1、胜任力模型构建及应用2005年5月机密此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。陈澄波议程?凯洛格公司简介?如何提升人力资源管理的企业地位?胜任力管理的理论框架胜任力管理的理论框架?胜任力模型构建及应用?培训体系建立（简述）?主要合伙人均具有国际著名管理咨询公司的丰富咨询经验?70余人专业咨询队伍，60具有硕士以上学位?投资方为美国西北大学凯洛格商学院教育发展基金强大的服务实力丰富的服务资源中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司完善的服务质量?强大的培训师/专家队伍，具有100余位著名国内外的签约培训师和自由讲师?全球化的知识库网络
2、和研究开发能力?和凯洛格商学院、杜克大学、清华大学和惠普商学院等具有紧密合作关系?结合世界知名咨询公司和培训公司的服务经验?具有专业的课程开发人员和能力建设咨询人员?自成体系的项目管理、质量保证体系在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势凯洛格（中国）EU研究中心易优信息技术发展公司凯洛格管理咨询公司（上海/北京）凯洛格(中国)教育发展中心凯洛格财务顾问公司（新加坡）凯洛格城市发展研究中心(上海)我们的合作伙伴我们的合作伙伴竞争优势竞争优势?由单纯为内部培养人才，发展到同时为
3、产业链培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力?由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为“人才加工厂”?定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一?依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分?开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资?刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是
4、解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）实施难易难易程度程度?六级阶段?四级阶段?二级阶段?一级阶段?三级阶段?五级阶段高高企业大学凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力凯洛格具备持续服务的专业能力和组织保证，提供基于人才凯洛格具备持续服务的专业能力和组织保证，提供基于人才发展和能力建设的发展和能力建设的“全面解决方案全面解决方案”?全程培训外包服务凯洛格能力发展方案?内训和公开课服务?企业大学定位规划?能力模型和能力提
5、升方案?E-learning导入和实施?培训运营体系架构?课程库建设和专业课程开发?人才发展战略规划我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供咨询或培训服务我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供咨询或培训服务 议程?凯洛格公司简介?如何提升人力资源管理的企业地位?胜任力管理的理论框架胜任力管理的理论框架?胜任力模型构建及应用?培训体系建立（简述）为什么企业越来越关注人力资源问题？为什么企业越来越关注人力资源问题？人力资源成为企业的战略资源！人力管理成为企业的战略工具！人事管理人力战略管理人力资源管理人力资本管理人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义工具?人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档
6、案完整，不错漏-费用?人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本?人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫！人力资源部长所关心的；领导者所关心的人力资源部长所关心的；领导者所关心的?利润/收入/资产回报率?企业品牌?打击竞争对手?企业文化?搭班子?核心竞争力?个人收益?控制?领导者人力资源部长?最低成本招聘最合适的人?让人才最快成长?最低成本实现最高激励?员工流失率?劳产率?员工满意度?提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理?选人：最低成本招聘最合适的人1.宝洁：品牌2.华为：打击竞争对手3.TCL吴士宏：品牌4.中移动：胜任
