1、第五章第五章 组织组织第一节第一节 组织设计组织设计第二节第二节 企业组织结构的类型企业组织结构的类型第三节第三节 组织文化组织文化第四节第四节 组织变革组织变革第五节第五节 学习型组织学习型组织第一节第一节 组织设计组织设计n组织及其特点、分类组织及其特点、分类n组织设计的六大要素组织设计的六大要素 n组织设计的任务与程序组织设计的任务与程序 n组织设计的原则组织设计的原则 n组织设计的权变因素组织设计的权变因素 一、组织及其特征、分类一、组织及其特征、分类组织既是一个名词又是一个动词。组织既是一个名词又是一个动词。作作名词名词用，用，组织组织:指的是按一定规则建指的是按一定规则建立起来的人
2、的集合体。立起来的人的集合体。作作动词动词讲，讲，组织组织:指的是组织工作，即指的是组织工作，即对人的集合体各个成员的角色安排、任务对人的集合体各个成员的角色安排、任务分配。分配。组织的特征：人员明确的目的精细的结构组织的特征组织的特征、每个组织都有一个明确的目的。、每个组织都有一个明确的目的。这个目的通常是以一个目标或者一组目标这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。、每一个组织都是由人员组成的。、每一个组织都是由人员组成的。、所有的组织都发展出一些结构。、所有的组织都发展出一些结构。组织结构：组织结构：是组织中划分
3、、组合和协调人是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种们的活动和任务的一种正式的框架正式的框架。组织结构。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、联体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、联系方式和相互关系。系方式和相互关系。组织的分类组织的分类（一）按组织的目标性质以及由其所决定的基本（一）按组织的目标性质以及由其所决定的基本任务任务、政治组织、政治组织、经济组织、经济组织、军事组织、军事组织、学术组织、学术组织、教育组织、教育组织、宗教组织、宗教组织组织的分类组织的分类 （二）按组织人数的多少（二）按组织人数的多少 、大型组织、大型组织 、小型组织、小型组织（三）按组织与外部的联
4、系划分（三）按组织与外部的联系划分 、独立组织、独立组织 、非独立组织、非独立组织（四）按组织的运行机理可以分为（四）按组织的运行机理可以分为 、机械式组织、机械式组织 、有机式组织、有机式组织 中国中小企业标准机械式组织与有机式组织的区别机械式组织与有机式组织的区别机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织特点：特点：严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度的正规化高度的正规化正式沟通为主正式沟通为主集权集权特点：特点：合作性关系合作性关系灵活的职责灵活的职责低度的正规化低度的正规化正式沟通与非正式沟通结合正式沟通与非正式沟通结合分权分权二、组织设计的六大要素二、组织设计的六大要素
5、 n工作专业化工作专业化 n部门化部门化 n指挥链指挥链 n管理幅度管理幅度 n集权与分权集权与分权 n正规化正规化 （一）工作专业化（一）工作专业化 n工作专业化工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工其实质是劳动分工。劳动分工劳动分工是将工作划分为若干是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。n传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为
6、增加生产率的劳动分工视为增加生产率的个不尽的源泉，但物个不尽的源泉，但物极必反。极必反。n总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。（二）部门化（二）部门化n部门化部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。是将若干职位组合在一起的依据和方式。n传统的观点主张传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。组合到部门中。n职能部门化，职能
