1、前言前言藍海策略的第一個原則，就是重建市場邊界，以便擺脫競爭並創造藍海。創造藍海有清楚的模式可循。我們發現六種重建市場邊界的基本途徑，叫做六大途徑結構。這些途徑適用於各種行業，可以引導公司開發出可望獲利的藍海構想。而這些途徑並不需要對未來獨具慧眼或洞察，而是奠基於探究既定事實資料的全新角度。企業要是執著於產業中勝出的傳統思維，則競爭方式會趨近雷同，而為了創造藍海，經理人不能只看傳統市場邊界裡面的情況，必須有系統地探討產業之外的天地。這項挑戰相當關鍵，因為企業經理人絕不能像賭徒一樣。靠著直覺或隨機下注的方式，來決定公司策略。擬定原則擬定原則減少的風險因素減少的風險因素1.1.改造市場邊界改造市場
2、邊界2.2.聚焦願景而非數字聚焦願景而非數字3.3.超越現有需求超越現有需求4.4.策略次序要正確策略次序要正確 搜尋風險搜尋風險 計畫風險計畫風險 規模風險規模風險 經營模式風險經營模式風險執行原則執行原則減少的風險因素減少的風險因素5.5.克服重大組織障礙克服重大組織障礙6.6.將執行納入策略將執行納入策略 組織風險組織風險 管理風險管理風險途徑一：跨足另類產業途徑一：跨足另類產業廣泛層面：公司的競爭對象不只是產業中的同行，還包括提供另類產品或服務的其他產業。另類遠比替代廣泛；另類包括了功能型是不同，但目的相同的產品或服務。產品或服務可能有不同形式和功能，卻能夠達到相同的目的。如：餐廳和電
3、影院的設施不同，功能也不同，但是目的都是能輕鬆的在外享受。餐廳和電影院不是彼此的替代品，而是彼此的另類選擇。買方每次進行採購決定時，都會衡量各種替代品，盤算各種選擇賣方鮮少意識到顧客對各種另類遠則的取捨是如何進行的價值創新的機會往往來自各種另類產業的相鄰空間。案例分析案例分析NetJets出售持分：企業選擇商務客機的唯一理由：成本i-mode行動上網：手機和網路為何要有所取捨?NTT(日本電話電報公司)DoCoMo專注於網路和手機對彼此的決定性優勢，並消除或減少其他因素，打破這兩種另類選擇的抵換。歐美業者失敗的原因：聚焦於提供最精深的科技,卻沒有設法提供特殊價值錯過了龐大消費者重視的普遍共通需
4、求途徑二：探討策略群組途徑二：探討策略群組正如探討另類行業往往能開發出藍海，探討產業中的各種策略群組也能產生同樣效果。策略群組通常依兩個層面粗略畫分等級：價格和績效。大多數公司注重的是，在同一策略群組中強化競爭地位。如：賓士、寶馬和捷豹都聚焦如何在高級汽車市場上勝出，而小型車廠商則在自己的策略群組中想辦法超越其他對手。想要跨越現有的策略群組並開發藍海，關鍵在於擺脫這種狹隘的眼光，深入探討顧客打算的是講究還是將就，並據此選擇某個策略群組的原因。案例案例:屬於女性的曲線屬於女性的曲線曲線公司這家總部設在德州的女子健身中心，自1995年展開特許連鎖業務以來，展店之勢有如燎原野火，至今已超過6000家
5、，會員超過200萬人，整體營收超過10億美元。平均每四個小時，全球就有一家曲線的連鎖店開張。曲線公司使美國健身業需求暴增，開啟一個尚待發掘的龐大市場，一個名符其實的女性藍海-想靠著健身運動維持體能，卻老是半途而廢的婦女。美國健身業主要包括的兩個策略群組：傳統健身中心和家庭運動計畫。傳統的策略群組代表兩個極端，一是充斥美國健身業的傳統健身中心，另一策略是由運動錄影帶和書刊雜誌形成的家庭運動計畫。曲線公司致力於強化這兩個群組個別的決定性優勢，消去和減少其他因素，打出一片天下。它消去少有女性感興趣的傳統健身條件，包括種類繁多的特殊器材、飲食服務、三溫暖、游泳池，甚至取消更衣室，代之以布幔圍起來的更衣
6、區。由於曲線公司專注於基本服務，減少其他的噱頭，因此月費可以降到30美元左右(一般月費約在100美元左右)，讓無數女性都可以進入這個市場。曲線公司推出這種口號：每天少買一杯咖啡並運動得宜，就能獲得寶貴健康。途徑三：破解顧客鏈途徑三：破解顧客鏈大多數產業中的競爭者，其爭取鎖定的目標顧客通常有相同的定義。然而間接或直接牽涉到購買決策的，往往是一條顧客鏈。花錢購買產品或服務的採購者與實際的使用者可能不是同一個人。有時還有重要的影響者。這三者經常對價值的定義不同。例如企業採購代理可能比較注重產品價格，而企業使用者注重於產品好不好用。產業裡面的公司，經常鎖定不同的顧客區隔，但是單一產業往往具焦於單一買方
7、。有時候這種聚焦隱含了堅強的經濟理由，然而通常僅只是沿襲產業實務，從來沒有人加以質疑。反省產業鎖定顧客群組的傳統思維，很可能發掘出新的藍海。藉著探討不同的顧客群組，企業往往能獲得新的啟發，知道如何重行設計價值曲線，開發出過去一直受到忽視的新顧客群。案例：製造胰島素的丹麥諾和諾德公司案例：製造胰島素的丹麥諾和諾德公司諾和諾德公司認為，只要把本行長久以來專注於爭取醫生認同的做法，轉移到吸引使用者，也就是直接爭取病患，就可以擺脫競爭，創造藍海。諾和諾德公司於1985年推出胰島素筆針，這是第一種使用簡便的胰島素注射器，整個設計就是要消除使用胰島素的麻煩和難堪。諾和筆針外型類似鋼筆，裡面有個裝胰島素的藥
