1、1工作分析：基本内容l问题导入问题导入l工作分析在人力资源管理中的重要作用工作分析在人力资源管理中的重要作用l工作分析的内容和步骤工作分析的内容和步骤l工作分析的方法或技术工作分析的方法或技术l工作说明书的编写工作说明书的编写2导入问题导入问题3 3：人力资源管理的核心问题：人职匹配？：人力资源管理的核心问题：人职匹配？“萝卜”：人“萝卜”的大小“坑”：职位“坑”的大小3上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位职位在组织和流程中的位置职位在组织和流程中的位置4职职 位位任职者行为任职者行为职
2、责履行、业绩实现职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现物质报酬、社会认同、自我实现战略战略达成达成基于流程面向市场权责明确组组 织织5职位：投入产出模型职位：投入产出模型投投 入入 过过 程程产产 出出职位对任职者知识职位对任职者知识、技能与能力的要求、技能与能力的要求？完成工作需要什么完成工作需要什么样的材料、工具以及样的材料、工具以及其他非人力资源？其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望投入的资源转化为组织期望的产品与服务？的产品与服务？在这一过程中需要采用什么在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？样的流程、技术与方法？组织
3、期望该职位取得组织期望该职位取得什么样的成果？什么样的成果？该职位的成果如何与该职位的成果如何与其他职位相区别？其他职位相区别？工作环境：工作环境：工作负荷、工作条件、工作负荷、工作条件、工作关系等工作关系等6l解决办法：解决办法：l1、首先要知道职位的任务、职责和责任是什么？、首先要知道职位的任务、职责和责任是什么？l2、确定所需人员的素质是什么？、确定所需人员的素质是什么？l通过什么办法？通过什么办法？l首先是首先是工作（职位）分析工作（职位）分析；l接着是招聘选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管接着是招聘选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等理等7l你要是你要是“恨恨”谁，就让他做工作分析
4、。谁，就让他做工作分析。l是是最费力、最繁琐、最难获得支持、最没有成就感最费力、最繁琐、最难获得支持、最没有成就感的的工作。工作。l但是它确实是最有效保证组织与工作系统效率和员但是它确实是最有效保证组织与工作系统效率和员工满意度的基础性工作。工满意度的基础性工作。8第一节 工作分析的概念和作用91.1 工作分析的定义l是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法，学的方法，收集、分析、确定收集、分析、确定组织中工作的组织中工作的定位、定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求、人员
5、要求等基本因素的过程。等基本因素的过程。l又称又称职位分析职位分析。l工作规范书又称工作规范书又称任职资格说明书任职资格说明书。10 “王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机江山机械公司械公司人力资源部负责人李进人力资源部负责人李进说，说，“我已经给你提供了我已经给你提供了4 4位面试人选位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？什么工作说明？”王强答道，王强答道，“我所关心的是找到一个我所关心的是找到一个能胜任能胜任那项工
6、作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没从来就没有见过什么工作说明有见过什么工作说明。”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验老式钻床的使用经验，但实，但实际中所使用的是一种际中所使用的是一种新型数字式钻床新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，。
7、为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的工人们必须掌握更多的数字知识数字知识。案例：案例：王强到底要什么样的工人王强到底要什么样的工人11 听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。况就再也不会发生了。”讨论问题讨论问题：王强认为人力资源部找来的王强认为人力资源部找
8、来的4 4位面试人选都无法胜任，位面试人选都无法胜任，根本原因根本原因在哪里？在哪里？（从本案例中看到实际工作发生了变化，（从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析工作分析”这项工作没有这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。），间接导致新机器闲置，成本加大。）12l企业在以下三种情况下需要进行工作分析企业在以下三种情况下需要进行工作分析当新企业建立
9、，工作分析首次被正式引进时当新企业建立，工作分析首次被正式引进时当新的工作产生时当新的工作产生时当工作性质、环境与条件由于新技术、新方法、新工艺当工作性质、环境与条件由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时或新系统的产生而发生重要变化时131.2 工作分析的基本术语l 工作要素工作要素l 任务任务l 职责职责l 责任责任l 职位职位l 职务职务l 职业职业l 职权职权l 工作分析工作分析l 工作描述书工作描述书l 工作规范书工作规范书14绘制表格收集正确信息信息分类设计问卷发放问卷结果解释工资调查面试甄选招聘部门人员培训部门人员人事经理财务经理管理人员职业职业职务职务职责职责职
