1、华南理工大学 周 霞2一、管理者的作用例：渔夫青蛙蛇的故事言传身教、潜移默化、制度安排华南理工大学 周 霞3管理者的角色、价值 什么是管理 管理者的价值与贡献 管理者的角色 管理者必备的能力华南理工大学 周 霞4管理(Management)透过他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的过程。过程（Process）是管理者所执行的重要职能(functions)。华南理工大学 周 霞5效率(Efficiency)输入与输出的关系 管理极其重要的组成部分华南理工大学 周 霞6效果（Effectiveness）达成组织的目标活动的结果华南理工大学 周 霞7管理追求效率和效果华南理工大学 周 霞8 管理
2、者全权负责组织或其子机构的人 领导与群体成员之间的关系涉及一种心理上或经济上的交换华南理工大学 周 霞9组织人员的类别组织的人员可分为两类：一般员工或作业人员(Operatives)：直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。管理者(Managers)：督导组织中其它人的工作。返 回华南理工大学 周 霞10管理者的职称 第一线管理者(Front-line managers)最接近员工的管理者，实际参与工作的执行。中阶管理者(Middle managers)介于高阶管理者与第一线管理者之间，将组织目标转译为第一线管理者可以执行的明确作业活动；落实高阶管理的目标与决策,对高阶主管负责。高阶管
3、理者(Top managers)做有关组织营运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策负责华南理工大学 周 霞11管理者的两大任务 创造出一个富有活力的整体 协调组织当前的和长期的要求华南理工大学 周 霞12富有活力的整体 整体大于它的各组成部分之和 一个多产的实体产出大于投入资源的总和华南理工大学 周 霞13管理者的工作管理者共同且特有的工作：制定目标 组织 激励、信息交流 衡量 培养人员华南理工大学 周 霞14制定目标管理者决定：目标是什么 实现目标要作什么 每个领域中的具体目标是什么 告知与目标实现相关的人员华南理工大学 周 霞15组织 分析所需的各项活动、决定和关系 将工作划分为可以管理的
4、活动 将活动划分为可以管理的作业 将单位和作业构建为一个组织结构 选择人员来管理单位和执行作业华南理工大学 周 霞16激励、信息交流 将成员组织成一个团体 用各种人事决定激励员工 同上、下级和同级之间经常信息交流华南理工大学 周 霞17衡量 建立各种标准 对成就进行分析、评价和解释 将衡量的意义和结果通报组织成员华南理工大学 周 霞18培养人员 为组织的发展培养员工 培养自己华南理工大学 周 霞19管理者的角色 管理者角色理论 管理者的三个代表华南理工大学 周 霞20管理者角色理论 60年代末期，亨利亨利明茨伯格明茨伯格(Henry Minzberg(Henry Minzberg)对5位总经理
5、的工作进行了一项仔细的研究，他的结论是，管理者扮演着10种不同的不同的，但却是高度相关高度相关的角色。管理者角色(Management roles)这个术语指的是特定的管理行为范畴特定的管理行为范畴。华南理工大学 周 霞21 10种角色可以组合成三个方面：人际关人际关系角色系角色、资讯角色资讯角色和决策角色决策角色。10种角色具有整体的完整形态华南理工大学 周 霞22人际关系角色人际关系角色(Interpersonal roles)代表人代表人(Figurehead)(Figurehead),管理者是社交礼仪的代表,如开球,开舞,致词，或者签署法律文件;领导人领导人(leader)(leade
6、r),管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工,帮助部属了解组织或部 门的目标;联络人联络人(liaison)(liaison),管理者必须连系外部来源,以获取资讯。华南理工大学 周 霞23资讯角色资讯角色(Information Roles)管理者必须接受和搜集其他组织的资讯,包括:搜讯人搜讯人(monitor)(monitor),管理者在部门内是主要的资讯接受者,随时留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划;传讯人传讯人(disseminator)(disseminator),管理者必须将资讯传播给组织内的员工;发言人发言人(spokesperson)(spokesperson),管理者必须代表组织
