1、第七章第七章 激励与沟通激励与沟通第一节第一节 激励理论激励理论第二节第二节 激励原则与激励方法激励原则与激励方法第三节第三节 沟通沟通第一节第一节 激励理论激励理论n需要、动机与行为需要、动机与行为n激励及其作用激励及其作用n早期激励理论早期激励理论 n当代激励理论当代激励理论 n激励理论的整合激励理论的整合 一、需要、动机与行为一、需要、动机与行为n需要n需要是一种心理反应过程，是一种不足之感。指人对于某种目标的渴求或欲望。n需要是行为的根源和原动力需要是行为的根源和原动力n需要产生于天然和社会环境需要产生于天然和社会环境n需要是多层次、多方面的需要是多层次、多方面的n需要是发展变化的需要
2、是发展变化的n行为由主导需要决定行为由主导需要决定 一、需要、动机与行为一、需要、动机与行为n动机n动机是个体通过努力来满足需要、实现目标的愿望。n动机是在需要的基础上产生，是一种求足动机是在需要的基础上产生，是一种求足之愿。之愿。n动机是产生行为的直接原因，它引起行为动机是产生行为的直接原因，它引起行为并维持行为指向。并维持行为指向。n动机有四个关键要素：需要、努力、目标、动机有四个关键要素：需要、努力、目标、诱因诱因 一、需要、动机与行为一、需要、动机与行为n行为基本模式需需要要动动机机行行为为需要需要满足满足紧张紧张消消 除除 激发激发驱动驱动促使促使达到达到内内心心紧紧张张反馈（强化）
3、反馈（强化）一、需要、动机与行为一、需要、动机与行为n行为修正模式 失失 败败 反馈（强化）反馈（强化）达达 到到驱动驱动激发激发促使促使需需要要动动机机行行为为满满 足足内内心心紧紧张张反馈（强化）反馈（强化）受受挫挫防防范范进进取取二、激励二、激励及其作用及其作用n激励：激励：就是创设满足员工需要的各种条件，就是创设满足员工需要的各种条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。标的特定行为的过程。需要需要动机动机行为行为目标目标强化强化满足程度满足程度激励过程激励过程设置目标时要注意下列几点：设置目标时要注意下列几点：1 1、设置目
4、标的目的，不仅是为了满足、设置目标的目的，不仅是为了满足组织成员的个人需要，最终还是为了有组织成员的个人需要，最终还是为了有利于完成组织目标。利于完成组织目标。2 2、目标的设置必须是被激励者所迫切、目标的设置必须是被激励者所迫切需要的。需要的。3 3、目标的设置要适当。、目标的设置要适当。4 4、设置目标时可以让员工参与讨论。、设置目标时可以让员工参与讨论。激励的作用激励的作用 1 1、可以充分发挥员工的潜在能力。、可以充分发挥员工的潜在能力。2 2、可以为组织吸引人才。、可以为组织吸引人才。3 3、有助于增强组织的凝聚力。、有助于增强组织的凝聚力。三、早期激励理论三、早期激励理论 n需要层
5、次理论需要层次理论nX X理论和理论和Y Y理论理论n双因素理论双因素理论（一）（一）马斯洛的马斯洛的需要层次理论需要层次理论自我实自我实现需要现需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要（一）（一）马斯洛的马斯洛的需要层次理论需要层次理论n马斯洛认为，马斯洛认为，人的需要的五个层次可以分为高人的需要的五个层次可以分为高低两级：低两级：生存和安全需要属于较低层次、物质生存和安全需要属于较低层次、物质方面的需要；社会、尊重和自我实现的需要，方面的需要；社会、尊重和自我实现的需要，属于较高层次、精神方面的需要。属于较高层次、精神方面的需要。n马斯洛认为，人的需要一般来说是
6、依次产生的，马斯洛认为，人的需要一般来说是依次产生的，只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高一层次的需要。一层次的需要。（二）麦格雷戈的（二）麦格雷戈的X X理论和理论和Y Y理论理论X X理论理论Y Y理论理论大多数人懒惰、大多数人懒惰、逃避工作逃避工作大多数人大多数人无雄心壮志、不负责任无雄心壮志、不负责任大多数人大多数人缺乏理智、易受别人影响缺乏理智、易受别人影响大多数人大多数人唯利是图唯利是图大多数人大多数人须靠外力严加管制须靠外力严加管制人分为两类，少数人能负起责任人分为两类，少数人能负起责任一般人对工作的感受视环境而定一般人对工作的感受视环
