1、 1 分散产业的含义 分散产业是由一些大量的中小型公司所组成的，如录像带出租店，餐馆业、健康俱乐部以及法律服务业等。由于非规模经济等原因，边际收益可能很低，企业与顾客和供应商的讨介能力也会随之很低。由于分散产业中的顾客需求很特殊，大量生产对满足这种需求用处不大。也由于不同分散产业的具体结构存在着巨大的差异性，所以企业很难制定出通用的战略来参与竞争。分散产业具有技术上的不确定性，战略上的不确定性，较高的初始成本。2分散产业的竞争战略 A特许权加盟战略：包括特许者与被特许者，其中特许者许可被特许者使用特许者的名称、声誉以及商业技巧。该战略的优点是较低的开发成本与风险，适合于服务业。该战略的缺点是由
2、于地理上的距离使得企业与被它特许的企业无法进行或保持有效的必要联系，而且非常多的被特许者不容易发觉由于不良品质所造成的被特许品牌的不好影响，从而影响特许者的品牌形象。B连锁战略：可以帮助企业获取成本领先的优势。C水平合并战略：可以使企业获得规模经济并获得产品的全国市场。特许经营连锁经营定 义是特许人和受许人之间的契约关系，特许人提供拥有产权的商业技术和经营决窍并对受许人进行培训，受许人交纳一定费用取得使用权。即分公司连锁，同一资本所有，经营同类商品和服务组织化零售企业集团特 点1核心是特许权的转让2总部与加盟店是合同关系1总部对分店拥有所有权2分店经理只是总部的一名雇员经营范围除了流通业和服务
3、业之外，还涉及其他许多行业，在制造业中也有大量实例一般仅限于流通业和服务业法律关系特许人与受许人之间是合同双方当事人的关系不涉及合同关系，分店属总部所有运作方式特许人需要开发一整套经营模式或某项独特的商品、商标，将其转让给受许人只需足够的资金和合适的业务类型就可以运营发展方式需要吸收独立的商人加入特许体系，要进行选择受许人工作扩大规模只需进行市场调查，筹集足够资金即可1 分店的建立。每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑、设备安装和内外装潢。2 特许费。受许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费为2.25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权
4、使用费（年金）和房产租金，前者为年销售额的3%，后者为8.5%。3 合同契约。特许合同的期限为20年。公司对受许人负有以下责任：在公司的汉堡包大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传、公共关系和财务咨询，提供人员培训所需的各种资料、教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。4 货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具、食品原料，而是与专业供应商签订合同，再由它们向各个分店直接送货。麦当劳的基本政策麦当劳的基本政策有七大要素：1 QSCV（Quality质量，Service服务，Cleaness卫生，Value价值），此条是麦当劳公司的最高政策。2 TLC（Tender细心，Loving爱心，Car
5、e关心）。3 Customers be First（顾客永远第一）。4 Dynamic,Young,Exciting（活力、年轻、刺激）。5 Right Now and No Excuse Business（立即动手，做事没有借口）。6 Keep Professional Attitude（保持专业态度）。7 Up to You（一切由你）。麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功。（1）麦当劳公司收取的首期特许费和年金都较低，大大减轻了分支店的负担。（2）在采购方面，总部始终坚持让利的原则，即把采购中得到的优惠直接给各特许分店。这是其增进受许人的团结，鼓舞士气，加强总部与分店合作的一个重要方式。