7、向外发布资讯,与组织外部的群体沟通。返 回华南理工大学 周 霞24决策角色决策角色(Decisional Roles)管理者必须做选择,包括:创业家创业家(entrepreneur)(entrepreneur),管理者必须拟定计划,促成或监督专案,以提升组织绩效;解决问题者解决问题者(disturbance handler)(disturbance handler),管理者必须采取行动,以因应预料之外的事件;资源分配者资源分配者(resource allocator(resource allocator),管理人力、设备、财务、时间资源;协调者协调者(negotiator)(negotiato
8、r),为自己单位的利益和他人协商(供应商、顾客、政府机构)。华南理工大学 周 霞25整体的完全形态 10种角色不能轻易分开，是一个整体 不能分割10种角色 不同管理者给予各种角色不同的关注华南理工大学 周 霞26管理者的三个代表管理者要理性的对待工作，认识自己的角色：在下属面前代表公司 在上司面前代表下属 在同僚面前代表部门华南理工大学 周 霞27在下属面前代表公司 员工眼中上司就代表公司 不能在员工面前抱怨 树立威信，严格要求下属因此：象老虎一样威严的对待下属 象大象一样稳重的处理意外 返 回华南理工大学 周 霞28在上司面前代表下属 代表下属把部门的信息全面反馈 积极反映员工的要求 为员工
9、争取合理的要求即：象鹦鹉学舌一样反映员工的声音 象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解 象小绵羊一样温顺的与上司沟通华南理工大学 周 霞29在同僚面前代表部门 出了问题立即给出方案 就事论事，不要过多的谈自己部门的事 同僚大多数情况下会看你的笑话 维护部门的尊严和威信即：象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严返 回华南理工大学 周 霞30管理者的能力 管理能力：高绩效管理者应具备的知识(knowledge)、能力(skills)、和态度(attitudes)。MCI管理能力标准 Robert L.Katz 的观点应必备的三种管理能力 返 回华南理工大学 周 霞31MCI管理能力标准用来定义管理者
10、的工作 焦点在管理能力上该标准分为两组，Management是为第一阶管理者(first-level managers)所设计；而management则是为中阶管理者(middle managers)所设计华南理工大学 周 霞32 MCI中阶管理能力（一）基本能力基本能力列举要项列举要项1.创始和执行服务、产品和系统之变和改善。找出服务、产品和系统的改善机会。协调和协议以导入变革。2.监督、管理和改善服务和产品的传送。建立和维护组织/部门的资源供给。建立和协议顾客需求。3.监督和控制资源利用。控制成本，增进价值。监督和管理预算与活动。4.获取活动和项目之有效资源分配。恰当的项目执行预算。协调和
11、协议预算。5.招募和选择员工。界定未来的人力需求。决定欲招募之优秀人才之条件。华南理工大学 周 霞33MCI中阶管理能力（二）基本能力基本能力列举要项列举要项6.开发团队、个人和自我强化绩效。透过训练和活动开发和改善团队。界定、检视和改善个人成长计划。7.规划、分配、和评估团队、个人、和自己的工作绩效。设定和更新团队和个人之工作目标。分配工作，并针对目标评估团队、个人和自我。8.建立、维系和强化有效的工作关系。建立和维持信赖与支持员工。界定和降低人际冲突。9.寻求、评估和组织行动所需信息。获取并评估信息以辅助决策。纪录并储存信息。10.交换信息以解决问题和决策。主持会议和群组讨论。向他人提供建
12、议和信息。华南理工大学 周 霞34Robert L.Katz 的观点成功的管理者必须具备四项核心能力（general skills）管理者还必须具备specific skills华南理工大学 周 霞35核心能力1.概念能力(Conceptual competencies):掌握和协调组织的整体利益和活动。2.人际关系能力(Human competencies):以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。3.技术能力(Technical competencies):利用特殊的工具、程序和技术,以完成特定管理任务。4.政治能力(Political competencies):建立正确的关系或权力基
13、础。华南理工大学 周 霞36Special Kills1.监控组织的环境与资源2.组织与协调3.处理信息4.创造成长与发展5.激励员工，处理冲突6.解决问题华南理工大学 周 霞37应必备的三种管理能力 管理的本质是追求效率 管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力即：全面而准确地制定效率的标准的能力 敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力 纠正偏差的能力华南理工大学 周 霞38全面而准确地制定效率的标准 具体的效率标准是提高组织效率的首要问题 组织的许多特征能够作为效率衡量的标准 充分分析信息，正确估计组织的最大能量，才能制定合理标准华南理工大学 周 霞39敏锐地察觉目前工作水平同效率