7、部门化，按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。n产品部门化，产品部门化，按产品类别组合部门。按产品类别组合部门。n顾客部门化，顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。以顾客的特定类型来组合工作人员。n地区部门化，地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。按照地理区域来组合工作人员。n过程部门化，过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。按照生产或服务过程来组合工作人员。（二）部门化（二）部门化n现代的观点认为现代的观点认为最近出现了两种趋势：最近出现了两种趋势：n顾客部门化愈来愈受到高度的重视顾客部门化愈来愈受到高度的重视n跨职能团队（跨越传统部门界限）的跨职能团队（跨越传
8、统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。到补充。（三）指挥链（三）指挥链n指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指挥。n职权职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。命令得到执行的这样一种权力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的；力，职权是与职务相伴随的；权力权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更：是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。广泛的权力概念的一部分。（三）指挥链
9、（三）指挥链n职权包括：职权包括：n直线职权：直线职权：是管理者指挥其下属工作的权是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层和最底层，从而形成了指挥链。的最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。征得他人意见而作出某些决策。n参谋职权：参谋职权：指职能部门作为幕僚所拥有的指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。建议、支持、协助的权力。（三）指挥链（三）指挥链n
10、职责：职责：是与权力相联系的责任。授权不是与权力相联系的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。授责只会给滥用职权造成机会。n职权与职责应该对等职权与职责应该对等。（三）指挥链（三）指挥链n统一指挥，即每个下属应当而且只能向一统一指挥，即每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。个上级主管直接负责。n传统的观点认为，传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观指
11、挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不含糊地指出，应当对活动作明确的点也总是毫不含糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。（三）指挥链（三）指挥链n现代的观点认为，现代的观点认为，当组织相对简单时，统当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是合理的，而且有许多组织严数情况下仍是合理的，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但在另一些情况下，格地遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度的不适应性
12、，妨碍组织取得良好的绩效。的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。（四）管理幅度（四）管理幅度n管理幅度（管理跨度、管理宽度）：管理幅度（管理跨度、管理宽度）：是是一一名管理人员名管理人员能够直接而有效的领导的下属能够直接而有效的领导的下属人员的数量。人员的数量。n制约因素制约因素n问题的复杂程度和工作量的大小问题的复杂程度和工作量的大小n管理者及其下属的素质水平管理者及其下属的素质水平n标准化和授权程度标准化和授权程度n信息沟通技术信息沟通技术（四）管理幅度（四）管理幅度n管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系n规模一定时，规模一定时，管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次之间呈反向变化