7、力选拔高层中移动：胜任力选拔高层?育人：最低成本让人才按需成长1.安利的培训体系2.企业大学：品牌3.中组部挂职锻炼、海外MBA计划：搭班子?用人：最大限度的人近其用1.无间道：打击竞争对手2.轮岗：海尔核心竞争力（创新）?激励人：最低成本取得员工忠诚度和满意度1.人力资本管理/MBO：个人利益、搭班子2.战略导向的平衡记分卡附：最深度的应用1.明星经纪2.传销?常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理?人力资源管理是基础，人力战略管理是深化?连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用?营销部门的先天优势?采购的战略管
8、理：长虹垄断彩管?ERP的战略管理：思科全球一天决算?行政的战略管理：中央秘书处?工具的殊途同归工具的殊途同归议程?凯洛格公司简介?如何提升人力资源管理的企业地位?胜任力管理的理论框架胜任力管理的理论框架?胜任力模型构建及应用?培训体系建立（简述）许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文字和非文字记载的各种证据表明：80%90%的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞
9、争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。“好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效的组织。”?20世纪60年代后期?哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）教授?1973年，测量资质而非智力?BEI行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview）?FSIO项目为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers）?跨文化的人际敏感性?对他人的积极期望?快速进入当地政治网络胜
10、任力源来：从美国政府甄选驻外联络官说起胜任力源来：从美国政府甄选驻外联络官说起S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明情景敏感性自信心学习能力分析能力创造性激励团队技能关系技能决策能力组织与质量导向结果导向客户导向沟通技能变革导向主动性指导与监控战略导向M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明远景：?关注未来?关注商业发展?关注外部执行力：?达成商业结果?信守承诺?开拓市场?创造价值?适应变革紧迫感：?激励式的领导?及时决策?掌控复杂性?瞄准全球性标准伦理：?符合商业道德?尊重他人精力：?沟通清晰有力?团队工作有效?建立互相信赖的合作?发展出色的员工H公司（服务业著名跨国公
11、司）胜任力特质胜任特质说明领导问题解决赢得他人领导他人态度国际商业愿景与策略管理复杂性建立关系关心他人追求卓越全球性视野顾客中心概念思考直率谈话用目标领导自信和勇气本地化利润导向目标导向&系统探索影响和建立广泛联系发展员工伦理和正直诚信直觉&创造力跨文化能力领导合资单位压力承受风险决策影响自我改进变革管理管理冲突岗位胜任力模型的基本假设系统：如任何一条不成立，则建立岗位胜任力模型失去意义?相对稳定：无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘-卖计算机）?有规律：假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈
12、（BEI)提取?人心可测：假定 可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平岗位胜任力定义：真正能区分同一岗位下一般和绩优者的深层次特征真正能区分同一岗位下一般和绩优者的深层次特征?它不是岗位任职资格：区分差与一般?它不以专业为转移：相对稳定?不同程度的都存在于每个人身上的胜任力模型结构：胜任力模型结构：基于事件流程的基于事件流程的“五力模型五力模型”洞察力?把握需求?大局观驱动力?价值取向?追求卓越决断力?情报收集?结构性思维?敏锐决策推动力?计划管理?资源整合应变力?促成结果?平常心基于事件流程岗位胜任力的基本应用：基于胜任力的可塑性岗位胜任力的基本应用：基于胜任力