7、境而定一般人能够主动寻求承担责任一般人能够主动寻求承担责任大多数人具有作出正确决策的能力大多数人具有作出正确决策的能力若作出了承诺，就会努力去完成若作出了承诺，就会努力去完成人们愿意实行自我管理人们愿意实行自我管理一般人的潜能只得到了部分发挥一般人的潜能只得到了部分发挥管理方式管理方式任务取向任务取向外部控制外部控制规章制度规章制度金钱收买金钱收买良好的工作环境良好的工作环境内在激励为主内在激励为主实行自我控制实行自我控制让工人参与管理让工人参与管理（三）赫茨伯格的双因素理论（三）赫茨伯格的双因素理论n保健因素。保健因素。保健因素没有激励人的作用，保健因素没有激励人的作用，但有预防、保持人的积
8、极性，维持工作现但有预防、保持人的积极性，维持工作现状的作用。这些外部因素与工作不满意有状的作用。这些外部因素与工作不满意有关。关。n保健因素主要有：保健因素主要有：监督、公司政策、与主监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、工资水平、地位、管的关系、工作条件、工资水平、地位、个人生活、人际关系、安全等。个人生活、人际关系、安全等。（三）赫茨伯格的双因素理论（三）赫茨伯格的双因素理论n激励因素。激励因素。激励因素是影响人们工作积极性的激励因素是影响人们工作积极性的内部因素。内部因素与工作满意和动机有关。内部因素。内部因素与工作满意和动机有关。n激励因素主要有：激励因素主要有：成就、认可、工作、
9、责任、成就、认可、工作、责任、进步、职业上的发展等。进步、职业上的发展等。n赫茨伯格认为，赫茨伯格认为，传统的满意与不满意的观点是传统的满意与不满意的观点是不正确的。不正确的。满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。满意的对立面应该是没有不满意。激励因素与保健因素 激励因素与工作本身的内容有关，是内在因素 保健因素与工作环境和人际氛围有关，是外在因素 工作富有成就感工作富有成就感工作成绩得到认可工作成绩得到认可工作本身有挑战性工作本身有挑战性负有重大的责任负有重大的责任公司政策、人际关系公司政策、人际关系行政管理和监督方式行政管理和监督方式工作
10、条件、工资水平工作条件、工资水平地位、安全地位、安全（三）赫茨伯格的双因素理论（三）赫茨伯格的双因素理论满意满意不满意不满意满意满意没有满意没有满意传统观点传统观点赫茨伯格观点赫茨伯格观点激励良好激励良好激励不足激励不足没有不满意没有不满意不满意不满意保健良好保健良好保健不足保健不足传统观点与赫茨伯格观点的比较传统观点与赫茨伯格观点的比较四、当代激励理论四、当代激励理论n期望理论期望理论n公平理论公平理论n强化理论强化理论n三种需要理论三种需要理论n目标设置理论目标设置理论（一）期望理论（一）期望理论n19641964年，美国心理学家年，美国心理学家弗隆弗隆在他的著作在他的著作工作工作与激励与
11、激励一书中，首先提出了期望理论。一书中，首先提出了期望理论。n期望理论的基础：期望理论的基础：人们从事某项工作并达到组人们从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。n弗隆认为，弗隆认为，某一活动对人的激发力量取决于他某一活动对人的激发力量取决于他所能得到结果的预期价值与实现这种需要的可所能得到结果的预期价值与实现这种需要的可能性。能性。（一）期望理论（一）期望理论n公式表示为：公式表示为：激励力量激励力量=目标效价目标效价实现概率实现概率n在进行激励时要处理
12、好三个方面的关系：在进行激励时要处理好三个方面的关系：第一，努力与绩效的关系；第一，努力与绩效的关系；第二，绩效与奖励的关系；第二，绩效与奖励的关系；第三，奖励与满足个人需要的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。个人努力个人努力取得绩效取得绩效组织奖励组织奖励满足个人满足个人需要程度需要程度 期望理论的综合性和适用性：期望理论的综合性和适用性：n对于效价应当理解为综合性的。对于效价应当理解为综合性的。它可以是精神的它可以是精神的,也可以是物质的；它可以是正的，也可以是负的。也可以是物质的；它可以是正的，也可以是负的。n同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是同一项活动和同一个激励目标对不同
13、的人效价是不一样的。不一样的。n期望概率期望概率不是指客观的平均概率，而不是指客观的平均概率，而是指当事人是指当事人主观判断的概率，主观判断的概率，它与个人的能力、经验以及愿它与个人的能力、经验以及愿意做出的努力程度有直接的关系。意做出的努力程度有直接的关系。n效价和大家平均的个人期望概率相互影响效价和大家平均的个人期望概率相互影响。平均。平均概率小，效价相对增大；平均概率大，效价相对概率小，效价相对增大；平均概率大，效价相对减少减少。（二）公平理论（二）公平理论n由美国心理学家亚当斯在由美国心理学家亚当斯在6060年代提出。年代提出。n基本观点基本观点:在一定的环境中，人们总是将自己所做在一