13、关系之间呈反向变化关系。近年来出现。近年来出现了以宽管理跨度来设计扁平结构的了以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势趋势。（五）集权与分权（五）集权与分权n集权与分权集权与分权是指决策制定权力的分布状态。是指决策制定权力的分布状态。决策权集中于高层的，是集权化；决策权决策权集中于高层的，是集权化；决策权授予下层，被称作分权化。授予下层，被称作分权化。n趋势趋势n下授决策权下授决策权n影响因素影响因素n环境因素、组织规模与战略、下属能力与意环境因素、组织规模与战略、下属能力与意愿、决策的重要性、愿、决策的重要性、.影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素（六）正规化（六）正规化n正规化正规化是组织依据
14、规则和程序引导员工行是组织依据规则和程序引导员工行为的程度。规章条例越多，组织就越正规为的程度。规章条例越多，组织就越正规化。化。n不同组织，正规化程度不同；即使在同一不同组织，正规化程度不同；即使在同一组织中，正规化程度也有差别。组织中，正规化程度也有差别。三、组织设计的任务与程序三、组织设计的任务与程序 （一）组织设计的任务（一）组织设计的任务n组织设计的任务包括提供组织结构系统图和编制组织设计的任务包括提供组织结构系统图和编制职务说明书。职务说明书。n组织结构系统图：组织结构系统图：是描述组织的所有部门以及部是描述组织的所有部门以及部门之间的关系的框图。它描述了组织的职权分配、门之间的关
15、系的框图。它描述了组织的职权分配、信息传递方式、部门划分以及组织的集权分权程信息传递方式、部门划分以及组织的集权分权程度。度。n职务说明书：职务说明书：即关于职务的内容、环境和从业条即关于职务的内容、环境和从业条件的书面说明。如：该管理职务的工作内容、职件的书面说明。如：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门之间的关系，要求责与权力、与组织中其他部门之间的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。识、工作经验、处理问题的能力等条件。山东华光陶瓷股份有限公司组织结构图山东华光陶瓷股份有限公司组织结
16、构图(局部局部)股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理监事会监事会战略委员会战略委员会董事会秘书董事会秘书办办公公室室市市场场部部投投资资部部技技术术中中心心华华光光印印务务华华光光纸纸业业汇汇宝宝纸纸业业（二）组织设计的程序（二）组织设计的程序 1.1.职务分析与设计职务分析与设计 n在目标活动逐步分解的基础上，设计和确在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。的责任，应具备的素质要求。n职务设计的方式职务设计的方式 ：职务专业
17、化、职务轮换、：职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队职务扩大化、职务丰富化、工作团队 2.2.部门划分部门划分 3.3.结构的形成结构的形成 四、组织设计的原则四、组织设计的原则 n目标明确原则目标明确原则n稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则n集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则n责权对等原则责权对等原则n统一指挥原则统一指挥原则 五、组织设计的权变因素五、组织设计的权变因素 n战略战略 n环境环境 n技术技术 n规模与组织所处的发展阶段规模与组织所处的发展阶段 战略与结构战略与结构n战略在两个层次上影响组织结构：战略在两个层次上影响组织结构：n不同的战略，
18、要求不同的业务活动，从而影不同的战略，要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。响管理职务的设计。n战略重点的改变，会引起组织的工作重点、战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，从而要求各管理职务及部门之间的关系作出从而要求各管理职务及部门之间的关系作出相应的调整。相应的调整。n案例案例：韦尔奇的：韦尔奇的“数一数二数一数二”和和“三环战三环战略略”环境与结构环境与结构n环境对组织结构的影响力主要来源于其环境对组织结构的影响力主要来源于其不确定性，主要表现在三个层次：不确定性，主要表现在三个层次：n对职务和部门设计