6、（3）麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品牟取暴利。而许多其他的特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就造成了总部与分店之间的利益冲突。麦当劳的营销策略有如下特点：1 商品策略。受许人必须先到汉堡包大学培训一段时间，这就保证了麦当劳快餐店出售的食品都严格执行规定的质量标准与操作程序。2 服务策略。麦当劳快餐店努力创造温馨气氛。店堂内尽量避免喧闹和闲逛，适合全家宁静地就餐。它的座位舒适宽敞，服务员热情周到，效率很高。3 卫生策略。麦当劳制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发。妇女须带发罩，顾客一走就必须马上清洁桌面，落在地上的纸片要随时捡起来，使店堂内始终保持清洁的环境。同时，对商品
7、本身的卫生也十分讲究，严格执行各项清毒程序，保证高质量的原料投入加工。4 价格策略。尽管麦当劳质量有保障，但也不随意抬高价格，信守物有所值，使麦当劳的顾客花较少的钱，不仅享受优质的商品和服务，而且还能享受舒适的环境。1新兴产业的基本特征 A新兴产业的含义：新兴产业是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而形成或重新形成的一个产业。B新兴产业的特征 a.不确定性（技术、经济、组织、战略等方面的不确定性）b.风险性（创新有可能受挫，遭受失败的风险）c.相对优势性（技术创新多方面积极进取效应实现的可能性）d.一致性（企业新行
8、为与创新者的素质、企业内部状态和外部相关环境约束间相适应和协调的程度）e.新企业的建立及分裂2.新兴产业经常面临的问题A原材料和零部件的供应能力弱B基础工作薄弱C产销销售困难3.新兴产业中的战略选择A.新兴产业选择B.目标市场选择C.进入时机选择D.战略性行动选择产 品创新者跟随者成功者喷气飞机浮法玻璃X光扫描仪商用电脑健怡可乐一次成像照相机袖珍计算器微波炉复印机光纤电缆电视游戏机一次性尿布互联网浏览器德合维兰德（彗星）皮尔金顿EMI施乐R.C.可乐宝丽莱鲍默雷西翁施乐卡宁阿塔力宝洁网景波音（707）考宁通用电气IBM可口可乐柯达德州仪器三星佳能许多公司世嘉金伯利克拉克微软跟随者领先者跟随者跟
9、随者领先者跟随者跟随者跟随者不明显领先者跟随着领先者不清楚1内部发展战略企业通过建立自己的内部资源，核心能力和市场经验来发展自己。该战略的一个优势就是它可以避免由于企业使用兼并战略所带来的文化冲突和带有破坏性行为。但失败率也很高，主要因为进入规模太小，商品化不足及执行不当。2联盟战略A联盟战略的含义：是指两家或多家企业为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系从而共享资源、共同发展。战略联合的种类有多种，如合资企业，特许权经营，松散式联合等。B战略联盟的程序 a.战略联合的决策，b.选择战略联合的伙伴，c.有明确的战略目标，d.建立良好的伙伴关系，e.联盟各方要保持必要的弹性和必要的变革措施，f
10、.战略联盟管理3授权战略当创新企业缺乏互补资源，模仿障碍低而且周围有许多强大的竞争对手时，授权战略就会成为一个非常合适的战略战 略创新者拥有所需要的互补性资产模仿障碍的高度有能力竞争者的数量内部发展 联 盟 授 权有 无 无高 高 低少 有限 很多1定义：战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。2形式A非正式合作。合伙人在一起工作，却并不存在一个具有约束力的协议（互相访问、交流信息、交换人员）。B契约性协议。战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合R&D，联合生产和联合营销活动。C国际联合。这种形式的联盟主要是美国、西欧和日本的
11、跨国公司之间为对付技术与开发的高额成本和巨大风 险而建立的。D合资。就是由两家或两家以上的公司共同出资、共担风险和共享利润而形成的，这种形式的联盟被普遍采用。E股权参与。不少跨国公司都在其他企业中占有少数股权，其战略目的在于确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。22无无有有非正式合作契约性协议国际合作股权参与股权参与战略联盟形式图竞争者联盟竞争者联盟 此类联盟的两个合作伙伴实力都很雄厚，并且在核心业务上是直接竞争对手。由于一直会明争暗斗，这种联盟往往短命，无法实现其战略目标和财务目标。这种类型联盟的结局，大多是分崩离析、一家收购或兼并另外一家。弱者联盟弱者联盟 两家或多家实力较弱的公司联手、
