1、海尔绩效管理海尔绩效管理 海尔励才之道海尔励才之道绩效管理与绩效考核的含义绩效管理与绩效考核的含义1绩效管理与绩效考评的区别绩效管理与绩效考评的区别2绩效管理中的角色与职责绩效管理中的角色与职责3绩效管理体系绩效管理体系4绩效管理目标设定绩效管理目标设定5绩效辅导绩效辅导6绩效考核指标绩效考核指标7绩效考核与评价绩效考核与评价8 员工员工 各级管理者各级管理者人力资源部门人力资源部门高层高层 目标设定次序目标设定次序目标设定目标设定组织、个组织、个人之间的关系人之间的关系目标设定时需要考虑目标设定时需要考虑的因素的因素目标设定方法论目标设定方法论SCR目标目标分解技术分解技术1战略目的战略目的
2、企业战略目标通过各职能，业务部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率，实现目标。2管理目的管理目的通过规范化的工作目标设定，考核与反馈工作，改进和提高管理人员能力和成效，实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。3发展目的发展目的通过绩效管理得以不断审视评估，纠偏，帮助员工成长与发展，绩效考核结果对应带给员工精神，物质激励（工资调整，奖金分配，人员晋升）什么是绩效辅什么是绩效辅导？导？管理者与员工管理者与员工共同跟踪绩效结果，共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通过持续不断的沟通，努力发现问题，通，努力发现问题，解决问题，达到或解决问题，达到或超越已制定的绩效超越已制定的绩效目标。目标。为什么要进行
3、绩效辅导？为什么要进行绩效辅导？绩效辅导对管理人员和员工的绩效辅导对管理人员和员工的作用作用绩效辅导的渠道绩效辅导的渠道绩效辅导的意义绩效辅导的意义绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！定性素质指标定性素质指标大仁大仁大智大智大勇大勇 建立在正确的心智模式基础上的价值观，使人保持高度自信的精神状态，充满信心，满怀激情，愿意自觉做某一件事的内在意愿或气势。系统思考，全面了解，在纷繁的现实中通过直觉的观察，对模糊的事物作出清晰明确的判断，并且具有坚持不懈的奋发努力的精神。身心专注、清晰至极，内心充满信心，自发产生持久的行动力，突破一切，不断的创造价值，并能够产生极
4、强的影响力。测评要素测评指标测评权重大仁诚信对待高层中层基层公平公正45%45%45%敬业奉献踏实务实充满激情团结协作大智创新力20%25%30%知识技能坚持不懈人际交往能力判断洞察力大勇冒险精神35%30%25%领导力执行力合计100%100%100%一一二二三三四四大仁，大智，大勇符合杰克韦尔奇大仁，大智，大勇符合杰克韦尔奇所讲的四个基本原则所讲的四个基本原则 认识到强认识到强烈的使命烈的使命感和切实感和切实的价值观的价值观的重要性的重要性 在经营管在经营管理的任何理的任何环节都绝环节都绝对需要保对需要保持坦诚的持坦诚的态度态度 发挥业绩发挥业绩甄别的力甄别的力量，建立量，建立精英化的精英
5、化的组织组织 让每个个让每个个人都得到人都得到发言权和发言权和尊严尊严 关键业绩指标关键业绩指标（KPI）一级指标一级指标二级指标二级指标权重权重评价指标评价指标考核周期考核周期工作情况工作情况服务质量服务质量50%月月工作质量工作质量工作情况工作情况客户关系客户关系客户满意度客户满意度30%月月客户忠诚度客户忠诚度客户关系群客户关系群内在能力内在能力创新力创新力20%年年领导力领导力沟通力沟通力协作力协作力注：评价指标按1不合格，2合格，3良好，4优秀，5非常优秀填写。Text对高层的考核对高层的考核对部门经理的考核对部门经理的考核对员工的考核对员工的考核周边绩效考核实施考核内容考核时间考核
6、责任者公司高层范围指标指标对高层的考核对高层的考核对部门经理的考核对部门经理的考核指标指标周边绩效考核实施考核内容考核时间考核责任者部门类型对员工的考核对员工的考核指标指标考核实施考核内容考核时间考核责任者分类分类指标指标具体内容具体内容公司高层范围总经理助理以上人员考核责任者高层的考核由总经理负责考核时间对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部。考核内容高层考核依据为年度计划的分解，具体见高层年度绩效记分卡。考核实施分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影
7、响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。周边绩效公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。对高层的考核对高层的考核分类分类指标指标具体内容具体内容部门类型由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、
8、财务部、ISO小组考核责任者对部门经理的考核由其分管的直接领导进行考核时间对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部考核内容部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见部门经理绩效记分卡考核实施部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理周边绩效部门经理每半年进行一次周边绩
9、效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考对部门经理的考核对部门经理的考核分类分类指标指标具体内容具体内容考核责任者对员工的考核由其部门经理进行考核时间月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部考核内容对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述考核实施如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他
10、的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。对员工的考核对员工的考核Company Logo定量指标评价法定量指标评价法绩效目标绩效目标值值A实际绩效实际绩效值值B绩效差绩效差异值异值C差异相差异相对值对值D目标达目标达成率成率E目标达成率目标达成率绩效得分绩效得分等等级级145%146200A135%145%135145125%134%125134B115%124%115124105%114%105114C95%104%9510485%94%8594D75%84%758465%74%6574E60%64%60
11、64定量指标评价定量指标评价法法当实际绩效值与业绩评价结当实际绩效值与业绩评价结果正相关时果正相关时当实际绩效值与业绩评价结当实际绩效值与业绩评价结果负相关时果负相关时C=B-AD=C/AD=(C/A)*(-1)E=1+D指标类型指标类型正相关指标正相关指标负相关指标负相关指标计算公式计算公式指标范例指标范例销售额销售额部门费用部门费用绩效目标值绩效目标值A1000万50万实际绩效值实际绩效值B1200万700万55万30万绩效差异值绩效差异值C200万-300万5万-20万C=B-A差异相对值差异相对值D20%-30%-10%40%正相关时D=C/A负相关时D=C/A*(-1)目标达成率目标
12、达成率E120%70%90%140%E=1+D绩效等级得分绩效等级得分1207090140定性指标评价定性指标评价法法绩效水平绩效水平1远远超出绩效期望2明显超出绩效期望3基本达到绩效期望4与绩效期望有一些差距5与绩效期望有明显差距备备注注每一项定性指标都需要制定更准确的绩效标准绩效结果应用绩效结果应用绩效考核的结果和应用绩效考核的结果和应用应用一：季度和年度评价结果作为应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据绩效工资发放的依据 绩效考核的结果和应用绩效考核的结果和应用应用二：年度综合评价结果应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来调薪额度由各事业部自己来把握把握 绩效考核的结果和应用绩效考核的结果和应用应用三：年度综合评价结果作应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁，员工发展的依据为岗位升迁，员工发展的依据