19、的影响对职务和部门设计的影响n对各部门关系的影响对各部门关系的影响 n对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响 技术与结构技术与结构n现代企业的一个最基本持点是在生产过程个广泛现代企业的一个最基本持点是在生产过程个广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。在某了对运用设备进行作业的工人的生产组织。在某些条件下，人们必须把某一类产品的制造在一个些条件下，人们必须把某一类产品的制造在一个封闭的生产车间内完成；而在另一些条件下
20、，人封闭的生产车间内完成；而在另一些条件下，人们又可以让不同车间的生产专门化，只完成各类们又可以让不同车间的生产专门化，只完成各类产品的某道或某几道工序的加工。产品的某道或某几道工序的加工。规模、阶段与结构规模、阶段与结构n组织的规模往往与组织的发展阶段相联系组织的规模往往与组织的发展阶段相联系n组织发展五阶段理论组织发展五阶段理论 n创业阶段，决策主要由高层管理者个人作出。创业阶段，决策主要由高层管理者个人作出。n职能发展阶段，决策越来越多地由其他管理者职能发展阶段，决策越来越多地由其他管理者作出。作出。n分权阶段，目的是在企业内建立分权阶段，目的是在企业内建立“小企业小企业”。n参谋激增阶
21、段，加强对各参谋激增阶段，加强对各“小企业小企业”的控制。的控制。n再集权阶段，高层主管再度高度集中决策权力。再集权阶段，高层主管再度高度集中决策权力。琼琼伍德沃德有关技术和结构的关系伍德沃德有关技术和结构的关系第二节第二节 企业组织结构的类型企业组织结构的类型n直线制直线制n职能制职能制n直线直线职能制职能制n事业部制事业部制n超事业部制超事业部制n矩阵制矩阵制n团队结构团队结构n无边界组织无边界组织n组织结构的变化趋势组织结构的变化趋势 一、直线制一、直线制n直线即上下级关系、指挥链直线即上下级关系、指挥链(由上而下的由上而下的职权线职权线 )。厂厂 长长车间主任车间主任车间主任车间主任班
22、组长班组长班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长直线制的优缺点直线制的优缺点n优点：优点：结构简单，职权集中，责任分明，结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。指挥统一，沟通简捷。n缺点：缺点：没有专业分工。没有专业分工。n适用范围：适用范围：规模小、生产简单的企业。规模小、生产简单的企业。二、职能制二、职能制 n职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能部门有权指挥平行或下级直线部门。部门有权指挥平行或下级直线部门。厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班
23、组长班组长班组长班组长职能制的优缺点职能制的优缺点n优点：优点：发挥专业特长。发挥专业特长。n缺点：缺点：多头领导，因此未被广泛应用。多头领导，因此未被广泛应用。三、直线三、直线职能制职能制 n职能制与直线制的融合、扬弃。职能制与直线制的融合、扬弃。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制的优缺点直线职能制的优缺点n优点：优点：统一指挥，发挥专业优势。统一指挥，发挥专业优势。n缺点：缺点：职能部门横向联系差。职能部门横向联系差。n适用范围：适用范围：中小型企业及产品比较单一、中
24、小型企业及产品比较单一、市场需求比较稳定的企业。市场需求比较稳定的企业。四、事业部制四、事业部制 n事业部制的原则是事业部制的原则是“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”,事业部制是一种事业部制是一种分权分权的管理组织形式。的管理组织形式。总公司总公司计划总部计划总部人事总部人事总部技术总部技术总部财务总部财务总部事业部事业部事业部事业部事业部事业部工厂工厂工厂工厂营业部营业部计划部计划部人事部人事部技术部技术部财务部财务部事业部制的优缺点事业部制的优缺点n优点：优点：1 1、企业最高管理层集中精力做好企业的战略、企业最高管理层集中精力做好企业的战略 决策的长远规划。决策的长远规划。2 2、
25、有利于调动各事业部的积极性。、有利于调动各事业部的积极性。3 3、提高管理的灵活性和对市场的适应性。、提高管理的灵活性和对市场的适应性。4 4、有利于大公司开展多元化经营。、有利于大公司开展多元化经营。n缺点：缺点：1 1、职能部门重复设置，增加了管理人员和管、职能部门重复设置，增加了管理人员和管 理费用。理费用。2 2、各事业部的横向协调差，易产生本位主义。、各事业部的横向协调差，易产生本位主义。3 3、如果公司总部控制不力，独立的事业部可、如果公司总部控制不力，独立的事业部可 能向能向“小公司小公司”发展。发展。n适用范围：适用范围：品种多样化、市场环境变化快的大型企业。品种多样化、市场环