14、标准的差距 工作无法量化时，经验和直觉的重要性 预见脱离标准的偏差 尽早认识偏差 防止偏差发展成危机华南理工大学 周 霞40纠正偏差 研究出现偏差的原因 确定适当的矫正行动华南理工大学 周 霞41部门员工管理 工作说明 员工规划 互补选择 培训 绩效管理 分享收益华南理工大学 周 霞42管理职能 计划：何时干何事 组织：合适的人干合适的事 领导：影响、培训、激励 控制：掌握事态的发展华南理工大学 周 霞43一、管理人力资源 注重事前管理 同期管理 核心概念：资源、市场规律、开发利用 配置企业的发展战略工作分析设计人力资源规划招聘与选择绩效管理薪酬与福利培训与开发华南理工大学 周 霞45二、员工
15、培训 目的 需求确定：任务、绩效、发展（员工期望）对象 时机华南理工大学 周 霞46 培训方式：阿罗的“干中学”、岗前培训、脱产通用人力资本、专用人力资本的投资 培训方法：案例、COACHING、TRAINING、图表标识华南理工大学 周 霞47 培养进取心、责任心 培训技能 培训应变力、适应能力、压力的承受力、韧性、华南理工大学 周 霞48三、工作过程的控制 目标 远景 考核 享受结果 控制方式 事前（培训、公布绩效标准）、适时、事后控制（绩效考核、反馈）；关键点华南理工大学 周 霞49四、激励 你可以买到时间、雇一个员工到某个岗你可以买到时间、雇一个员工到某个岗位去工作，但你却买不到创造性
16、、热情。位去工作，但你却买不到创造性、热情。所以，你不得不设法争取这些。所以，你不得不设法争取这些。华南理工大学 周 霞50如何使员工工作有劲？如何使员工工作有劲？引导案例：赞美的力量 调整激励实践，满足员工的需求与愿望华南理工大学 周 霞51认识员工的行为认识员工的行为1.动机motivation:个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，这种努力又能满足个体的某些需要。2.努力：A被激励时将更勤奋地工作 （强度）（强度）方向的一致性（质量）方向的一致性（质量）华南理工大学 周 霞52 动机是满足需要（NEED）的过程。需要使目标结果具有吸引力.应用:画饼华南理工大学 周 霞53 动机的三个
17、关键要素：努力、组织目标和需要。动机的三个关键要素：努力、组织目标和需要。未满足的需要紧张驱力寻求行为满足需求紧张解除动机的过程华南理工大学 周 霞54不同的需要不同的需要人的心理现象不是一个内部封闭的绝缘系统，而与外部环境的刺激，主体的状况和反应活动紧密地联系着。华南理工大学 周 霞55心理活动可在一定的条件下变化。人生来是不同的 其后的生活经历加深人之间的差异 要求区别对待 例:马加爵现象 个体行为的差异 例：公平感的恢复华南理工大学 周 霞56 个性和感知个性和感知例例:争取下岗；冲突。争取下岗；冲突。环境影响个人行为环境影响个人行为 人们总给环境留下自人们总给环境留下自已的特点个体行为
18、取决于其所处的环境；已的特点个体行为取决于其所处的环境；例外：环境刺激也可压倒个体差异例外：环境刺激也可压倒个体差异华南理工大学 周 霞57 结论结论:1.在一定环境中个体的在一定环境中个体的行为取决于他们的选行为取决于他们的选择；择；2.任何行为必须在特定任何行为必须在特定的环境中去理解。的环境中去理解。华南理工大学 周 霞58例如：某航班的常规特性用权变法理解，主要因素：变化变化（劫机）环境 行为 结果（主要）（特征）（可能）华南理工大学 周 霞59 个性对行为的影响：控制源：个体对发生在其身上的事件是否基于控制之下的相信程度。内控人、外控人 情绪的倾向性（荣格）：内向、外向 华南理工大学
19、 周 霞60 感知同一个体感知表现：有兴趣、排斥、差异四维空间？华南理工大学 周 霞61结论：不同的人对同一事物感受方式不同，人们的反应取决于他们的态度 应用：批评的技巧。华南理工大学 周 霞62 感知过程中的基本要素 观察（环境刺激）选择（内部因素：大小、强度、对比等）（外部因素：学习、激励、个性）组织（图形-背景、感知分类、感知判断）反应：公开、隐蔽 基于自己对人、事的假定华南理工大学 周 霞63激励理论激励理论 需要层次理论华南理工大学 周 霞64 每个人都有五个层次的需要，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要图3-4