13、的可塑性重要性高-可塑性低：?因为很难通过培训提高，又很重要，因此作为选拔时的重点考察能力?如心态类课程重要性高-可塑性高：?作为重点培训能力，选取最好的师资和课程，大规模集中脱产培训?如公司核心通用课程、知识类课程重要性低-可塑性高：?在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的企业内训103低中高低一般高重要性可塑性24597861重要性低-可塑性低：?自我培训为主企业对岗位要求与胜任力的区别企业对岗位要求与胜任力的区别岗位要求岗位要求说明举例企业通用能力是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有?安全意识?六西格玛系列课程管理通用能力（胜任力）职位族相同，岗位胜任力相同?大局观?敏锐决策专
14、业能力是指同一专业线岗位的专业知识及技能?市场细分?人力资源规划注：1、能力通用，但能力等级并不相同2、这样分类的意义在于逐层聚焦，不易受现有组织及岗位所限制3、企业通用能力来自企业战略自上而下的要求；管理通用能力可根据关键事件访谈得出；专业能力基于岗位职责议程?凯洛格公司简介?如何提升人力资源管理的企业地位?胜任力管理的理论框架胜任力管理的理论框架?胜任力模型构建及应用?培训体系建立（简述）岗位胜任力研究的一般办法岗位胜任力研究的一般办法胜任力研究的主要方法包括：一般个人访谈、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查等等。?一般个人访谈：可以直接了解对被访者对岗位胜任力的意见，适于关键岗位的直接上级
15、?行为事件访谈（BEI）：对关键岗位的绩优及一般人员个别访谈，着重了解本岗位最重要的职责，以及本岗位上实际成功的和不成功的行为事件?问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析（凯洛格胜任力调查问卷）?专家讨论：由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。在实际研究中，通常会将以上研究方法结合使用。岗位胜任力模型建构程序岗位胜任力模型建构程序资料收集资料收集高层领导访谈访谈记录分析与综合胜任力模型结构：主要特质及定义职位相关者关键事件访谈访谈记录分析与综合胜任力描述：一般、优秀、卓越行为描述问卷调查：评估特质所需水平及重要性问卷统计、结果整合胜任力模型研究报告和沟通资料加工结果形式?T
16、ext岗位胜任力模型建立流程岗位胜任力模型建立流程?Text?Text?Text?Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立31)定义职位族和管理层级?职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、生产?管理层级：经营决策、管理监控、执行层2)选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。?如公司高层、部门经理、业务员等?并不是每个岗位都有必要建立胜任力模型?Text?Text?Text?Text?Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立31)选择关键岗位的绩优标准关注的话
17、题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同注：绩优人员与一般人员的差异岗位胜任力模型建立流程岗位胜任力模型建立流程?Text?Text?Text?Text?Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立32)关键岗位行为事件访谈A、实施步骤岗位胜任力模型建立流程岗位胜任力模型建立流程4-提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1-访谈内容介绍说明B、BEI（关键事件）访谈方法?事件的结果如何？?结果又是
18、如何发生的？?这一事件引发了什么问题或后果？?你得到了什么样的反馈？?结果方面（R）?你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？?请描述你在整个事件中承担的角色。?你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？?行为方面（A）?情境方面（S）/任务方面（T）?请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？?你为何要这样做？出于什么样的背景？3)得出关键岗位的职责对应的胜任力4)对岗位胜任力的等级进行描述?同一胜任力有不同程度的等级?不同的岗位，需要的胜任力一样，但是需要胜任力的等级可能不一样5)建立各职族胜任力模型?职族内所在岗位的胜任力是类似的岗位胜任力模型建立流程岗位胜任