26、境变化快的大型企业。n美国杜邦公司美国杜邦公司(Du Pont Company)(Du Pont Company)成立于成立于18021802年，年，是世界上最大的化学公司。在是世界上最大的化学公司。在20022002年年财富财富世世界界500500强排名中列第强排名中列第172172位。位。200200多年中，尤其是多年中，尤其是2020世纪以来，杜邦公司的组织结构历经变革，其世纪以来，杜邦公司的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包
27、括著名大公司的模式，并反映了企业国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。组织结构发展演变的一般特点。1.1.成功的单人决策及其局限性成功的单人决策及其局限性n近似于直线制近似于直线制 2.2.首创集团式经营模式首创集团式经营模式n执行委员会，相当于直线职能制执行委员会，相当于直线职能制3.3.充分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制n相当于事业部制相当于事业部制4.“4.“三头马车式三头马车式”的体制的体制n董事长、总经理、财务委员会议议董事长、总经理、财务委员会议议长长 n公司治理公司治理 五、超事业部制五、超事业部制 n在企业最高领导与各事业部之间增设
28、一级在企业最高领导与各事业部之间增设一级“超事业部超事业部”或或“事业总部事业总部”、事业部门组。、事业部门组。总公司总公司开发部开发部人事部人事部技术部技术部财务部财务部事业部门组事业部门组事业部门组事业部门组工厂工厂工厂工厂营业部营业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部IBMIBM的直线系的直线系统统 事业部事业部 （地区子公司）（地区子公司）事业部门组（执行部、地区性公司）事业部门组（执行部、地区性公司）IBMIBM企业管理办公室：最高决策机构企业管理办公室：最高决策机构政策委员会：负责长期战略决策政策委员会：负责长期战略决策事业运营委员会：负责短期战略决策事业运营委员会：
29、负责短期战略决策IBMIBM世界贸易世界贸易欧洲欧洲中东中东非洲公司非洲公司IBMIBM世界贸易世界贸易美洲美洲远东公司远东公司事业体事业体工厂工厂亚太集团亚太集团加拿大加拿大IBMIBM中南美洲部中南美洲部IBMIBM中国中国六、矩阵制六、矩阵制 n职能与项目双重领导职能与项目双重领导 总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门 项目单位项目单位 项目单位项目单位 项目单位项目单位矩阵制的优缺点矩阵制的优缺点n优点：优点：1 1、灵活性、适应性强。、灵活性、适应性强。2 2、有利于加强各职能部门之间的协作配合。、有利于加强各职能部门之间的协作配合。3 3、每个工作人员的整体
30、观念得到加强，有利于项目小、每个工作人员的整体观念得到加强，有利于项目小 组任务的完成。组任务的完成。n缺点：缺点：1 1、稳定性差。、稳定性差。2 2、当条块发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员、当条块发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员 会面临两难的困境。会面临两难的困境。n适用范围：适用范围：技术发展迅速、产品品种较多而具有创新性强、技术发展迅速、产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。一般企业中的科研、新产品开发、管理复杂的特点的企业。一般企业中的科研、新产品开发、规划工作等也可运用这种形式。规划工作等也可运用这种形式。IBMIBM的矩阵式结的矩阵式结构构 IBMIBM行
31、业（客户群）行业（客户群）AS/400AS/400区域公司区域公司产品事业部产品事业部七、团队结构七、团队结构n定义：整个组织由执行组织的各项任务的定义：整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。工作小组或团队组成。n优点：优点：1 1、员工参与更多，并得到授权、员工参与更多，并得到授权 2 2、减少了职能部门之间的障碍、减少了职能部门之间的障碍n缺点：缺点：1 1、指挥链不清晰、指挥链不清晰 2 2、团队工作有压力、团队工作有压力八、无边界组织八、无边界组织n定义：横向的、纵向的或外部的边界不定义：横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构。受定义或限定的一种结构。n优点：优