10、位职位任务任务要素要素15l l 案例：案例：我们为什么拿这么多薪水？（工作分析与薪酬管理工作分析与薪酬管理）l “我们为什么拿这么多薪水？我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。所发出的疑问。l 伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。的薪酬水平高于市场水平。l 那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑
11、和不满意呢？意呢？l 16l 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度l这套制度将职位按照责任大小分成这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：个等级：员工级员工级、主管级、经理级、高层管理、主管级、经理级、高层管理。l每个等级里又分成每个等级里又分成两个档两个档，本着向业务部门倾斜的，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。的较高档，其他部门取其中的较低档。l于是问题就出来了。于是问题就出来了。17 有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大
12、有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。主管和员工。18l其实
13、部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都该所有部门都一刀切一刀切，应该有些差别。，应该有些差别。l还有的主管人员认为，如果出了问题，我们所承担还有的主管人员认为，如果出了问题，我们所承担的的责任责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。别应该拉得再大一些。19l 讨论问题：讨论问题：l公司的平均薪酬水平高于市场水平，为什么仍有员公司的平均薪酬水平高于市场水平，为什么仍有员工感到不满？你认为如何解
14、决这一问题？工感到不满？你认为如何解决这一问题？l（根据（根据职位的价值来决定薪酬职位的价值来决定薪酬，职位价值取决于，职位价值取决于任任务、职责、责任以及所需具备的资格要求务、职责、责任以及所需具备的资格要求，但是先，但是先要做好工作分析。）要做好工作分析。）201.3 工作分析的作用l 工作分析是人力资源规划的基础工作分析是人力资源规划的基础l 对组织人员的甄选与任用具有指导作用对组织人员的甄选与任用具有指导作用l 有助于员工培训与开发工作有助于员工培训与开发工作l 有利于职业生涯规划与管理有利于职业生涯规划与管理l 为绩效管理提供了客观的标准与依据为绩效管理提供了客观的标准与依据l 有助
15、于薪酬管理方案的设计有助于薪酬管理方案的设计l 有利于把握职业安全与健康有利于把握职业安全与健康l 有利于改善员工与劳动关系有利于改善员工与劳动关系l 有助于工作评价与设计有助于工作评价与设计21第二节 工作分析的内容和步骤22工作描述内容 核心内容：核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作标识、工作概要、工作职责、工作关系工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。领域特点。23工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于工作标识，是关于职位的基本信息
16、，是一职位区别于其他职位的基本标志。其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。工作描述工作描述-工作标识工作标识24工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。的一句话来表述该职位存在的价值和理由。工作描述工作描述-工作概要工作概要工作依据工作依据工作行动工作行动工作对象工作对象工作目的工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、
17、销售组织、关系，开拓和维护市场，促进公司经营销售目标实现25所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。工作描述工作描述-工作职责工作职责26 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图组织结构图来进来进行反映；行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部组织内部和外部各单位之间的工作联系和外部各单
18、位之间的工作联系；联系的联系的对象与内容对象与内容工作描述工作描述-工作联系工作联系27直接上级职位本职位本职位同级职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位28 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。响，在多大程度上能够给企业带来损失。工作描述工作描述-工作范围工作范围项目内容人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；直
19、接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；等；活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待每星期接待客户的人数客户的人数”，人事经理的，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数每星期进行内部沟通的次数”等。等。29责权一致责权一致工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和业务权限。业务权限。工作描述工作描述-工作权限工作权限30业绩标准，又称为业绩标准，
20、又称为“业绩变量业绩变量”，是在明确界定工，是在明确界定工作职责的基础上，对如何作职责的基础上，对如何衡量衡量每项职责的完成情况每项职责的完成情况的规定。的规定。工作描述工作描述-业绩标准业绩标准31指的是与指的是与工作绩效工作绩效高度相关的一系列人员特征。高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的备的知识、技能、能力、以及个性特征要求知识、技能、能力、以及个性特征要求(KSAOs)。构建职位的任职资格主要有以下四种途径构建职位的任职资格主要有以下四种途径1、以工作为导向的推导方法以工作