12、希望以此来改善自己的地位。但是通常是弱者愈弱，联盟失败。随即各奔东西或者被第三方收购。变相出售变相出售 这是弱小公司与已经或者即将成为直接竞争对手的强大公司的结盟。结局通常是，弱势一方仍旧处于弱势，并被强势一方收购。变相出售型联盟往往短命，寿命通常不超过5年。借力联盟借力联盟 强大公司和弱小公司经常结成这种形式的联盟，但也是失败的多、成功的少。弱小公司试图利用联盟来提升自身能力。通常弱势一方仍旧处于弱势，并被强势一方收购。在少有的几个成功案例中，联盟发展成实力相当的两者之间的联盟，或者在弱势一方具备独立竞争能力后双方分道扬镳。出售倾向出售倾向 这类联盟的双方，一开始是两家实力雄厚而且又相互兼容
13、的合作伙伴，但是随着竞争的程度加剧，谈判力量发生变化，一方最终将股份全部卖给另一方。然而，这类联盟大多成功地实现了合作双方的最初目标，平均存续时间超过7年。互补联盟互补联盟 这类联盟涉及两个实力雄厚而且又互补的合作伙伴，双方在联盟期间的实力都不会减弱。这种互惠互利的合作关系持续的时间很可能远远超过7年。Joel Blecke.David Erns:是联盟还是被吃掉,哈佛商业评论2003.21竞争的高度激烈，竞争对手的规模巨大，导致战略联盟比直接竞争效果更好，成本更低。2公司组建战略联盟，可以迅速获得击败主要竞争对手的力量与资源。3基于安全角度，企业战略同盟可以取得发展所需要的资金或者减少独立投
14、资的风险。4可以迅速获得技术等核心竞争能力。5可以快速扩张和进入新的市场1中国企业整体战略管理水平底，无法从企业在整个产业全局的竞争地位与竞争能力角度来考虑企业的发展战略。2多年计划经济的重复建设，导致中国企业多是组装型企业，企业的综合竞争能力不高，组织与领导战略联盟的能力有限。3中国企业股权结构特殊，国有制企业占有绝对多数，能够组织战略联盟的单位极为有限，在目前各地战略力量组织中，也普遍采取在国有企业体制内整体划拔的方法，一些落后地区的企业基本上可以通过划拔的方式，在不同国有企业之间进行转移。4中国企业之间的技术水平雷同，核心竞争力接近。因此，没有彼此结盟的必要。5中国企业界的“宁为鸡首，不
15、为牛尾”的心理状态强烈，使得合作难成。1成熟产业的基本特征A产业增长速度下降B买方市场形成C产业盈利能力下降D企业各职能战略面临着新的调整E国际竞争激烈2成熟产业中的阻击战略A产品增值战略：追求较宽产品线，制止竞争者进入策略，就是产品增值。这是成熟产业中的一个非常有效的阻击进入者的阻击战略B削价战略：削价可以来制止其他企业的进入，保障企业内的边际利润C超能生产战略：维持超额产能，也就是说生产比目前顾客需求还多的产品3成熟产业的竞争战略A价格领导战略：是指在成熟产业中由一家企业负责设定产业价格，是提高企业获利能力的竞争战术B非价格战略a.市场渗透战略，b.产品发展战略，c.市场发展战略，d.产品
16、增值战略（纵向一体化，水平一体化）1影响衰退产业中竞争强度的因素A衰退愈迅速的产业中竞争强度会越激烈B衰退中的产业退出障碍越高，则竞争越激烈C固定成本越高，则竞争越激烈D衰退产业的产品被认为是个无差异化的一般商品，则竞争强度越激烈2战略选择A领导战略：是以捡拾退出产业所遗留下来的市场占有率来追求成长。领导战略的条件：当此企业拥有显著的优势，允许它在衰退产业中获取市场占有率B利基战略：是指集中于那些产业中的小区隔需求上，这些需求是稳定的，或者是衰退的速度比整个行业衰退速度慢C收割战略：指企业为了控制成本和提高现金流量而减少在某一特定部门或方向上的投资，也就是说在该战略的使用中企业都努力使得自己的
17、现金流量达到尽可能的完善。采用此战略的企业要删除所有在设备、广告、研发等上面的新投资D撤资战略：就是在产业剧烈衰退之前，企业尽早将其事业卖掉，可以使其净投资回收率最大企业情况经营环境营销策略引入期成本低生产效率低需要流动资金多毛利高竞争者少知晓产品者少需求有限刺激基本需求可建立高价格产品样式少设法增加分销网占成长期容易组织生产成本降低生产效率提高有利改进产品市场扩展分销渠道增多竞争者多价格开始下降培育选择性需求产品差异化强化分销渠道成熟期经营效益高有利改进产品毛利降低利润减少竞争激烈市场扩展快分销渠道定型需求不稳定强调市场细分进一步改进产品改善后服务实施价格战略衰退期成本回升需求减少（饱和）竞