32、点：1 1、高度的灵活性和反应能力、高度的灵活性和反应能力 2 2、能吸引任何地方的人才、能吸引任何地方的人才n缺点：缺点：1 1、缺乏控制、缺乏控制 2 2、沟通困难、沟通困难九、组织结构的变化趋势九、组织结构的变化趋势 n重心两极化重心两极化n外型扁平化外型扁平化n运作柔性化运作柔性化n工作团队工作团队n整体形态创新整体形态创新 传统组织与新型组织的区别传统组织与新型组织的区别传统组织与新型组织的区别传统组织与新型组织的区别第三节第三节 组织文化组织文化 n组织文化及其构成组织文化及其构成n组织文化的特性及作用组织文化的特性及作用n组织文化的塑造组织文化的塑造（一）（一）组织组织文化及其构
33、成文化及其构成n组织组织文化：文化：是指具有本是指具有本组织组织特色的、特色的、组织组织成员共有的价值和信念体系。成员共有的价值和信念体系。包括：价值包括：价值观念、观念、组织组织精神、道德规范、行为准则、精神、道德规范、行为准则、规章制度、企业产品等。规章制度、企业产品等。n组织文化可分为三个层次组织文化可分为三个层次：n物质层文化物质层文化n制度层文化制度层文化n精神层文化精神层文化组织文化的三个层次之间的关系物质层物质层制度层制度层精神层精神层 3M 3M公司简介公司简介n3M3M公司全称公司全称 Minnesota Mining and Minnesota Mining and Man
34、ufacturingManufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司），（明尼苏达矿务及制造业公司），创建于创建于19021902年，总部设在年，总部设在美国美国明尼苏达州的圣保罗明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化市，是世界著名的产品多元化跨国企业跨国企业。n3M3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了多年历史中开发了6 6万多种高品质产品。百年来，万多种高品质产品。百年来，3M3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各品，从运
35、输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。n现代社会中，世界上有现代社会中，世界上有50%50%的人每天直接或间接地的人每天直接或间接地接触到接触到3M3M公司的产品。公司的产品。1.1.鼓励创新的文化鼓励创新的文化n尊重个人的尊严和价值尊重个人的尊严和价值n举办技术论坛，加强知识的交流举办技术论坛，加强知识的交流 n重视创新构想重视创新构想n鼓励失败者鼓励失败者 2.2.利于创新的机制利于创新的机制n逆向战略计划法和三段式创新逆向战略计划法和三段式创新n1515规则和创新小组规则和创新小组 n支援系统和奖励制度支援
36、系统和奖励制度n申请制度和管理原则申请制度和管理原则 3M 3M价值观价值观 n持续发展，为股东提供可观的回报持续发展，为股东提供可观的回报n以卓越的品质、价值和服务满足客户的以卓越的品质、价值和服务满足客户的需求需求 n尊重社会和自然环境尊重社会和自然环境 n成为让员工引以为荣的企业成为让员工引以为荣的企业（二）（二）组织组织文化的特性及作用文化的特性及作用n组织组织文化的特性文化的特性n普遍性普遍性n客观性客观性n实践性实践性n可塑性可塑性（二）（二）组织组织文化的特性及作用文化的特性及作用n组织组织文化的作用文化的作用n组织组织文化对管理实践的影响表现在：导向、文化对管理实践的影响表现在
37、：导向、约束、激励、凝聚约束、激励、凝聚n组织组织文化在一定程度上决定企业的竞争力。文化在一定程度上决定企业的竞争力。n组织组织文化对管理实践的影响是普遍存在的，文化对管理实践的影响是普遍存在的，但对不同但对不同组织组织的影响力又是不同的。的影响力又是不同的。n强文化、弱文化强文化、弱文化n强文化：强烈支持并广泛共享基本价值强文化：强烈支持并广泛共享基本价值观的文化观的文化n组织文化的强弱与否取决于组织文化的强弱与否取决于n组织的规模组织的规模n历史历史n雇员的流动程度雇员的流动程度n文化起源的强烈程度文化起源的强烈程度（三）企业文化的塑造（三）企业文化的塑造n企业文化个性鲜明企业文化个性鲜明