19、力模型建立流程?Text?Text?Text?Text?Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立3岗位胜任力模型结构（示例）内驱力 追求组织成功的内在动力 判断力 思考、判断、把握工作方向的能力 1 责任感 信守承诺，处事公正，对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合政策法规及商业道德的要求 7 创新思维 创造性地提出工作思路或解决方案，打破常规与习惯的设限 2 追求卓越 为自己和组织设立挑战性高的目标，并坚持不懈的追求；主动承担更重的责任，不断发展自身能力 8 理性决策 考虑短期和长期的收益，评估风险，抓紧时机作出及时、合理的决策 3 面
20、对挫折的态度 在挫折下不退缩，保持平常心，化挫折为更大的动力 9 计划管理 根据目标，合理地分解任务、分配时间和资源；制订、跟踪及落实工作计划，并及时作出调整 理解力 把握需求及理解局势的能力 推动力 整合资源促成目标的能力 4 信息管理 运用结构性思维，从多种渠道搜集有效信息，分类整理及分析 10 关系管理 有效建立和借用关系资源，促进目标达成 5 把握需求 理解、创造并管理客户（包括内部客户）的需求 11 促进结果 促成对目标实现有清晰、积极影响的行为；追求资源投入的实际效益。克服困难，达成结果 6 大局观 有全局性的、长远的眼光；根据公司的整体战略，结合本部门/地区/个人情况，分析并理解
21、所面临情景的关键和轻重缓急 凝聚力：凝聚团队发展他人的能力 12 引导激励 激励员工，鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合。倡导追求高绩效的企业文化 13 建设团队 以坦诚、直接、深入的沟通，寻求共识；改进合作方式，提升团队的工作效能 14 指导培养 给下属的工作以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属提出和实现发展计划；在工作中有意识地发现、培养后备干部队伍 对岗位胜任力进行等级划分及典型行为描述对岗位胜任力进行等级划分及典型行为描述岗位胜任力及等级描述胜任力等级一般优秀卓越追求卓越对于上级布置的工作任务，根据领导的要求按时完成在保证完成任务的同时，尝试不同的办法，以提高工作效率?为自己设置比领
22、导要求更高的工作目标，并努力实现目标?工作时追求完美，对细节孜孜不倦?对于别人提出的、自己不清楚的问题，努力研究解决?为自己设置前所未有的高目标，并尽最大努力实现目标，超出领导的最大期望?在完成本职工作以外，主动寻找业务拓展和能力提升的新机会、新办法，并身体力行的执行大局观?认识到企业面临的竞争态势和发展机会，适时调整自己的工作方向?从事情发展的前因后果来理解事情，不根据片面信息进行判断?理解事态发展可能会发生的变化?善于把握事情的关键点，并区分出问题的轻重缓急?看待问题大处着眼，小处着手?善于捕捉看似非常宏观或非常琐碎的信息，看似无关，但却后来证明与事态发展非常紧密?碰到问题时，善于研究国内
23、外的最佳实践，获取解决思路?关注企业运营的财务及关键业务指标，据此分析、发现企业运行中的关键问题?善于审时度势，预见企业未来将面临的竞争态势和发展机会示例?Text?Text?Text?Text?Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立31)关键岗位能力的重要性排序?调查内容：岗位任职者及上下级对提炼的岗位能力及所对应的典型行为的认可程度和对各项能力重要性的看法?调查对象：关键岗位的任职人员及上下级2)确定胜任关键岗位时各项能力的等级要求岗位胜任力模型建立流程岗位胜任力的重要性评分岗位胜任力的重要性评分特质责任感进取心协作性把握大局理性决策学习
24、创新创造服务价值系统组织促成结果引导激励建设团队指导培养省公司总经理5.004.934.694.964.824.924.634.854.744.884.854.77省公司副总经理4.984.934.604.674.674.884.674.754.644.734.804.65集团部长4.954.864.694.844.694.844.724.694.814.744.814.57（注：1不重要；2比较不重要；3一般；4比较重要；5非常重要）示例最终确定岗位胜任力模型，即岗位达到绩优表现时的各项能力所需达到的等级责任感进取心协作性把握大局理性决策学习创新创造服务价值系统组织促成结果引导激励1 2 3