18、争力减弱价格趋于稳定判断产品前途拟订撤出或 保留产品计划保留分销关系利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可看成是一种企业成长的模式。“利基”从“niche”而来，niche的原意是佛龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”。笔者把它升级为一种企业成长战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。企业名称主导产品 国内市场占有率企业名称主导产品 国内市场占有率大丰影视设备公司座椅、活动看台95%浙江双飞无油轴承有限公司无油轴承系统60%杭州汽轮动力集团有
19、限公司工业汽轮机、工业发电汽轮机80%、30%浙江浙大中控技术有限公司无纸记录仪60%杭州前进齿轮箱集团有限公司船用齿轮箱79.2%浙江水晶电子集团人造石英水晶50%浙江康莱特药品有限公司康莱特注射液100%杭州桐庐尖端内窥镜有限公司 医用内窥镜36.7%中科生命股份有限公司医用冷冻/冷藏箱100%浙江银轮机械股份公司汽车散热器35.4%浙江天皇野生植物有限公司铁皮枫斗晶100%飞跃缝纫机集团公司超高速包缝机、绷缝机50%（国外）浙江华海药业集团有限公司普利类系列产品85%浙江金鹰股份有限公司绢纺、麻纺系列成套设备75%（国外）浙江升华集团公司碱性蛋白酶70%浙江嘉化实业股份有限公司化学农药7
20、5%浙江佳雪集团特种微型电机70%海宁红狮电梯装饰有限公司观光梯轿厢50%杭州大自然光电科技股份有限公司 CD-R光盘67%浙江天通电子股份公司软磁铁氧体35%刘亚洲，刘建强：寻找中国的隐型冠军，中国企业家2003.9 1997年，隐型冠军赫尔曼西蒙（美国）出版了隐形冠军一书。在这部名著中，西蒙给隐形冠军公司的属性做了如下归纳：它们是中小型公司；控制着它们的产品市场，一般为全球市场的50%以上；它们的产品经常是“无形”的或“不被人们所知”；拥有引入注目的生存记录；它们的收入很大一部分靠出口，为国家的外贸平衡做出了 巨 大贡献；均是地地道道的全球竞争斗士；大多数都是家庭拥有的私营公司；都是成功的
21、公司，但却不是奇迹般的公司利基战略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK（吉田工业公司）成立于1934年，从事拉链的生产制造。60年代已成为全球第一的拉链市场生产商。1995年公司总销售额达65亿美元，全球拉链市场占有率52%，拥有工厂86个，其中海外工厂65个，员工总计3.2万人。YKK的成长过程：（1）19341948年。手工制造拉链，二战中工厂被炸毁，战后重建。（2）19491953年，花巨资从美国引进自动化设备，开始机械化生产。（3）19541958年。自己研究制造拉链生产设备，自制设备一律不外卖；并向上游延伸，自己纺纱、织布带，使YKK拉链成为质量最好的拉链。（4）1959至今。以自
22、制的设备为投资，到海外建厂逐渐占领各国市场，形成全球生产体系，成为全球拉链生产第一，并保持至今。60年代以后，利用自己拥有的有色金属延压技术和设备制造技术，进入铝门窗制造业。1 狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务）。这是利基战略的第一要素。例如：YKK选的是拉链，万向集团选的是万向节，格兰什选的是微波炉，瑞士的罗技公司选的是鼠标。集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想。2 宽广的地域市场。以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素。显然，如果仅限于地方市场，则企业难以长大；而且，只有非常大的市场容量，才能实现