38、n案例：案例：组织组织A A、组织、组织B Bn企业文化与文化传统、企业创始人有直企业文化与文化传统、企业创始人有直接关系接关系案例：两种截然不同的组织文化案例：两种截然不同的组织文化 组织组织A A 组织组织A A是一家制造公司，公司要求管理者对所有的是一家制造公司，公司要求管理者对所有的决策彻底地文件化，而决策彻底地文件化，而“优秀优秀”的管理者是那些能够的管理者是那些能够提供精细的数据来支持其提案的人。导致重大变革和提供精细的数据来支持其提案的人。导致重大变革和风险的、具有开创性的决策是不被鼓励的。由于计划风险的、具有开创性的决策是不被鼓励的。由于计划失败的管理者会被公开地批评或惩罚，管
39、理人员尽量失败的管理者会被公开地批评或惩罚，管理人员尽量实施那些不太偏离现状的构想。一位基层管理人员引实施那些不太偏离现状的构想。一位基层管理人员引用公司常用的一句话来说，就是用公司常用的一句话来说，就是“如果没坏，就不要如果没坏，就不要修理它修理它”。案例：两种截然不同的组织文化案例：两种截然不同的组织文化 公司要求员工遵守大量的规章制度，管理者严公司要求员工遵守大量的规章制度，管理者严密监督员工以保证不发生偏离。管理当局关心的是密监督员工以保证不发生偏离。管理当局关心的是高生产率，而不管它对员工士气或流动率的影响。高生产率，而不管它对员工士气或流动率的影响。工作活动是围绕个人设计的。组织中
40、有明确的工作活动是围绕个人设计的。组织中有明确的部门的权力线，并希望员工尽量减少与专业领域外部门的权力线，并希望员工尽量减少与专业领域外的员工的正式交流。虽然上级往往是决定加薪和晋的员工的正式交流。虽然上级往往是决定加薪和晋升的主要因素，但是绩效评估和奖励强调的是个人升的主要因素，但是绩效评估和奖励强调的是个人的努力。的努力。案例：两种截然不同的组织文化案例：两种截然不同的组织文化 组织组织B B 组织组织B B也是一家制造公司。但在这家公司中，管也是一家制造公司。但在这家公司中，管理当局鼓励并奖励冒险和变化。基于直觉的决策与理当局鼓励并奖励冒险和变化。基于直觉的决策与那些经过充分合理化的决策
41、受到同等程度的重视。那些经过充分合理化的决策受到同等程度的重视。管理当局以不断试验新技术并成功地定期引入创新管理当局以不断试验新技术并成功地定期引入创新产品为荣。公司会鼓励那些具有好点子的管理者或产品为荣。公司会鼓励那些具有好点子的管理者或员工员工“大胆去做吧大胆去做吧”，而失败被视为，而失败被视为“学习经验学习经验”。公司以自己成为市场推动型的公司而骄傲，并对顾公司以自己成为市场推动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求作出快速的反应。客变化着的需求作出快速的反应。案例：两种截然不同的组织文化案例：两种截然不同的组织文化 员工只要遵守少量的规章制度，监督较松，因员工只要遵守少量的规章制度，监督
42、较松，因为管理当局相信他们会努力工作，而且是值得依赖为管理当局相信他们会努力工作，而且是值得依赖的。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率的。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自正确地对待员工。公司因良好的工作氛围而享来自正确地对待员工。公司因良好的工作氛围而享有盛誉，公司也为此感到自豪。有盛誉，公司也为此感到自豪。工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团队成员跨越职能领域和权力等级进行交流。员工对队成员跨越职能领域和权力等级进行交流。员工对团队间的竞争表现出积极的态度。个人和团队都有团队间的竞争表现出积极的态度。个人和团队都有目标，发放红利的
43、基础是取得的成就。此外，员工目标，发放红利的基础是取得的成就。此外，员工在选择实现目标的手段时具有相当大的自主权。在选择实现目标的手段时具有相当大的自主权。（三）企业文化的塑造（三）企业文化的塑造n企业文化的建设过程企业文化的建设过程n企业口号阶段企业口号阶段n个人解释阶段个人解释阶段n理念提升阶段理念提升阶段n组织哲学阶段组织哲学阶段几个名企的企业文化几个名企的企业文化 1.1.玛丽玛丽.凯公司的人文精神：坦诚、关心、信任凯公司的人文精神：坦诚、关心、信任 n玛丽玛丽.凯的凯的管理理念管理理念：“您愿意别人怎样待你，你也要怎您愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人样待别人”。n玛丽玛丽.凯的凯的