25、 4 5胜任力等级示例岗位胜任力模型的应用岗位胜任力模型能力发展计划2.选拔性评估1.发展性评估能力提升晋升?Text?Text?Text?Text?Text职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立31.发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标综合分析岗位胜任力模型能力发展计划培训；辅导；轮岗等自我回顾360度反馈委员会评估候选人确定现职人员能力提升评价中心反馈讨论各种评价方法优劣势比较综合运用这三种方法将得到更好的效果优点不足360度评估?收集信息全面；?结果呈现容易定量化；?实施难度较小。?信息的
26、深度不够；?对问卷的理解可能存在较大的个体差异。工作回顾?有助于被评者本人详细反省自己的既往工作，强化发展动机；?操作成本相对较低?有时可能失之于主观，出现盲点；?在初期可能遇到较大的来自被评者的阻力委员会评估委员会评估?评估的一致性较高；?有效信息比较充足。?对评估委员的要求高；?跨地区执行难度大；?人力成本高根据发展评估结果，设计基于胜任力的培训体系根据发展评估结果，设计基于胜任力的培训体系示例管理课程专业课程大局观透过现象看本质 GL-ZJ-02如何进行市场细分 YX-CJ-02理性决策领导者之剑：问题解决与决策准确率提升 GL-GJ-01整合营销网络 YX-GJ-05计划管理目标管理
27、GL-ZJ-10如何制订和分解销售计划 YX-CJ-06引导激励（M）建立高绩效团队 GL-ZJ-16如何制定产品组合策略 YX-GJ-04建设团队（M）培训培训师（TTT)如何开展直销 YX-ZJ-01非财务经理的财务管理 GL-ZJ-20如何建立与维护外部关系 YX-ZJ-07责任感职业经理人的职业观 GL-ZJ-01管理，从看懂销售报表开始 YX-CJ-15创新思维六顶思考帽 GL-ZJ-03会议营销的操作实战 YX-CJ-14计划管理计划-使虫成龙的艺术 GL-ZJ-15客户价值评估及分类管理 YX-GJ-11促成结果执行力 GL-ZJ-05如何做好促销活动策划 YX-CJ-08指导培
28、养（M）从专业到管理 GL-CJ-07成功的销售管理人员必备的专业特质YX-CJ-09追求卓越追求卓越成功心理素质训练 GL-CJ-09打造忠诚客户，并最大化挖潜 YX-ZJ-21面对挫折的态度把握，并创造需求 GL-ZJ-08客户投诉的常见原因及处理对策 YX-CJ-20把握需求沟通及呈现技巧 GL-CJ-04如何收集客户资料 YX-CJ-11关系管理关系管理 GL-ZJ-04中脉销售管理系统的基本应用 YX-CJ-10计划管理时间管理 GL-CJ-05顾问式的销售技巧 YX-CJ-13具体操作：管事子分公司营销小组组长；服务营销员运营管理：管人分公司经理子公司：总经理、副总经理经营决策：管
29、方向必修课程核心能力典型岗位管理层级2.2.选拔性评估：企业建立和维护后备管理人才库，或为空缺的关键选拔性评估：企业建立和维护后备管理人才库，或为空缺的关键岗位进行招聘时，应当由专门的评价中心（AC）进行选拔性评价评价中心岗位胜任力模型潜能评估反馈与讨论绩效评估候选人筛选发展任用计划评价中心潜能评估的过程潜能评估的过程情境练习结构化面谈信息整合，对潜能的综合评估心理测验各种评价方法侧重考察的胜任特质凝聚力推动力判断力内驱力维度?小组活动?角色扮演活动?文件筐?个性测验结构化面谈特质?指导培养?建设团队?引导激励?促成结果?系统组织?创造服务价值?学习创新?理性决策?把握大局?协作性?进取心?责
30、任感注：?的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。?示例评价结果及发展建议评价结果及发展建议示例内驱力-判断力-推动力-凝聚力-发展建议议程?凯洛格公司简介?如何提升人力资源管理的企业地位?胜任力管理的理论框架胜任力管理的理论框架?胜任力模型构建及应用?培训体系建立（简述）培训体系的“八+1”模型?培训预算培训工作定位、目标及组织机构?学员管理?培训实施?培训计划?信息系统?培训评估?师资管理?课程管理培训体系建立（简述）对于企业稳步健康发展、提升竞争优势，达至基业长培训体系建立（简述）对于企业稳步健康发展、提升竞争优势，达至基业长青而言具有重要的战略性意义青而言具有重要的战略
31、性意义培养技术专家，协同企业和顾客之间的伙伴关系，提升业绩和品牌美誉度统一理念和提升技能，提升企业战略执行力传承企业文化和成功之道，提升企业形象创建学习型组织，提升企业的组织智慧培训体系培训体系培养中高层人才，为企业发展提供原动力企业的培训组织机构涉及三个层面企业的培训组织机构涉及三个层面组织定位培训组织机构在整个集团体系内如何定位？培训组织机构内部的组织结构如何架构？母子公司的培训界面如何关联？课程体系是培训体系运营的核心，我们将根据培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化的原则设计课程体系培训层级培训层级培训课程组合企业战略及文化培训管理能力培训专业知识技能培训经营决策层中脉发展历程
