1、完达山乳业配送中心完达山乳业配送中心“职业经理人职业经理人”精华训精华训练练 一、全新视界一、全新视界二、把握关键二、把握关键三、主管的条件和角色三、主管的条件和角色四、转变为利四、转变为利五、新概念经营五、新概念经营六、领导技巧六、领导技巧七、沟通技巧七、沟通技巧一、授权的窍门一、授权的窍门二、工作考核技巧二、工作考核技巧 三、激励技巧三、激励技巧四、处理员工投诉的方法四、处理员工投诉的方法五、纪律处分的执行五、纪律处分的执行 六、解决冲突的管理技巧六、解决冲突的管理技巧七、应付抗变七、应付抗变 课课 程程 纲纲 要要（第一部分）（第一部分）（第二部分）（第二部分）（第一部分）（第一部分）一
2、、全新视界一、全新视界二、把握关键二、把握关键三、主管的条件和角色三、主管的条件和角色四、转变为利四、转变为利五、新概念经营五、新概念经营六、领导技巧六、领导技巧七、沟通技巧七、沟通技巧一、全新视界一、全新视界 打破思维框架的束缚打破思维框架的束缚（经验和思维定式）（经验和思维定式）思维的突破思维的突破/您您 看看 到到 了了 什什 么么？顾客导向市场顾客导向市场市场导向市场导向生产导向生产导向竞争竞争市场市场没有竞争者的没有竞争者的市场市场生存竞争和超越竞争生存竞争和超越竞争重新构建公司重新构建公司质量；速度。质量；速度。二、把握关键二、把握关键资源的利用企业经营的六大资源：企业经营的六大资
3、源：人、财、事、物、时、空人、财、事、物、时、空资源的裂变 1、2、3是很单纯的数字。请问：用这三个数字表示的最大数会是多少？速速速速 度度度度 革革革革 命命命命速速速速 食食食食 食食食食 品品品品、快快快快 餐餐餐餐、即即即即 溶溶溶溶 咖咖咖咖 啡啡啡啡、限限限限 时时时时 服服服服 务务务务 全全全全 美美美美 第第第第 二二二二 大大大大 的的的的 达达达达 美美美美 乐乐乐乐 比比比比 萨萨萨萨 饼饼饼饼 店店店店 承承承承 诺诺诺诺：送送送送 到到到到 家家家家 服服服服 务务务务 配配配配 送送送送 时时时时 间间间间 超超超超 过过过过 三三三三 十十十十 分分分分 钟钟钟
4、钟 保保保保 证证证证 退退退退 还还还还 三三三三 美美美美 圆圆圆圆；家家家家 庭庭庭庭 餐餐餐餐 厅厅厅厅 连连连连 锁锁锁锁 店店店店 丹丹丹丹 尼尼尼尼 之之之之 家家家家 表表表表 示示示示：十十十十 分分分分 钟钟钟钟 之之之之 内内内内 上上上上 菜菜菜菜，否否否否 则则则则 免免免免 费费费费；通通通通 用用用用 电电电电 器器器器 将将将将 制制制制 造造造造 和和和和 配配配配 送送送送 电电电电 压压压压 表表表表 的的的的 时时时时 间间间间 由由由由 三三三三 周周周周 减减减减 为为为为三三三三 天天天天；摩摩摩摩 托托托托 罗罗罗罗 拉拉拉拉 生生生生 产产产产
5、 电电电电 子子子子 寻寻寻寻 呼呼呼呼 机机机机 的的的的 时时时时 间间间间 由由由由 三三三三 周周周周 缩缩缩缩 短短短短 为为为为 二二二二个个个个 小小小小 时时时时；花花花花 旗旗旗旗 银银银银 行行行行 通通通通 过过过过 运运运运 用用用用 电电电电 脑脑脑脑 联联联联 网网网网 将将将将 贷贷贷贷 款款款款 核核核核 准准准准 时时时时 间间间间 由由由由 二二二二周周周周 减减减减 少少少少 为为为为 十十十十 五五五五 分分分分 钟钟钟钟；联联联联 邦邦邦邦 快快快快 递递递递 公公公公 司司司司 承承承承 诺诺诺诺 隔隔隔隔 日日日日 送送送送 达达达达；法法法法 果