14、定的环境中，人们总是将自己所做出的成绩和所得到的报酬与自己相关的人所做出出的成绩和所得到的报酬与自己相关的人所做出的成绩和所得到的报酬相比较，来判断报酬的分的成绩和所得到的报酬相比较，来判断报酬的分配是否公平，从而决定下一步的行动。配是否公平，从而决定下一步的行动。n横向比较横向比较:通常是用自己所得的报酬与投入比和通常是用自己所得的报酬与投入比和组织内其他人所得报酬与投入比来衡量。组织内其他人所得报酬与投入比来衡量。n纵向比较纵向比较:即用自己目前所得的报酬与投入的努即用自己目前所得的报酬与投入的努力，与自己过去所得的报酬与投入的努力进行力，与自己过去所得的报酬与投入的努力进行比较。比较。横
15、向比较的横向比较的方程式为方程式为 比较者获得的报酬比较者获得的报酬比较者的投入比较者的投入被比较者获得的报酬被比较者获得的报酬被比较者的投入被比较者的投入n 若方程式没有得到满足，比较者就会产生不公平的感觉。若方程式没有得到满足，比较者就会产生不公平的感觉。n 一旦出现不公平，感觉到不公平的人们一般会采取措施调一旦出现不公平，感觉到不公平的人们一般会采取措施调整行为。这些整行为。这些措施主要有：措施主要有：n 要求增加自己的报酬；要求增加自己的报酬；n 要求降低他人的报酬；要求降低他人的报酬；n 主动减少自己的投入；主动减少自己的投入；n 要求他人提高投入。要求他人提高投入。公平理论对我们的
16、启示公平理论对我们的启示：第一，影响激励效果的不仅有报酬的绝第一，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。对值，还有报酬的相对值。第二，激励时应力求公正，使等式在客第二，激励时应力求公正，使等式在客观上成立。尽管有主观判断上的误差，也不观上成立。尽管有主观判断上的误差，也不致造成严重的不公平感。致造成严重的不公平感。第三，在激励过程中应注意对被激励者第三，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导。公平心理的疏导。（三）强化理论三）强化理论 n强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。n强化：强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到是指通过不
17、断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。增强、减弱或消除某种行为的过程。n正强化：正强化：鼓励那些组织需要的行为，从而加强这种鼓励那些组织需要的行为，从而加强这种行为。行为。n负强化：负强化：预先告知后果或事后处罚，减少或削弱不预先告知后果或事后处罚，减少或削弱不希望出现的行为。希望出现的行为。n淡化：淡化：一是不予理睬，以示对该行为的轻视或否定；一是不予理睬，以示对该行为的轻视或否定；二是不再给予正强化。二是不再给予正强化。n惩罚：惩罚：用强制性、威胁性的手段杜绝某种行为的重用强制性、威胁性的手段杜绝某种行为的重复发生。复发生。强化理论对我们的启示：强化理论对我们的启示：（
18、1 1）依照强化对象的不同需要采用不）依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。同的强化措施。（2 2）小步子前进，分阶段设立目标。）小步子前进，分阶段设立目标。（3 3）及时反馈。）及时反馈。（4 4）以正强化为主，负强化为辅。）以正强化为主，负强化为辅。（四）三种需要理论（四）三种需要理论n由美国哈佛大学教授大卫由美国哈佛大学教授大卫麦克莱兰提出。麦克莱兰提出。n大卫大卫麦克莱兰认为麦克莱兰认为，主要有三种需要推动人们从，主要有三种需要推动人们从事工作：事工作：n权力需要。权力需要。是影响或控制他人且不受他人控是影响或控制他人且不受他人控制的欲望。制的欲望。n归属需要。归属需要。是指建立友
19、好和亲密的人际关系是指建立友好和亲密的人际关系的愿望。的愿望。n成就需要。成就需要。就是达到标准、追求卓越、争取就是达到标准、追求卓越、争取成功的需要。成功的需要。（四）三种需要理论（四）三种需要理论n研究表明，企业家往往显示出的很高的成就需要研究表明，企业家往往显示出的很高的成就需要和相当大的权力需要，但归属需要则十分低。管和相当大的权力需要，但归属需要则十分低。管理人员一般表现出有高度的成就需要和权力需要，理人员一般表现出有高度的成就需要和权力需要，而归属需要较低。而归属需要较低。n研究发现，成就需要这种激励方式，在小型公司研究发现，成就需要这种激励方式，在小型公司的职工身上最为明显，那里