32、、所处行业、组织演变及经营规划管理战略专业理论知识指导监控层中脉企业文化及价值观管理团队“用心健康专家”知识体系：健康及家庭保健知识、产品知识执行管理层管理自我专业操作技能具体操作层部门及岗位职责、流程、制度新员工培训形式内部经验研讨MBA 课程E-Learning外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等拓展培训?示意尽量在不影响员工正常工作的基础上，安排与个人发展紧密相连、适当刚性的系统培训计划?项目制集中培训与定期常规培训相结合?建议选取“分公司经理”或“总部中层”，定制专题培训项目，在旺季间歇集中封闭式培训，如7天/半年?新员工培训须以专题培训项目形式进行?对于其他目标培训人
33、群，采取每月定期、非连续的培训安排?与个人工作及发展结合?对于新员工来说，导师制、轮岗计划应该和培训工作结合起来?将培训工作与个人上岗和晋升挂钩，是把培训工作从推动向拉动转变的关键?安排滚动、周期式的培训计划?提前一个月公布明年整年的培训计划?在岗必修课培训不宜超过一年?不同人群的培训可以并行?每年必须重复滚动的课程，尤其是岗位课，由各专业线兼职讲师自行安排，报 xx备档，统计学分?区分必修课和选修课?岗位课：上岗所必修的课程，强制参加?专业必修课：根据岗位分类，指定人员强制参加，不得缺席超过一定比例?公共选修课：不在职业生涯规划要求之列，员工自愿报名，只记录，不计学分?晋升类选修课：即待晋升
34、岗位的岗位课，由间接上级推荐参加，只记录，不计学分?示意严格的培训师选拔机制和高效的培训师激励制度将是师资管理的重点所有参加过TTT培训的管理人员，自动成为内部兼职讲师的候选，是否完成晋升规定的授课课时是其晋升的必要条件之一。专/兼职培训师的职业发展通道培训师选拔流程内部外部个人提出申请并附课程大纲资格初审资格复审参加TTT培训试讲组织评审成为初级讲师本人部门xx试讲组织评审物色并引进外部讲师个人提出申请并附课程大纲YYYY培训类技术/市场类高级讲师资深讲师资深专家高级专家中级讲师高级工程师初级讲师工程师?示意学员管理制度保障培训计划的执行效果学员课时管理：学员课时管理：必修课有要求，选修课不
35、做要求。另，岗位课是上岗或晋升必须完成的课程学员资格管理：学员资格管理：所有课程都明确要求课前必修课程清单和岗位级别及业绩水平要求学员档案管理：学员档案管理：记录每年学分、参与培训课程、出勤情况、培训满意度、培训效果跟踪等?示意在设计培训评估流程及制度时，分对象、分层面、分方式是重要原则反应层面评估层面评估内容评估方式?受训者对培训的满意度；?受训者对培训的建议。调查问卷适用对象评估时间培训结束时知识层面?受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、演讲培训结束时培训结束后半个月行为层面?受训者是否应用培训所学于工作？?受训者的行为有何改进？培训师抽样回访、上级评价论文答
36、辩培训结束时下一个考核周期结果层面?培训为经济效益的提高产生多大贡献？收入、利润、等指标考核半年/年度视数据采集周期定所有受培训人员技术类、知识类课程总部部门负责人及以上、子公司班子、分公司经理业务员、分公司经理、子公司经理的业务课程?示意IT管理系统提高运营管理效率，E-learning 更是实现集团企业全员培训的唯一手段。所匹配的 IT管理系统，必须具备档案管理、分类查询、批量处理和知识管理的功能功能具体内容分类查询对构成培训系统的各个功能模块完成分类标识，形成各类编码，支持多重条件的查询批量处理完成批量处理工作。如，培训经费的审核；培训计划与课程的汇总；培训评估（问卷）；选课等知识管理培
37、训课程的原始资料（课堂作业、影像材料等）；企业内生知识与经验的提炼与积累（QC成果等）以及外部知识的搜集；交流论坛档案管理学员档案、师资档案、培训硬件、课程资料等的存档及更新维护?示意几个比例的确定和培训经费的使用权限就成为预算管理的重中之重几个比例的确定和培训经费的使用权限就成为预算管理的重中之重?筹备期xx预算是用以公司划拨为主，根据公司基本工资总额计提。2005年起，培训预算将每年上升，到2010年稳定在一合适的比例?xx80%的预算用在20%的关键人才，20%的预算用在其他70%的人员。此外，综合业绩最差的 10%人员没有权利接受培训?培训费用主要用于培训组织、培训设备设施、师资和课件开发。比例约为10%：40%：45%：5%预算计提、使用的比例?xx进行预算规划，并掌握预算使用审批权限。其中，培训组织管理费用、培训设备购置、师资和课件开发费用由 xx下属不同部门分别管理?子公司拥有自己的培训预算，用来组织xx不负责直接培训的人员培训，如服务营销员。子公司的培训预算可以用来购买xx计划外的培训资源使用权限?示意引领中国企业实践引领中国企业实践让优秀企业更优秀与中国企业共成长