23、规模经济；经济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。3 重质量，取信客户。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量，是在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势。万向集团提出“先质量，后产量”方针，是一个很好的例证。长期坚持质量领先，在客户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略。注意，并非忽视低成本要素，而是以尽可能承受的低价格，来提供优秀的价值。4 利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求，在一个集中的目标上达到“精”，以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、执着是利基战略的成功的基础。在一般的市场环境中，暴利的几率是极小的；WTO后的中国市场也将如此。中国企业家要丢掉幻想，以YKK、万向集团
24、为榜样，扎实地营建自己的小天地。5 多种途径建壁垒。这是利基战略的又一个关键要素。当你选中并占领一个利基市场后，要想方设法建立起某些障碍/壁垒，以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。有的学者称之为“隔离机制”（isolating mechanisms）,我们也可简称为：造龛也就是营造一个相对安稳的小天地，企业由此可以长期获取利润，逐渐成长壮大。YKK自造原材料、尤其自制生产机器且不外售，是其竞争者们在质量和成本两方面无法追赶YKK的巨大壁垒。建造壁垒的主要途径有（1）由质量信誉而形成的品牌效应；（2）由学习曲线、规模经济形成的成本领先；（3）由隐藏优绩或威胁、抢占形成的隔离；（4）由垂直结
25、合等形成的关键因素控制；（5）专利、诀窍等形成的技术壁垒；（6）优秀的企业文化所带来的高效或节约。万向集团从1979年开始做万向节，大约20年达到产量世界第一、质量最好、品牌过硬、性能价格比最佳，已经构成了很高的壁垒。6 不断改进，常创新。利基战略的一个重要基础，是日积月累的小改进。以这种不断的改进，包括“学习曲线”，逐渐形成别人难以模仿的“专而精”。如果同时培养了较好的研究开发能力，那就是锦上添花了！当然，这里的创新包括制度创新，以至创制行业新标准。7 稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结果，因此需要有稳定的企业首脑结构予以保证。一项对德国的成功利基企业的调查显示，其总裁在位
26、的平均时间为24年。我们对日本、中国的企业案例研究结果也支持这一点。对所有成功利基企业的分析还发现（1）人员结构比较稳定、职员流失率低于当地水平；（2）重视人情化管理，大多具有类家族企业文化。8 行业规律与风险。通过成功的利基企业所从事的行业进行统计分析后，我们发现最集中的行业有3个（1）机器制造；（2）电器制造；（3）金属加工。采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险（1）市场需求减少；（2）出现大规模生产的标准化产品；（3）技术变革产生替代产品。一般说来，当出现以下情况的一种或几种时，企业应该选择撤退策略：（1）当有些产品或业务与企业的主要业务关系不大，甚至根本无关，与企业的
27、主要活动极不一致，它们的存在只会使企业经营效益下降时；（2）企业采取各种方式进入了新的产业或扩大了业务范围，有必要撤出某些业务时；（3）企业经营环境恶化，原本有利的环境经过一段时间后变得不那么有利，必须撤出时；（4）原来能容纳许多企业发展的产业，进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，企业进入新的领域需要大量的投资和资源转移时；（5）当企业已成为市场上的一个垄断势力，政府部门根据反垄断法，要求企业退出部分业务，改变企业垄断地位时。企业何时选择撤退策略美国市场营销学家哈瑞甘提出了5种对付衰退产品的策略：（1）增加公司投资，以取得竞争优势或加强竞争力量；（2）保持公司的投资水平，一直到该产业明朗时为止；（3）有选择地降低公司投资水平，放弃前景不明的顾客群，同时对有持久需求的市场增加投资；（4）尽快收回现金，榨取巨利，打一枪赶紧准备换一个地方；（5）尽可以在有利情况下处理资产，以便尽快放弃此项业务。因此，当产品处于生命周期衰退阶段时，撤退不是唯一的策略。如果改进产品，或改进生产和营销方式，或发现新的市场用途，也很可能让产品“起死回生”。对付衰退产品的策略 撤资利基或收割收 割 或撤资领导或利基高低衰退产业中的竞争强度低高企业相对于小区隔的优势衰退产业的战略选择模型图