20、的总裁，普遍具有非的职工身上最为明显，那里的总裁，普遍具有非常高的成就需要，而大公司的总经理则只有一般常高的成就需要，而大公司的总经理则只有一般的成就需要，但对权力和归属需要的追求较为强的成就需要，但对权力和归属需要的追求较为强烈。大公司的中上层管理人员，在成就需要上却烈。大公司的中上层管理人员，在成就需要上却要高于他们的总裁。要高于他们的总裁。（五）目标设置理论（五）目标设置理论n目标目标:就是人们通过努力和行动所能完成的任就是人们通过努力和行动所能完成的任务，它是人们期望的结果。务，它是人们期望的结果。n该理论认为，具体的目标会提高工作成绩；困难该理论认为，具体的目标会提高工作成绩；困难的
21、目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。更高的工作绩效。n具体而且困难的目标影响激励效果的途径有：具体而且困难的目标影响激励效果的途径有：（1 1）可以激励人们在工作中有更大的投入；）可以激励人们在工作中有更大的投入；（2 2）可以帮助人们在正确的方向上投入。）可以帮助人们在正确的方向上投入。（五）目标设置理论（五）目标设置理论n影响目标影响目标绩效关系的因素主要有：绩效关系的因素主要有：n目标承诺。目标承诺。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标
22、是公开假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标是公开的、个体是内控类型、目标是自我设定的而不是分派而来的、个体是内控类型、目标是自我设定的而不是分派而来的时，这种承诺最可能发生。的时，这种承诺最可能发生。n自我效能感。自我效能感。指的是个体对于自己能否完成任务的信念。指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。n受到文化的限制。受到文化的限制。如员工是否会寻求具有挑战性的目标。如员工是否会寻求具有挑战性的目标。n反馈。反馈。反馈可以指导行为，但反馈的效果不尽相同，自发反馈可以指导行为，但反馈的效果不尽
23、相同，自发的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具反馈更具激励作用激励作用。（五）目标设置理论（五）目标设置理论反馈目标承诺个体接受参与目标设置目标公开化可行性 困难的 具体的 目标 动机行为结果高绩效目标实现自我效能 民族文化动机（激励力）努力强化保健因素激励因素主导需要高成就需要效价绩效评估系统 绩效 奖赏目标实现需要满足目标承诺期望值公平感五、激励理论的整合五、激励理论的整合分析综合激励模式可以得出：分析综合激励模式可以得出：1 1、努力来自于报酬、奖励的价值，个人、努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受
24、到奖励的概率。认为需要付出的努力和受到奖励的概率。2 2、工作的实际绩效取决于能力的大小、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。努力程度以及对所需完成任务理解的深度。3 3、奖励要以绩效为前提。、奖励要以绩效为前提。4 4、激励措施是否会产生满意，取决于受、激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。激励者认为获得的报酬是否公平。5 5、满意将导致进一步的努力。、满意将导致进一步的努力。第二节第二节 激励原则与激励方法激励原则与激励方法n激励的一般原则激励的一般原则n激励的方法激励的方法n从理论到实践：激励员工的一些从理论到实践：激励员工的一些
25、建议建议一、激励的一般原则一、激励的一般原则n 1、目标结合原则n 2、物质激励与精神激励相结合的原则n 3、以奖为主、以罚为辅的原则n 4、时效原则n 5、民主公正原则二、激励的方法二、激励的方法精神激励法精神激励法 1 1、目标激励、目标激励 2 2、榜样激励、榜样激励 3 3、感情激励、感情激励 4 4、荣誉激励、荣誉激励 5 5、参与激励、参与激励 6 6、培训激励、培训激励二、激励的方法二、激励的方法物质激励法物质激励法 1 1、晋升工资、晋升工资 2 2、颁发奖金、颁发奖金 3 3、股票期权和员工持股计划、股票期权和员工持股计划 4 4、其他物质奖赏、其他物质奖赏 二、激励的方法二