21、为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发）（从工作本身的职责和任务出发）2、以人员为导向的推导方法以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发）（从成功行为和高频行为出发）3 3、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）：基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）：4 4、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）工作规范工作规范-任职资格任职资格32显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求隐性任职资格：（工作能力要求）
22、隐性任职资格：（工作能力要求）任职资格任职资格营销类营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性技术类技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类职能管理类主动性服从性直线管理类直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作通用要素共用要素各职位特有的要素特殊要素33n选择一个同伴，假如把学生当作工作。选择一个同伴，假如把学生当作工作。n就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的
23、工作日。请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？您管理哪些人？v您归谁管？您归谁管？v您的主要责任是什么？您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n交换角色。交换角色。n利用采访得到的
24、信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练练 习（小组作业）习（小组作业）34导入问题四导入问题四1、工作分析到底由谁来做，是、工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办人力资源部一手操办的吗的吗？2、在工作分析进行、执行的过程中，组织管理者、在工作分析进行、执行的过程中，组织管理者充当什充当什么样的角色么样的角色？难道仅仅是任务的布置者？或者是旁观者？难道仅仅是任务的布置者？或者是旁观者？3、在工作分析过程中，、在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者部门经理、岗位任职者该做些什该做些什么，还是什么都不做，等着工作说明书来规范自己？
25、么，还是什么都不做，等着工作说明书来规范自己？4、工作说明书作好后，该、工作说明书作好后，该怎样推广执行怎样推广执行呢？仅仅靠人力呢？仅仅靠人力资源部来发布通知，告诉员工按照工作说明书的内容工资源部来发布通知，告诉员工按照工作说明书的内容工作吗？作吗？5、在工作说明书执行的过程中，如果员工、在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议有异议，或者，或者说说根本就不同意根本就不同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？源部该怎么做？352.2 工作分析的步骤准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段36第三节 工作分析的方法l 3.1
26、 职能工作分析法职能工作分析法l 3.2 工作分析问卷法工作分析问卷法管理职位描述问卷法管理职位描述问卷法职位分析问卷法职位分析问卷法任务清单问卷法任务清单问卷法生理素质分析法生理素质分析法l 3.3 工作面谈法工作面谈法l 3.4 动作研究法动作研究法l 3.5 关键事件法关键事件法l 3.6 观察法观察法l 3.7 工作实践法工作实践法l 3.8 实验法实验法l 3.9 工作日志法工作日志法373.1 职能工作分析法l职能工作分析法职能工作分析法(Functional Job Analysis，FJA)主要目的是在工作者与人员、事物、信息之间的相主要目的是在工作者与人员、事物、信息之间的相
27、互关系进行分析的基础上，进行工作描述与任职资互关系进行分析的基础上，进行工作描述与任职资格说明。格说明。383.2.1 管理职位描述问卷法l 管理职位描述问卷法管理职位描述问卷法(Management Position Description Questionnaire，MPDQ)是专门为管理职位设计的一种结是专门为管理职位设计的一种结构化工作分析问卷法。构化工作分析问卷法。l 产生于产生于1974，10年后成熟，前后共有年后成熟，前后共有7版版l 信息输入板块，信息输入板块，15个部分，个部分，274个题目个题目l 信息分析板块，管理工作要素、管理绩效要素、工作评价信息分析板块，管理工作要素
28、、管理绩效要素、工作评价要素要素l 信息输出板块，信息输出板块，8份工作分析报告。份工作分析报告。393.2.2 职位分析问卷法l职位分析问卷法职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire，PAQ)是美国普渡大学是美国普渡大学(Purdue University)麦考密克麦考密克(Ernest McCormick)等人的等人的研究成果。研究成果。l它是常用的一种以人员为中心的工作分析方法。它是常用的一种以人员为中心的工作分析方法。l包含包含6大类信息，大类信息，194个要素，有个要素，有6中不能类型的量中不能类型的量表：使用的范围、时间总量、对职位的重要性、出
