导师）来自其他人（测试，研讨，指导师）-对理论知识进行研讨或者测试-对实际工作结合理论的领悟-指导及训练，来自
2、经理和同事的支持及指引 10%来自培训（理论式课堂课程，书籍，电子学习）来自培训（理论式课堂课程，书籍，电子学习）-正式学习（课堂，工作，电子学习及混合式学习）-非正式学习（书籍，电子学习，提问等）TellShowDo4contens5我是谁？经营者管理层一般员工层投资者管理者的角色6 管理管理 督导督导 管理职能管理职能我的职责？实现组实现组织目标织目标计划计划组织组织领导领导控制控制管理者的角色7管理者的角色管理者的角色定位协作共赢协作共赢指挥调配指挥调配8各阶层对管理者的要求管理者的角色9作为成功的管理者管理者的角色 清晰责任和任务，把握方向和勇于担当 了解影响工作范围，积极协同 明确权
3、利和资源大小，有效运作 明确绩效标准，持续改进 做好职业生涯管理，不断学习成长10contens11目标管理 目标管理：是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准。目标，乃是有截止日期的梦幻目标，乃是有截止日期的梦幻史蒂夫史蒂夫 史密斯史密斯12目标管理目标产生的过程目标产生于我们的战略、重点工作和日常工作发现日常工作中常出现问题有无浪费是否经常出错 是否有很多不必要的工作是否有很多重复的工作 对工作是否满意工作是否感到困难 耗时是否过长有没有迟于决定的事 及同事关系是
4、否融洽工作节奏是否一致 工作是否有很多误解采取行动找出问题原因开始实现目标从各个角度去分析、研究、讨论，弄清缘由及上级进行协商，针对这些问题设定目标13目标管理设定一个好目标：SMART14目标管理案例分析思考：目标达成的步骤思考：目标达成的步骤例如：提高销售业绩、改善工厂效率、有效减肥你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划15contens16时间管理忙人的告白忙人的告白1、因为我不知道究竟什么对我最重要，所以每件事好像都很 重要。2、因为每件事好像都很重要，所以我不得不每件事都做。3、有些人看到我每件事都做，所以他们期望我什么都做。
5、4、每件事都做让我非常忙碌，所以我没有时间去考虑，究竟 什么对我最重要。17时间管理测测您的时间安排是否合理1 你通常工作很长时间吗？2 你通常把工作带回家吗？3 你感到很少花时间去做你想做的事吗？4 如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6 你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7 你经常在做重要工作时被打断吗？8 你经常占用用餐时间工作吗？9 在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10 你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完它们？11 你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12 你总是感到需要做一些事情而保持
6、繁忙吗？13 当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14 你常无暇阅读及工作有关的书籍？15 你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事？16 你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？18时间管理为什么时间总会在不经意间溜走？让我们来看看X经理的一天的活动：8：30上司打电话让XX去谈话，谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题，中间总经理接听电话、有客人来访等，使他们的谈话一直延续到10：00。10：00准备布置下属工作，又有电话打来询问有关新入职人员薪资的问题，解释到10：20。10：20找来下属布置招聘工作，中间不断有其他下属进来请示工作，XX的思路和时间被分割和耽误，布置
7、工作一直延续到11：00。11：00对秘书报上来的文件等进行批示、处理；阅读文件、各类的报告、建议书等，到12：00，还有一部分没有过目。12：00匆匆吃过饭，看了一会儿报纸、及同事聊了一会儿天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公室。19时间管理14：00及销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管的工作不放心，本应是下属的职责，X经理却又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等，都由X经理自己确定，此项工作又占去时间2个小时。16：00刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示和审批，同时聊了一会