26、、激励的方法工作激励法工作激励法 1 1、工作内容扩大化、工作内容扩大化 2 2、工作内容丰富化、工作内容丰富化 3 3、工作轮换、工作轮换三、从理论到实践：激励员工的三、从理论到实践：激励员工的一些建议一些建议 1 1、认清个体差异、认清个体差异 2 2、进行人与工作的匹配、进行人与工作的匹配 3 3、运用目标、运用目标 4 4、确保个体认为目标是可以达到的、确保个体认为目标是可以达到的 5 5、个别化奖励、个别化奖励 6 6、奖励与绩效挂钩、奖励与绩效挂钩 7 7、检查体制是否公平、检查体制是否公平 8 8、不要忽视金钱的作用、不要忽视金钱的作用个性与工作的匹配 个性类型个性类型个性特点个
27、性特点职业范例职业范例现实型现实型偏好需要的技能、偏好需要的技能、力量、协调性的体力活动力量、协调性的体力活动害羞、真诚、持久、稳定、害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际顺从、实际机械师、钻井操作工、装机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主配线工人、农场主研究型研究型需要思考、组织、需要思考、组织、和理解的活动和理解的活动分析、创造、好奇、独立分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数生物学家、经济学家、数学家、新闻记者学家、新闻记者社会型社会型偏好能够帮助和偏好能够帮助和提高别人的活动提高别人的活动社会、友好、合作、理解社会、友好、合作、理解社会工作者、教师、议员、社会工作者、教师、议员、临
28、床心理学家临床心理学家传统型传统型偏好规范、有序、偏好规范、有序、清楚、明确的活动清楚、明确的活动顺从、高效、实际、缺乏顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员纳员、档案管理员企业型企业型偏好那些能够影偏好那些能够影响他人和获取权力的活动响他人和获取权力的活动自信、进取、精力充沛、自信、进取、精力充沛、盛气凌人盛气凌人法官、房地产经纪人、企法官、房地产经纪人、企业家、公共关系专家业家、公共关系专家艺术型艺术型偏好需要创造性偏好需要创造性表达的模糊、表达的模糊、富于想象、无序、杂乱、富于想象、无序、杂乱、理想化、情绪化
29、、不实际理想化、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室画家、音乐家、作家、室内装饰家内装饰家 案例案例 管理者的困境管理者的困境Grupo MGrupo M是多米尼亚共和国最大的一家私人企业，是多米尼亚共和国最大的一家私人企业，拥有家工厂共名员工，为拥有家工厂共名员工，为AbercrombieAbercrombieFitchFitch、Hugo BossHugo Boss、Tommy HilfigerTommy Hilfiger等世界知名等世界知名品牌生产服装。安吉尔品牌生产服装。安吉尔洛伦佐是该企业的一名轮洛伦佐是该企业的一名轮班主管，他进厂时只是一名缝纫机操作工，而后晋班主管，他进厂时只是一
30、名缝纫机操作工，而后晋升为质量控制巡查员。现在，他负责管理支缝升为质量控制巡查员。现在，他负责管理支缝纫机操作工团队，确保它们的工作流程畅通无阻，纫机操作工团队，确保它们的工作流程畅通无阻，按时完成任务。他说，他的工作就是让员工知道他按时完成任务。他说，他的工作就是让员工知道他们是工厂里最重要的人，如果他们的工作没做好，们是工厂里最重要的人，如果他们的工作没做好，企业就会失去客户。企业就会失去客户。管理者的困境管理者的困境 Grupo M Grupo M试图在改变人们对发展中国家制衣厂形试图在改变人们对发展中国家制衣厂形成的刻板印象，公司不是那种血汗工厂，也不雇用童成的刻板印象，公司不是那种血
31、汗工厂，也不雇用童工。它的厂房干净明亮，是工作的好地方。公司的创工。它的厂房干净明亮，是工作的好地方。公司的创建者费尔南多建者费尔南多科普兰筹划建立一座知名企业，成为科普兰筹划建立一座知名企业，成为制衣行业的开拓者与革新者。制衣行业的开拓者与革新者。作为一家进步神速的私营企业，作为一家进步神速的私营企业，Grupo MGrupo M赢得了赢得了自己的信誉，而员工的工作也在不断肯定这份荣誉。自己的信誉，而员工的工作也在不断肯定这份荣誉。例如，年企业因为例如，年企业因为“授权员工授权员工”而荣获而荣获“公公司良知奖司良知奖”（由美国的经济优先委员会评选）。（由美国的经济优先委员会评选）。管理者的困