29、表：使用的范围、时间总量、对职位的重要性、出现的可能性、可应用性、专用代码；现的可能性、可应用性、专用代码；6个等级。个等级。403.2.3 任务清单问卷法l任务清单问卷法任务清单问卷法(Task Inventory Questionnaire，TIQ)也是用于工作任务描述的方法。也是用于工作任务描述的方法。l该方法是工作分析专家将工作中所有可能要完成的该方法是工作分析专家将工作中所有可能要完成的任务清单问卷发放给从事特定职位工作的员工和任务清单问卷发放给从事特定职位工作的员工和(或或)主管，由他们根据分发的任务清单，针对每项主管，由他们根据分发的任务清单，针对每项任务上所耗的时间、完成任务的
30、频率、任务的相对任务上所耗的时间、完成任务的频率、任务的相对重要性、任务完成的难度等对工作任务进行评价。重要性、任务完成的难度等对工作任务进行评价。l举例：举例：P30,招聘专员任务清单招聘专员任务清单413.2.4 生理素质分析法(pass)l生理素质分析法是工作分析的基本方法之一。生理素质分析法是工作分析的基本方法之一。l其特点是侧重对员工自身生理特征的分析，主要目其特点是侧重对员工自身生理特征的分析，主要目的是对某一工作的任职者本身具有的完成一项工作的是对某一工作的任职者本身具有的完成一项工作所必需的特殊的能力，即身体素质能力进行分析，所必需的特殊的能力，即身体素质能力进行分析，并常借助
31、体能分析问卷并常借助体能分析问卷(Physical Abilities Analysis Questionnaire，PAAQ)来完成。来完成。l这种分析常用于以体力为主的工作这种分析常用于以体力为主的工作423.3 工作面谈法l 能得到问卷调查难以获得的许多其他信息。主要围绕以下能得到问卷调查难以获得的许多其他信息。主要围绕以下内容：内容：工作目的。工作目的。工作内容。工作内容。工作环境。工作环境。任职资格。任职资格。43访谈时提出的典型问题访谈时提出的典型问题U 你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？U 如何去完成它们？如何去完成它们？U 在哪
32、些地点工作？在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？443.4 动作研究法l 特点：是侧重于对工作本身的特征进行分析和研究。特点：是侧重于对工作本身的特征进行分析和研究。l 方法分析源于工业工程学。方法分析源于工业工程学。453.5 关键事件法l关键事件法关键事件法(Critical Inciden
33、t Approach，CIA)的原的原创者是约翰创者是约翰弗拉纳根弗拉纳根(John Flanagan)。l基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。动。l英语中英语中critical 与与criticism是同一词根，含有是同一词根，含有“批评批评”的意思，因而可能产生抵触情绪。的意思，因而可能产生抵触情绪。l可以使用可以使用“行为范例行为范例”或或“绩效范例绩效范例”等中性词组等中性词组来代替。来代替。46l顾客期望的服务补救：顾客期望的服务补救：l一线员工和管理人员的真诚道歉一线员工和管理人员的真诚道歉l及时提出解决方法及时提出解决方法l
34、管理人员对服务失败原因的解释管理人员对服务失败原因的解释l提供折扣提供折扣l提供其他免费附加品提供其他免费附加品l提供补偿提供补偿47l关键事件法举例关键事件法举例l 下面是一项有关销售的关键事件记录，通过记录分类，总结出销售工作中的下面是一项有关销售的关键事件记录，通过记录分类，总结出销售工作中的1212种行为：种行为：l 对用户、定货和市场信息善于探索、追求；对用户、定货和市场信息善于探索、追求；l 善于提前作出工作计划；善于提前作出工作计划；l 善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与销售部门的管理人员交流信息；l 对用户和上级都忠诚老实（去掉），讲信用；对用户和上级都忠诚老实（去掉），
35、讲信用；l 能够说到做到；能够说到做到；l 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；l 向用户宣传企业的其他产品；向用户宣传企业的其他产品；l 不断掌握新的销售技术和方法；不断掌握新的销售技术和方法；l 在新的销售途径方面有创新精神；在新的销售途径方面有创新精神；l 保护公司的形象；保护公司的形象；l 能熟练地结算账目；能熟练地结算账目；l 工作态度积极主动。工作态度积极主动。483.6 观察法l 观察法观察法(Observation)是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的实际工作过程、行为、内容、特点、性质
36、、工具、环境等察员工的实际工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并文字或图表的形式记录下来以收集工作信息的一种方法。，并文字或图表的形式记录下来以收集工作信息的一种方法。l 直接观察法、阶段观察法、工作表演法直接观察法、阶段观察法、工作表演法49被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部分：观察内容：1什么时候开始正式工作？2上午工作多少小时？3上午休息几次？4第一次休息时间从 到？5第二次休息时间从 到？6上午完成产品多少件？7平均多长时间完成一件产品？8与同事交谈几次？9每次交谈约多长时间？10室内温度 度？11上午抽了几支香烟？12上午喝了几次水？13什么时候开
37、始午休？14出了多少次品？15搬了多少次原材料？16工作地噪音分贝是多少？观察提纲举例观察提纲举例503.7 工作实践法l工作实践也称参与法工作实践也称参与法(Participation in Job)，它是，它是指工作分析人员通过直接参与某项工作，从而细致指工作分析人员通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。l由于分析者直接、亲自体验工作，所以能获得真实由于分析者直接、亲自体验工作，所以能获得真实的信息，从而弥补一些观察不到的内容。的信息，从而弥补一些观察不到的内容。513.8 实验法l 实验法实验法(Experi