8、儿个人的私事和公司最近的传闻。16：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，X经理必须就此事同下属强调一下。但会议不仅没有达到 经理的预期目的，还拖延了时间，一直持续到17：00。17：00 下属走后，经理一看已经过了下班时间，已经没有时间来完成报告，只好挟着自己未写完的报告和要处理的文件回到家中，看样子今晚上又得加班到午夜了。20我们仔细分析一下，X经理的时间为什么不够用？电话干扰对公司员工解释有关薪酬问题，这本不属于任经理的事，有薪酬主管吗？会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。上司不定期的召见，使中层经理的时间具有很大的随意性。喜欢下属事事
9、请示和汇报的官僚作风，下属的不断请示和汇报，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间。对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里。凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间。时间管理21时间管理类比：如何让时间产生最大的效益？要让时间产生最大的效益，相应的方法就是：1、珍惜时间，充分利用时间，不要浪费（勤恳）；2、在一定的时间内尽可能做更多的事情（效率）；3、把时间花在刀刃上，做最应该做的是事情，做最有利的、最有效的事情（效能）。我们将效益和“勤恳、效率、效能”三个要素之间的关系用一个形象的公式可以表述为：效益=勤恳效率效能。22时间管理（一）勤恳 1.怎样才
10、能唤醒勤恳的精神？怎样才能唤醒勤恳的精神？目标的牵引。目标的牵引。是谁叫醒了我们的灵魂？每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒，能让灵魂苏醒的是目标。目标是我们努力的依据，也是对我们的鞭策。目标给我们一个看得见的彼岸。随着我们实现这些目标，我们就会有成就感，我们的心态就会向着更积极主动的方向转变。因此，心中有目标，步伐更矫健，工作/学习更有激情，怎能不勤奋？23 危机感的推促危机感的推促。羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！可见，不管我们是强者还是弱者，都要努力去做到更好。这就是危机感，勤
11、恳来源于现实及目标之间深重的危机意识，如果没有危机意识，对生活麻木不仁，安于现状，裹足不前，等待我们的是只有被淘汰的命运！自己放松一刻，成功就放松你一时。时间管理（一）勤恳24 2.2.怎样才能勤恳？怎样才能勤恳？首先，就是要自律。自律，简单地说就是自己管理自己，自己规范自己的行为，处处严格要求自己，自我克制，自我约束，其最高境界我们称之为“慎独”。其次，就是要告别惰性、立即行动，避免拖延。每个人都了解时间的可贵，却一直纵容自己的怠惰，时间就这样流逝。惰性是人的一种劣根性，是勤恳的天敌。再次，就要珍惜时间，避免浪费。所谓“时间的浪费”，是指对目标毫无贡献的时间消耗。减少一分钟的浪费，就等于多一
12、分钟可以利用的时间。时间管理（一）勤恳25时间管理（二）效率 据说，一个效率糟糕的人及一个高效的人工作效率相差可达10倍以上，可见，如果只抓勤恳不抓效率是没用的。（1）第一次就把事情做好，这样才最有效率。）第一次就把事情做好，这样才最有效率。（2）事不宜迟，速度制胜。）事不宜迟，速度制胜。孙子兵法上说：“激水之疾，至于漂石者，势也”。（3）统筹安排，提高效率。）统筹安排，提高效率。典型案例：“先装石头还是先装沙子才能发挥罐子最大容量”的故事模型。（4）整理整顿，快速定位。整理整顿，快速定位。克服办公桌杂乱和个人混乱。26时间管理（三）效能（1）重要而且紧急。包括及客户洽谈业务、设备发生故障致使
13、生产停顿，重伤害急救，员工之间产生肌体冲突，停电，未按时交货、设备出故障、产品质量出现问题等。管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必须花上整天的时间来处理，直到解决为止。（2）重要但不紧急。包括远景规划，制定革新，计划研究拟定，个人及部属管理技能提升，公关促进，问题检查及追踪，健康检查，产品创新，人才培养，组织协调等。这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。如果不在这类事务上花最多的时间，管理者就是“不务正业”。27（三）效能时间管理（3）紧急但不重要。包括批阅日常文件、不速之客到访，工作例会，接打电话等。这类事务也需要管理