32、境管理者的困境科普兰说：科普兰说：“我们已经用行动证明，你不必为了寻求我们已经用行动证明，你不必为了寻求发展和获得利润而非把工厂变成血雨腥风之地。实际上我发展和获得利润而非把工厂变成血雨腥风之地。实际上我们相信，用我们的方法对待员工照样可以革新技术、拓展们相信，用我们的方法对待员工照样可以革新技术、拓展业务、实现梦想。我们给予员工的所有一切，最后都通过业务、实现梦想。我们给予员工的所有一切，最后都通过效益、质量、忠诚和革新回报给了我们。这是一个很开明效益、质量、忠诚和革新回报给了我们。这是一个很开明的企业。的企业。”尽管企业的经营思想鼓舞人心，但像洛伦佐这样的管尽管企业的经营思想鼓舞人心，但像
33、洛伦佐这样的管理人员还是面对着需要不断激励员工的挑战。虽然理人员还是面对着需要不断激励员工的挑战。虽然Grupo MGrupo M干净整洁而且布局现代，但工人的工作却只需速度而无须干净整洁而且布局现代，但工人的工作却只需速度而无须动脑。动脑。现在请你站在洛伦佐的位置上，你怎样激励员工做好现在请你站在洛伦佐的位置上，你怎样激励员工做好工作？工作？管理者对管理者对“管理者困境管理者困境”的回应的回应n辛迪辛迪布鲁尔布鲁尔西尔斯公司培训师西尔斯公司培训师，伊利诺伊州芝加哥市，伊利诺伊州芝加哥市洛伦佐所在的公司在激励员工方面取得了巨洛伦佐所在的公司在激励员工方面取得了巨大成绩。不过，他还是感到在激励工
34、人方面可以大成绩。不过，他还是感到在激励工人方面可以做得比现在更好。做得比现在更好。他他可以尝试一下强化理论可以尝试一下强化理论，理想的工作行为，理想的工作行为（在工作数量与工作质量方面取得好成绩）之（在工作数量与工作质量方面取得好成绩）之后，应该紧跟着一个积极的反应。通过强化理后，应该紧跟着一个积极的反应。通过强化理论，洛伦佐可以确保这些行为不断重复出现。论，洛伦佐可以确保这些行为不断重复出现。管理者对管理者对“管理者困境管理者困境”的回应的回应n辛迪辛迪布鲁尔布鲁尔 最后，最后，我建议洛伦佐尝试使用员工表彰我建议洛伦佐尝试使用员工表彰方案作为一种激励方法。方案作为一种激励方法。他可以设置每
35、周优秀他可以设置每周优秀员工奖，或员工绩效季度奖，或通过其他方式员工奖，或员工绩效季度奖，或通过其他方式庆贺员工的成绩。这些方案的作用旨在向员工庆贺员工的成绩。这些方案的作用旨在向员工强调，组织鼓励的是这种类型和这种水平的工强调，组织鼓励的是这种类型和这种水平的工作成绩。作成绩。管理者对管理者对“管理者困境管理者困境”的回应的回应n斯塔西斯塔西菲肯菲肯 Guardian SavingGuardian Saving银行部门经理兼货款专员，银行部门经理兼货款专员，密苏里州圣路易斯市密苏里州圣路易斯市 下面的一些建议有助于洛伦佐在工作中更好下面的一些建议有助于洛伦佐在工作中更好地激励他的员工：地激励
36、他的员工：（）让员工参与决策他们的生产定额以达到（）让员工参与决策他们的生产定额以达到部门的要求；部门的要求；（）告诉员工他们的工作或他们部门的工作（）告诉员工他们的工作或他们部门的工作对整个公司的影响，让他们知道公司未来的目标对整个公司的影响，让他们知道公司未来的目标是什么；是什么；管理者对管理者对“管理者困境管理者困境”的回应的回应n斯塔西斯塔西菲肯菲肯 （）针对个体和团体工作的精确性与高质量，（）针对个体和团体工作的精确性与高质量，建立表彰与奖励制度；建立表彰与奖励制度；（）提供及时的工作绩效反馈，无论反馈的（）提供及时的工作绩效反馈，无论反馈的内容是积极的还是消极的；内容是积极的还是消
37、极的；（）感谢员工并让他们知道，他们对组织来（）感谢员工并让他们知道，他们对组织来说是十分重要和不可或缺的。说是十分重要和不可或缺的。第三节第三节 沟沟 通通 n沟通概述沟通概述 n倾听与反馈倾听与反馈 n组织中的沟通组织中的沟通 一、沟通一、沟通概述概述 沟通是理解与被理解的艺术（一）沟通（一）沟通及其作用及其作用n沟通，沟通，是指人与人之间传达思想或交换是指人与人之间传达思想或交换情报的过程，也即信息交流。情报的过程，也即信息交流。n沟通包含以下的含义：沟通包含以下的含义：n沟通是双方的行为沟通是双方的行为n沟通是一个过程沟通是一个过程n沟通有三个关键环节：编码、译码、沟通沟通有三个关键环
38、节：编码、译码、沟通渠道渠道沟通的过程沟通的过程 1 1、沟通主体，即信息的发出者、沟通主体，即信息的发出者 2 2、编码、编码 3 3、沟通渠道、沟通渠道 4 4、沟通的客体，即信息的接收者、沟通的客体，即信息的接收者 5 5、译码、译码 6 6、作出反应、作出反应 7 7、反馈、反馈沟通的过程沟通的过程 反馈接收者 解码 渠道（媒介）编码 传递者 噪声 信息 信息沟通的四个阶段沟通的四个阶段-关注关注n关注，关注，指沟通对象对沟通内容引起关心。指沟通对象对沟通内容引起关心。n决定人们对发送的信息是否关心的决定人们对发送的信息是否关心的因素因素有：有：1 1、沟通中信息接收者所接受到的信息量