20、马斯洛的需要层次华南理工大学 周 霞65X理论和Y理论（麦格雷戈提出）1.X理论假设人性是消极的没有主动性，Y理论则假设2.人性是积极的有主动性。华南理工大学 周 霞66 激励激励-保健理论保健理论（赫茨伯格提出）导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别，必须考虑两种不同因素的不同作用。成就承认工作本身责任普升成长监督公司政策工作条件同事关系与监督者的关系与下属的关系个人生活地位保障工资激励因素保健因素极满意极不满意华南理工大学 周 霞67 三种需要理论三种需要理论（麦克莱烂提出）认为个体在工作情景中有三种主要的动机或需要。成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要；权力需要：影响或
21、控制他人且不受他人控制的欲望；归属需要：建立友好亲密关系的愿望。华南理工大学 周 霞68 目标设定理论目标设定理论该理论认为对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。强化理论强化理论 该理论认为人的行为是由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着发生的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。华南理工大学 周 霞69俄国生理学家巴甫洛夫：经典式条件产生学习的过程 反射 代理式学习（模仿、模似）亲验式学习强化的权变关系 发生事件 行为 结果 华南理工大学 周 霞70 正强化原则正强化原则权变强化及时强化强化规模强化饥饿原则组织环境
22、中的典型奖励 华南理工大学 周 霞71 负强化负强化负强化：用于增加希望目标行为出现的次数；惩罚：用于减少希望有的目标行为出现的次数；回避与逃避惩罚的副作用和有效运用消退。华南理工大学 周 霞72 强化节律的选择强化节律的选择：间歇强化节律连续性强化节律管理职工行为的程序 华南理工大学 周 霞73 公平理论 每一个人不仅关心自己的工作努力所得到的绝对收入，而且关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。华南理工大学 周 霞74 期望理论期望理论 该理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行动。个人努力A个人绩效B组织奖赏C个人目标努力-绩效的
23、联系B绩效-奖赏的联系AC吸引力华南理工大学 周 霞75 当代激励理论的综合个人努力个人绩效组织奖赏个人目标能力绩效评估标准目标绩效评估系统强化主导需求公平性比较目标引导行为高成就需要当代激励理论的综合华南理工大学 周 霞76 动力 压力：运用两难的困境 趋同心理文化、氛围 榜样的力量 理想的作用例华南理工大学 周 霞77设计激励体系设计激励体系 目标激励:远景工作激情 晋升激励:继任计划 培训激励:人力资本投资 考核激励:KPI/BSC/标杆瞄准 工作激励:工作丰富化华南理工大学 周 霞78 测试工作丰富比较度 MPS=（技能多样性+任务完整性+任务意义）/3X反馈X自主性华南理工大学 周
24、霞79 多样化工人队伍的激励问题多样化工人队伍的激励问题 为了对每一个个体进行最大程度的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。研究表明；男性比女性更看重工作的独立性；女性比男性更看重学习机会、方便的工作时间以及良好的人际关系。对于一个有小孩的靠从事全日制工作以维持家庭生活的单身母亲来说，激励工作的动力，与一个单身且从事兼职工作的年轻人和一个为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。华南理工大学 周 霞80处理管理问题的风格 华南理工大学 周 霞81总总 结结 认清个体差异 使人与职务相配 运用目标 确保个体认为目标是可达到的 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平性系统 不要忽视钱的因素五、绩
25、效管理 绩效考评与绩效管理 目的 提高组织业绩和效力华南理工大学 周 霞83绩效考评 绩效考评的要求 确定评价目标、使员工了解企业对他们的期望、直线管理人员应发挥主要作用 绩效考评的内容 针对人力资源管理各个职能开展应用华南理工大学 周 霞84 绩效考评者 直线领导、同行、下属、自我、小组评价以及组合方法绩效考评 绩效考评的方法 目标管理业绩评定表（图尺度评价法）-与个人特征相关因素 -与工作有关因素 关键事件法 叙述（描述表格）法 绩效考评排列法（交替排序法）平行比较（配对比较）法硬性分布法强制选择业绩报告加权业绩考核报告行为固定业绩评定表 -业绩评定表与关键事件法结合绩效考评 作业标准法 评价中心技术 业绩文化 可能出现的问题 halo error 宽松 严格 绩效考评 集中趋势 近期行为偏见 个人偏见 游戏员工 成功的绩效评价体系特征 标准与工作相关 让员工了解期望 绩效考评 标准化 评价结果公开交流 开展评价会见 华南理工大学 周 霞90 QUESTION ANSWER华南理工大学 周 霞91讨论华南理工大学 周 霞92