14、者赶快处理，但不宜花去过多的时间，最好是授权处理或重新约定时间。“时间管理的最高境界：只要我能找人去做的事情，我绝不会自己去做”。（4）不紧急也不重要。包括可不去的应酬、并不重要的电话或信件，自我干扰（如作白日梦/工作前先抽烟/先清理办公桌/阅读报刊杂志/上网看新闻等），冗长而无主题的会议等。对于这类事务，管理者可先想一想：“这件事如果根本不去理会它，会出现什么情况呢？”如果答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。28时间管理时间自然法则总结Paretos Principle(帕雷托原则)用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户Concentration
15、 Enigmas(注意力之谜)掌握生理节奏，注意时段、注意力集中的时间，注意休息Effective&Efficient(效能与效率)做正确之事，做好它所以，我们做事情的标准，不是“某件事有没有意义”，而是“某件事是不是最有意义”。概况起来说，就是：“要事第一”29contens30人员管理员工培训管理员工培训管理人员绩效管理人员绩效管理任务分解及授权任务分解及授权沟通及赞美沟通及赞美31 培训下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是督导职责重要的部分。人员管理员工培训管理&在职培训 在工作现场进行员工训练 培训时间：非繁忙或工余时间/短课时 培训地点：工作现场 培训方式：个别指导/工作训示/使用
16、实物 培训经费：少 培训对象：新员工/老员工/绩效差的员工 培训人数：少 训练者：督导在职培训的定义和特点：在职培训的定义和特点：32人员管理发现培训需求：发现培训需求：员工培训管理 组织对员工的期望和目标是什么？培训能否达成组织的期望和目标？工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？员工的工作表现和标准之间是否存在差距？员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？员工是否需要培训？需要什么培训？培训能否解决现存问题？解决什么问题？33人员管理分析培训需求的方法：分析培训需求的方法：工作分析、任务分解错误分析绩效评估工作知识、技能测试员工/客户问卷调查*员工面谈实地观察管理层的要求管理者工作
17、日志/报告生产/营业统计数据品管/事故/投诉/人事记录公司人才梯队计划员工培训管理34人员管理任务分解及授权 工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）JobJobTask or DutyTask or DutyTaskTaskStep or ProcedureStep or Procedure任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序35人员管理任务分解及授权如何进行任务分解：如何进行任务分解：整理出主要步骤（做什么）按逻辑顺序/动词开头/简短 描述每一步骤如何完成（如何做）必要时提供理由（为什么这么做）制定出重要
18、步骤的标准和重点36人员管理任务分解及授权 迎接、引导就餐客人就座 为客人倒茶 为客人点菜/无酒精饮料/酒水 领取和运送无酒精饮料/酒水 提供菜/无酒精饮料/酒水 倒无酒精饮料/酒水 分菜/换碟 处理付帐 收拾盘碟/清洁餐桌 准备餐桌和餐具 清洁餐厅设备 停止营业的准备工作工作分析案例工作分析案例 工作：餐厅服务员工作：餐厅服务员37任务分解案例解读任务分解案例解读 迎接、引导客人就座迎接、引导客人就座人员管理步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、投放微笑 和眼神接 触1）在餐厅入口一见客人时2）微笑3）眼神轻触对方眼神让客人感觉温暖和宾至如归主动、热情、自然、温和，用布遮住眼部以下还可感觉笑
19、意2、迎接客人1）先生/小姐，早上/下午/晚 上好2）如知道客人姓名，称呼其名A/礼貌B/让客人感觉亲 近，富人情味声音清晰、友好、自然3、询问客人 喜好1）先生/小姐，是否想要一 张单人桌2）您是否想离乐队近一点3）您是否喜欢安静一点的地方了解客人需求声音亲切4、聆听客人 回答1）注视对方，耐心聆听2）问还有什么问题获得客人真实需求，以更好满足客人需求倾听的肢体语言38人员管理任务分解及授权授权的准备工作授权的准备工作 转移心态，培育气氛 分析授权的工作*选择任务，界定范围 选定授权的对象 评估员工（鼓励主动），培训下属39任务分解及授权人员管理有效授权三步曲有效授权三步曲?任务指示任务指示
20、?进度监控进度监控?成果评估成果评估有效授权的沟通要点有效授权的沟通要点?双向沟通双向沟通?察言观色察言观色?善于引导善于引导?建立感情建立感情40任务分解及授权人员管理有效授权的步骤有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 及被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策）*监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通*完成工作后，验收并表示赞许和感谢*采用核对表采用核对表41人员绩效管理人员管理计划准备计划准备阶段阶段绩效管理循环绩效管理循环