39、。、沟通中信息接收者所接受到的信息量。2 2、人们在正式沟通中所处的位置，主要是权力、人们在正式沟通中所处的位置，主要是权力和影响力。和影响力。3 3、人们在非正式的网络中所处的位置。、人们在非正式的网络中所处的位置。4 4、信息本身。一般来说，与自己利益关系越是、信息本身。一般来说，与自己利益关系越是密切的信息越容易引起人们的关注。密切的信息越容易引起人们的关注。沟通的四个阶段沟通的四个阶段-理解理解n影响对信息的理解的因素主要取决于发送者影响对信息的理解的因素主要取决于发送者的表达能力和接收者的水平及理解能力。的表达能力和接收者的水平及理解能力。n影响接收者理解接收到的信息的因素有：影响接
40、收者理解接收到的信息的因素有：1 1、表达信息的语义。、表达信息的语义。2 2、反馈的机会。、反馈的机会。3 3、信息发送者与信息接收者之间的关系。、信息发送者与信息接收者之间的关系。沟通的四个阶段沟通的四个阶段-接受接受n影响因素主要有：影响因素主要有：n信息本身的真实可靠性。信息本身的真实可靠性。n信息发送者与信息接收者之间的信息发送者与信息接收者之间的关系。关系。沟通的四个阶段沟通的四个阶段-行动和反馈行动和反馈n影响因素主要有：影响因素主要有：n信息接收者的行为能力。信息接收者的行为能力。n信息的保持性。如广告播出的时间信息的保持性。如广告播出的时间等。等。（二）沟通的作用（二）沟通的
41、作用 1 1、沟通是正确决策的前提和基础；、沟通是正确决策的前提和基础；2 2、沟通是统一思想、保持行动一致的、沟通是统一思想、保持行动一致的手段；手段；3 3、沟通是组织成员之间建立良好人际、沟通是组织成员之间建立良好人际关系的关键。关系的关键。（三）沟通的类型（三）沟通的类型n语言沟通、非语言沟通语言沟通、非语言沟通n单向沟通、双向沟通单向沟通、双向沟通n人际沟通、群体沟通、组织沟通人际沟通、群体沟通、组织沟通n正式沟通、非正式沟通正式沟通、非正式沟通n纵向（上行、下行）、横向、斜向纵向（上行、下行）、横向、斜向（四）沟通的障碍（四）沟通的障碍1.1.语言：语言：语种、语音、语义语种、语音
42、、语义2.2.社会文化：社会文化：观念、习俗观念、习俗3.3.角色：角色：地位、职业地位、职业4.4.心理：心理：过滤、选择性知觉、情感失调过滤、选择性知觉、情感失调（冲动、傲慢）、态度欠当（迷信、不合（冲动、傲慢）、态度欠当（迷信、不合作）作）5.5.能力：能力：表达、理解表达、理解6.6.组织：组织：层次过多、机构臃肿、责权不清层次过多、机构臃肿、责权不清 克服有效沟通的障碍克服有效沟通的障碍 1 1、运用反馈；、运用反馈；2 2、沟通内容要确切，语言要简炼；、沟通内容要确切，语言要简炼；3 3、沟通要有诚意，取得相互的信任；、沟通要有诚意，取得相互的信任；4 4、加强平行沟通；、加强平行
43、沟通；5 5、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道；、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道；6 6、积极倾听；、积极倾听；7 7、考虑文化因素的影响。、考虑文化因素的影响。二、倾听与反馈二、倾听与反馈n积极倾听n专注专注：目光接触、不要分心：目光接触、不要分心n移情移情：角色转换、复述：角色转换、复述n接受接受：多听少说、完整性：多听少说、完整性n积极反馈n积极倾听积极倾听n非语言交流非语言交流n适时提问适时提问n确保被理解确保被理解二、倾听与反馈二、倾听与反馈积极倾听的行为不要多说不要多说避免中途避免中途打断说话者打断说话者积极倾听积极倾听目光接触目光接触复述复述避免分心的避免分心的举动或手势举动或手势提问
44、提问赞评性的点头及赞评性的点头及恰当的面部表情恰当的面部表情换位换位 沟通技巧沟通技巧n不幸事件集中汇报可减少倾听者痛苦不幸事件集中汇报可减少倾听者痛苦n如果一天之内遇到两件喜事，还是分两天如果一天之内遇到两件喜事，还是分两天告诉家人为好告诉家人为好 n因为从心理学的角度讲，好消息因为从心理学的角度讲，好消息“小而频小而频”要要比比“大而稀大而稀”能给人带来更多的幸福感。能给人带来更多的幸福感。n“好事晚说不如早说好事晚说不如早说”n送礼遵循送礼遵循“大中之小不如小中之大大中之小不如小中之大”的原的原则则n即送昂贵产品中较便宜的，不如送便宜产品中即送昂贵产品中较便宜的，不如送便宜产品中较贵的，