38、mentation)是指分析者控制一些变量，引是指分析者控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的一种方法。起其他相应变量的变化来收集工作信息的一种方法。523.9 工作日志法l工作日志法工作日志法(Job Incumbent Diary or Log)是通过是通过工作任职人自己以工作日记或工作笔记的形式记录工作任职人自己以工作日记或工作笔记的形式记录其每天工作活动而获得工作信息的方法。其每天工作活动而获得工作信息的方法。5354第四节 岗位说明书的编写l设计岗位说明书模板设计岗位说明书模板l岗位职责的编写岗位职责的编写l工作规范的编写工作规范的编写55 工作说明书：模板工作说明书：
39、模板基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述n 工作概要工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责工作职责n 工作结果工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。与哪
40、些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明56工作规范说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度57工作说明书示例职位名称职位名称:人力资源助理人力资源助理 工作号码工作号码:_部门部门:人力资源人力资源 向谁汇报向谁汇报:人力资源主管人力资源主管 等级等级:职员职员 一般性
41、的总结一般性的总结:通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起草报告来为人力资源部门通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起草报告来为人力资源部门提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏人力资源管理者的项目组中担任管理人员。提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏人力资源管理者的项目组中担任管理人员。必要的工作任务必要的工作任务:1.按照规章保管个人的文件档案并更新电子记录。按照规章保管个人的文件档案并更新电子记录。(55%)2.发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休人员报告发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休人员
42、报告.(15%)3.回答员工有关人力资源的问题，如福利要求等。回答员工有关人力资源的问题，如福利要求等。(10%)4.书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯。书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯。(5%)5.出席会议并处理公司所需要办理的其它事物。出席会议并处理公司所需要办理的其它事物。(5%)6.需要的时候协助人力资源主管项目。需要的时候协助人力资源主管项目。(5%)7.从事管理设计中其他相关的职能。从事管理设计中其他相关的职能。(5%)58l 知识、技术和能力知识、技术和能力:l 1.人力资源实践与方法的知识。人力资源实践与方法的知识。l 2.使用计算机软件的知识，包括使用计算机软件
43、的知识，包括WordPerfect、MS Word,Excel 或或Lotus.l 3.使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器、使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器、传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、打字机、传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、打字机、过塑机和扫描仪等的能力。过塑机和扫描仪等的能力。l 4.关注细节及同时协调多项活动的能力。关注细节及同时协调多项活动的能力。l 5.与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式 进行经营管理的能力。进行经营管理的能力。l 6.不要监督的有效工作能力。不要监督的有效工作能力。l 7.保守秘密的
44、能力。保守秘密的能力。59职位职位主要职责主要职责职责分解职责分解分析一下老师分析一下老师/辅导员的职位辅导员的职位.职责分解60招聘经理工作职责任职要求60一、招聘机制建设及优化一、招聘机制建设及优化 1、建立优化招聘流程和制度 2、设计、选择、评估各类招聘渠道 3、对各级经理进行面试培训，建设面试资格人机制二、招聘需求与计划管理二、招聘需求与计划管理 1、优化公司各类岗位任职要求 2、组织实施部门人力需求规划，汇总各个部门招聘需求计划 3、根据业务策略及重点，编制详细招聘计划三、甄选面试三、甄选面试 1、根据不同岗位工作内容选择/开发评估方法 2、组织实施对各类应聘人员进行素质能力测评 3
45、、开发结构化面试试题及录取标准 4、组织、参与面试，评估候选人素质能力 5、与业务部门共同评定综合素质能力，判断是否可以录用四、试用期管理四、试用期管理 1、与业务部门制定试用期考核标准 2、组织策划转正评审会 3、评估招聘效果，提出优化建议61职责排列l原则原则职责的内在逻辑职责的内在逻辑职责所占用的时间多少（百分比，工作量是否饱职责所占用的时间多少（百分比，工作量是否饱满）满）l职责描述职责描述“动词动词+宾语宾语”62常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达：行动（动词）行动（动词）对象对象职责目标（成果）职责目标（成果）组织拟订、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平示例：组织拟订、修改和实施公司薪酬制度及经营者年薪管理办法达到激励和约束经营者的目的示例：63小班讨论课安排小班讨论课安排1、理论强化：一个案例分析（教材）、理论强化：一个案例分析（教材）2、实践训练、实践训练(需录音）需录音）l 制作一份工作说明书，对象：校内某岗位制作一份工作说明书，对象：校内某岗位（都要求形成（都要求形成word纸版，课堂结束后提交给当堂课老师批阅）纸版，课堂结束后提交给当堂课老师批阅）64谢谢！谢谢！