21、辅导实施辅导实施阶段阶段考评反馈考评反馈阶段阶段总结阶段总结阶段应用开发应用开发阶段阶段考核反馈考核反馈辅导辅导计划计划明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者及被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标42人员绩效管理人员管理绩效考核绩效管理关注过去的绩效关注未来绩效威胁性推动性人力资源程序管理程序结果结果与行为得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）寻找优处与错处结果导向、问题解决判断式计划式43人员绩效管理人员管理 战略目标如何转化为绩效目标 用关键成功要素（CSF）及关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略
22、目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行加强及客户的关系战略目标战略目标CSFKPI提高客户满意度客户满意率重复购买率投诉时间处理44人员绩效管理人员管理45沟通及赞美人员管理 具体明确，针对细节 实事求是，不可虚构 恰倒好处，不要过头 态度真诚，不假惺惺 角度独到，不落俗套 言辞简明，我字开头 借用第二手称赞 表明自己的看法46沟通及赞美人员管理表明自己的看法具体明确模糊评价他人我以为,你很有领导才能你是一个好领导你让我们讨论、提问
23、，这让我有被认同的感觉你让我们讨论、提问，你显得很专业赞美举例47沟通及赞美人员管理 5分钟时间，赞美同桌10条以上的优点 集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？练习：赞美对方48沟通及赞美人员管理上级需要（下属）下属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议执行指令承诺、聆听、询问、响应了解情况定期工作汇报、严格自我管理提供信息及时给予反馈，沟通信息怎样及上级设身处地沟通：49沟通及赞美人员管理怎样及同级设身处地沟通：同级需要沟通行为尊重多倾听和重视对方意见，不背后议论合作主动提供信息，沟通本下属情况帮助给予支持理解宽容、豁达50人员管理沟通及赞美怎样及下
24、级设身处地沟通：下级需要（上级）上级沟通行为关心主动问候、询问，了解需求与困难支持给予资源帮助解决问题，信任、认可指导在职培训，善于引导，考核与反馈理解倾听，让下属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚指令，不多头领导，健全渠道及时反馈定期给予工作上的反馈给予协调沟通调解，解决冲突51人员管理沟通及赞美改善及下属沟通的技巧：主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚v 计划一下如何去沟通及其内容(准备好方法、数字、事实、具体细节,选择合适的时间,场合)v 通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题v 用心倾听，理解问题的原因v 指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩v 听取下属的反馈
25、，让对方自己提出解决方案，指出他的优点,让他信守诺言52沟通及赞美人员管理希望别人怎样对待我，希望别人怎样对待我，我就先这样对待别人。我就先这样对待别人。别人怎样对待我，我就怎样对待别人 我怎样对待别人，别人就怎样对待我人际交往的黄金法则：53contens54现场管理管理：管事理人理人：所谓管理，是指透过他人完成业绩哈弗商学院计划组织控制协调领导55管事：管理就是改善及维持今井正明改善，即“人”、“机”、“料”、“法”、“环”的改进，以及标准的提高。用PDCA表示维持，即改进后“人”、“机”、“料”、“法”、“环”以及更高标准的维持。用SDCA表示现场管理56现场管理现场管理：控制五大因素，
26、实现六大目标 五大因素：人、机、料、法、环 六大目标：质量、成本、交期、安全、士气、效率生产经营循环图质量成本交期效率方法环境机器流程士气服务安全人员物料产品客户产出过程投入资金供应商现场管理的核心内容及六大目标57现场管理现场管理的三大要务标准化2 标准编写1 组织和岗位梳理3 评审修订4 培训和运用5 监审优化标准化遵守标准培训标准制定标准58现场管理整理整理：区分要/不要对象：空间意义：降低成本费用清洁：保持3s/标准化对象：环境及设备意义：提高产品质量清扫：清扫及维护对象：环境与设备意义：安全整顿：分类和定位对象：时间意义：加快交货期素养：习惯化对象：人员意义：士气现状？阻碍性观念？改善方法？现场管理的三大要务5S59现场管理的三大要务八大浪费 过量生产过量生产 返工返工 搬运搬运 多余动作多余动作 等待等待 库存库存 过程不当过程不当 管理浪费管理浪费现场管理现状？阻碍性观念？改善方法？