44、人才观人才观 ：人才远比计划重要、一家公司的好：人才远比计划重要、一家公司的好坏只取决于该公司的人、首屈一指的公司必有首屈一指坏只取决于该公司的人、首屈一指的公司必有首屈一指的人才、人才是一家公司最重要的资产。的人才、人才是一家公司最重要的资产。n玛丽玛丽.凯的凯的企业伦理观企业伦理观：使员工感到自己重要、帮助别人：使员工感到自己重要、帮助别人如愿以偿、鼓励人们进行创造性劳动、论功行赏如愿以偿、鼓励人们进行创造性劳动、论功行赏。几个名企的企业文化几个名企的企业文化 2.2.摩托罗拉文化的功过摩托罗拉文化的功过n“高尔文精神高尔文精神”：对目标的自主承诺：对目标的自主承诺n分权文化与集权产业：摩
45、托罗拉的问分权文化与集权产业：摩托罗拉的问题题 几个名企的企业文化几个名企的企业文化 3.3.海尔的品牌文化海尔的品牌文化n质量意识质量意识有缺陷的产品就等于废品有缺陷的产品就等于废品n市场意识市场意识只有淡季思想，没有淡季市场只有淡季思想，没有淡季市场n用户意识用户意识用户永远是对的用户永远是对的n品牌意识品牌意识品牌无国界；先卖信誉后卖产品牌无国界；先卖信誉后卖产品；优质产品不等于品牌产品品；优质产品不等于品牌产品n服务意识服务意识星级服务星级服务几个名企的企业文化几个名企的企业文化 4.4.硅谷文化硅谷文化 第四节第四节 组织变革组织变革 n组织变革的含义n变革的必然性n组织变革的内容与
46、形式n组织变革的阻力与化解 一、组织变革的含义一、组织变革的含义 组织变革：组织变革：指的是组织根据外部环指的是组织根据外部环境、内部情况等方面的变化，及时地调境、内部情况等方面的变化，及时地调整并且完善自身的结构和功能，提高组整并且完善自身的结构和功能，提高组织的生存与发展能力的过程或者说结果。织的生存与发展能力的过程或者说结果。二、变革的必然性二、变革的必然性（一）两种变革观（一）两种变革观n“风平浪静风平浪静”观观：强调可预见性、稳定：强调可预见性、稳定性性n“急流险滩急流险滩”观观：强调不可预见性、持：强调不可预见性、持续性续性 n三星李健熙三星李健熙 ：“除了妻儿一切都要变除了妻儿一
47、切都要变”二、变革的必然性二、变革的必然性（二）推动变革两大力量（二）推动变革两大力量（原因）（原因）n外部力量（市场竞争、政府法律和条外部力量（市场竞争、政府法律和条例、技术进步、经济因素）例、技术进步、经济因素）n内部力量（重新制定或修订战略、目内部力量（重新制定或修订战略、目标调整、结构改变、新设备的引进、标调整、结构改变、新设备的引进、规模、新业务、管理者）规模、新业务、管理者）（三）组织变革的征兆（三）组织变革的征兆 1 1、决策效率低。、决策效率低。2 2、信息沟通不畅，人际关系紧张，部、信息沟通不畅，人际关系紧张，部门之间协调不够。门之间协调不够。3 3、组织目标难于实现。、组织
48、目标难于实现。4 4、组织僵化，严重缺乏创新。、组织僵化，严重缺乏创新。三、组织变革的内容与形式三、组织变革的内容与形式 （一）组织变革的内容（一）组织变革的内容n结构变革结构变革n文化变革文化变革n战略变革战略变革n流程再造流程再造三、组织变革的内容与形式三、组织变革的内容与形式 （二）组织变革的形式（二）组织变革的形式n激进式变革与渐进式变革激进式变革与渐进式变革n自上而下的变革与自下而上的变革自上而下的变革与自下而上的变革四、组织变革的阻力与化解四、组织变革的阻力与化解（一）产生阻力的原因（一）产生阻力的原因 n变革可能使已知的东西变得模糊不清和变革可能使已知的东西变得模糊不清和不确定；
49、变革会威胁到人们为取得现状不确定；变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。所作的投资。n反对变革的原因：传统习惯、风险担心、反对变革的原因：传统习惯、风险担心、利益的维护、观念的冲突利益的维护、观念的冲突。（二）化解阻力的策略（二）化解阻力的策略n舆论准备舆论准备n减缓压力减缓压力n员工参与员工参与n平衡利益平衡利益n过程控制过程控制n策略运用策略运用n巩固成果巩固成果化解阻力-减缓压力 n压力及其根源n压力的根源存在于与组织有关的因素及员工自己生活压力的根源存在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。变革是一个主要的压力来源。员中衍生的个人因素。变革是一个主要的压力来源。员工的职务和
50、组织的结构也是压力的一个普遍性来源。工的职务和组织的结构也是压力的一个普遍性来源。n减少压力的措施 n从组织因素方面看，降低压力水平的努力需要始于员从组织因素方面看，降低压力水平的努力需要始于员工的甄选、通过反馈减少模糊性、职务再设计也是减工的甄选、通过反馈减少模糊性、职务再设计也是减少压力的一个办法、提高员工参与决策过程，以及获少压力的一个办法、提高员工参与决策过程，以及获得社会支持的机会的职务再设计，也被证明对减少压得社会支持的机会的职务再设计，也被证明对减少压力有积极的作用。力有积极的作用。化解阻力-策略运用 n教育与沟通教育与沟通n参与参与n促进与支持促进与支持n谈判谈判n操纵与合作操