8、夾。一支注射筆針可以供應大約一星期所需的藥量，而且附有會卡答出聲的計量裝置，連失明的病患都可以自己控制劑量。有了這個發明，病患可以隨身攜帶筆針，隨時輕鬆地補充藥劑，而又不會有使用注射筒和針頭的難堪和麻煩。諾和諾德的藍海策略把該公司從胰島素生產商變成糖尿病照護企業，他的營業額有七成來自糖尿病照護，這種服務主要來自從使用者的角度思考，不再只是思考影響者的看法。每個行業都會認定某些人應該成為鎖定的顧客群。公司只要對這些傳統定義提出質疑，就能發現開啟全新價值的途徑。途徑四途徑四:互補產品與服務互補產品與服務產品通常會有價值往往都是受到其他產品和服務的影響。但是多數的產業競爭都是集中在本行產品的服務範圍
9、內。互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值,關鍵就在於買方選擇某種產品或服務所期待的整理解決方案。簡單的辦法就是再顧客再使用你的產品之前、之時、之後,要先思考經過了哪先程序。互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值:關鍵在於,應如何定義買方選擇的產品或服務實,心中期待的整體解決方案。案例案例1:NABI1:NABI公司設計公車有訣竅公司設計公車有訣竅匈牙利的NABI巴士公司覺得業者拼命的省錢,產品設計過時,交車時間又延誤,品質也低落,各種額外配備花費又嚇人,這些NABI認為一切根本不合理,並且體會到客運巴士工業其實不必成為由商品價格推動的行業,可是巴士廠商一心用最低的價格銷售巴士,把這一行變成這
10、樣子,所以藉由了這種種的因素,NABI創造了這個產業從來沒見過的巴士,使用玻璃先製造巴士,因為這樣車身不會生鏽,所以防鏽的保養費用大減,同時也很環保,因為史燃料效益大為提高,所以廢氣大為減少。重量減輕了,所以可以使用較低的引擎,成本不僅降低,巴士裡的空間也更為寬敞。案例案例2:2:英國茶壺業英國茶壺業飛利浦發現英國人最大的問題不在茶壺本身,而是在於茶壺的互補產品,水!因為自來水有水垢,煮開後會沉澱在茶壺裡,英國人都會通常都會拿起茶匙仔細撇掉礙眼的水垢,才會喝茶。但是一般的茶壺業者通常都不會考慮這個問題,因為那是自來水公司的責任。所以飛利浦公司創造了壺嘴附有過濾器的水壺,倒開水的時候可以徹底濾掉
11、水垢。茶壺業雖然在文化佔有重要地位,可是銷售一直都平平,飛利浦公司的發明,使這個沈寂以久的行業重現生氣,業務又強勁成長。途徑五：理性訴求途徑五：理性訴求vsvs感性訴求感性訴求產業中的競爭，通常不僅聚集在一般認定的產品和服務範圍，也經常圍繞著兩種可能的訴求基礎打轉。有的行業主要根據產品的效益，以價格和功能競爭：這種訴求是理性的。其他行業主要是跟著感覺走：這種訴求是感性的。感性定位的行業經常提供許多額外噱頭，不必強化功能也可以拉高產品價售。功能定位的產業如果將產品的感性因素增加，往往能夠爲原有商品注入新生，刺激出心的需求。功能訴求案例：功能訴求案例：之家（日本美髮業）的藍海策略核心，就是把亞洲美
12、髮業從感性定位轉移到高度功能導向。他顛覆美髮業傳統做法，取消感性訴求服務，例如按摩、提供飲料等，減少時間，專注在剪髮作業上，創造出務實美髮服務。感性訴求案例：感性訴求案例：全球三大水泥廠商公司，是將功能訴求轉移到感性訴求的成功案例。它針對當地社區推出當下傳承，也就是蓋間房子留給子孫，就趁現在計畫，把水泥變成夢想的禮物。首先它成立傳成建材互助會，將每個星期標到會錢的人，公司會親自傳授蓋房子課程，工程期間還有技術顧問與他們保持聯絡。在房子完成後還在當地舉行慶祝派對，藉以強化民眾獲得幸福感受及標繪的傳統。以感性定位開創藍海而成功。途徑六：看見未來趨勢途徑六：看見未來趨勢所有的產業都會面臨外部趨勢變遷
13、而影響經營。就以網際網路迅速崛起，以及全球環保運動為例，如果能以正面的角度看待趨勢，則有助於掌握藍海契機。必須探討這些趨勢將如何改變對顧客的價值，以及對公司經營模式所可能造成的衝擊。藉著探討本行的長期發展趨勢，從了解市場現在提供的價值，一直到它日後所能夠提供的價值，經理人可以積極塑造公司的未來，並掌握新的藍海。評估三原則評估三原則在長期評估發展趨勢時，有三個原則至為重要。不論在任何時候，都能夠看到許多趨勢，例如：1.科技出現中斷、2.新的生活方式興起、3.社會環境或管制法規改變。結論結論藉著跨越傳統競爭疆界思考一個行業，如何採取顛覆傳統作風的策略行動，重建市場邊界，並創造藍海。發掘和創在藍海的過程，並不在於預測企業發展趨勢或先發制人，也不是根據經理人的突發奇想或是直覺，對匪夷所思的新構想進行盲目嘗試和發現錯誤。相反的，經理人必須用全新方式，按照一套結構程序，重建市場現實。經由重建跨越行業和市場邊界的現有市場因素，將能跳出紅海的強碰競爭。