45、后一种能给对方带来比较多的感动。较贵的，后一种能给对方带来比较多的感动。三、组织中的沟通三、组织中的沟通（一）正式沟通与非正式沟通（一）正式沟通与非正式沟通（二）沟通的方向（二）沟通的方向n下行、上行、横向、斜向下行、上行、横向、斜向（三）正式沟通网络（三）正式沟通网络链型 Y型 轮型 环形 全通道1 1、链式沟通、链式沟通 n在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递、筛选，容易失真
46、，各个信息信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接收到的信息差异很大，平均满意程传递者所接收到的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。度有较大差距。n在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，链式沟通网络是一种行之实行分权授权管理，链式沟通网络是一种行之有效的方法。有效的方法。2 2、Y Y式沟通式沟通n这种网络集中化程度高，解决问题速这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。度快，组织中领导人员预测程度较高。但易导致信息曲解或失真，影响组织但易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气。中成员的士气。n适
47、用于主管人员的工作任务十分繁重，适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的节省时间，而又要对组织实行有效的控制。控制。3 3、轮式沟通、轮式沟通 n属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导者直接管理几个部门的权威控于一个主管领导者直接管理几个部门的权威控制系统。制系统。n在这个网络中，集中化程度高，解决问题的速在这个网络中，集中化程度高，解决问题的速度快，主管者的预测程度高。
48、但沟通的渠道很度快，主管者的预测程度高。但沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。少，组织成员的满意程度低，士气低落。n轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。一个有效方法。4 4、环式沟通、环式沟通n环式沟通环式沟通可以看成是链式沟通的一个封闭可以看成是链式沟通的一个封闭式控制结构，表示五个人之间依次联络和式控制结构，表示五个人之间依次联络和沟通。沟通。n在这个网络中，组织的集中化程度较低，在这个网络中，组织的集中化程度较低，畅通渠道不多，组织中成员有比较一致的畅通渠道不多，组织中成员有比较一致的满意度，组织士气高昂。满意度，组织
49、士气高昂。n如果在组织中需要创造一种高昂的士气来如果在组织中需要创造一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。的措施。5 5、全通道式沟通、全通道式沟通 n这是一个开放式的网络系统，其中每个成员都有这是一个开放式的网络系统，其中每个成员都有一定的联系。此网络中，组织的集中化程度及主一定的联系。此网络中，组织的集中化程度及主管人的预测程度都很低。管人的预测程度都很低。n由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意度高且由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂
50、问题，增强组织合作精神，提高士气均解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。有很大作用。n由于渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工由于渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。作效率。五种沟通网络的比较 沟通形态沟通形态链式链式轮式轮式环式环式Y Y式式全通道式全通道式集中性集中性适中适中高高低低较高较高很低很低速度速度适中适中1 1、快（简单任务）、快（简单任务）2 2、慢（复杂任务）、慢（复杂任务）慢慢快快快快正确性正确性高高1 1、高（简单任务）、高（简单任务）2 2、低（复杂任务）、低（复杂任务）低低较高较高适中适中领导能力领导能力适中适中很高很高低低高高很低很低全体