6、果果果 银银银银 行行行行 保保保保 证证证证：如如如如 果果果果 顾顾顾顾 客客客客 排排排排 队队队队 等等等等 候候候候 超超超超 过过过过 五五五五 分分分分 钟钟钟钟，则则则则赔赔赔赔 偿偿偿偿 现现现现 金金金金 五五五五 美美美美 圆圆圆圆；创创创创 造造造造 便便便便 利利利利 优优优优 势势势势顾顾顾顾 客客客客 便便便便 利利利利 系系系系 数数数数=期期期期 望望望望 满满满满 足足足足 程程程程 度度度度/必必必必 须须须须 忍忍忍忍 受受受受 的的的的 争争争争 吵吵吵吵 和和和和 不不不不 快快快快便便便便 利利利利 措措措措 施施施施提提提提 供供供供 全全全全
7、套套套套 服服服服 务务务务提提提提 供供供供 一一一一 次次次次 的的的的 体体体体 验验验验顾顾顾顾 客客客客 至至至至 上上上上有有有有 人人人人 情情情情 味味味味体体体体 现现现现 是是是是 顾顾顾顾 客客客客 最最最最 恰恰恰恰 当当当当 的的的的 选选选选 择择择择改改改改 善善善善 购购购购 买买买买 循循循循 环环环环购购购购 买买买买 时时时时 间间间间 付付付付 款款款款 方方方方 式式式式 交交交交 易易易易 方方方方 式式式式 取取取取 货货货货 与与与与 退退退退 货货货货 使使使使 用用用用 简简简简 便便便便 售售售售 后后后后 服服服服 务务务务 顾顾顾顾 客
8、客客客 群群群群 的的的的 区区区区 分分分分2 2 2 2 1 1 1 1 世世世世 纪纪纪纪 的的的的 企企企企 业业业业 经经经经 营营营营将将将将 被被被被 三三三三 大大大大 不不不不 同同同同 年年年年 龄龄龄龄 顾顾顾顾 客客客客 群群群群 所所所所 引引引引 导导导导：银银银银 发发发发 族族族族 客客客客 群群群群：老老老老 年年年年（五五五五 十十十十 岁岁岁岁 以以以以 上上上上）人人人人 口口口口 消消消消 费费费费市市市市 场场场场 被被被被 忽忽忽忽 视视视视 的的的的 金金金金 矿矿矿矿；婴婴婴婴 儿儿儿儿 潮潮潮潮 客客客客 群群群群：三三三三、四四四四 十十十
9、十 岁岁岁岁 中中中中 年年年年 人人人人 口口口口 消消消消 费费费费 市市市市 场场场场 成成成成 熟熟熟熟 品品品品 味味味味 与与与与 合合合合 家家家家 欢欢欢欢；婴婴婴婴 儿儿儿儿 荒荒荒荒 客客客客 群群群群：二二二二 十十十十 岁岁岁岁 年年年年 轻轻轻轻 人人人人 口口口口 消消消消 费费费费 市市市市 场场场场 策策策策 略略略略 与与与与 创创创创 意意意意 挂挂挂挂 帅帅帅帅；提提提提 高高高高 附附附附 加加加加 价价价价 值值值值顾顾顾顾 客客客客 整整整整 体体体体 满满满满 足足足足 感感感感=顾顾顾顾 客客客客 服服服服 务务务务+附附附附 加加加加 价价价价
10、 值值值值你你你你 最最最最 近近近近 为为为为 顾顾顾顾 客客客客 做做做做 了了了了 些些些些 什什什什 么么么么？什什什什 么么么么 样样样样 的的的的 服服服服 务务务务 是是是是 顾顾顾顾 客客客客 一一一一 定定定定 需需需需 要要要要 的的的的？什什什什 么么么么 是是是是 必必必必 要要要要 的的的的 或或或或 是是是是 顾顾顾顾 客客客客 自自自自 己己己己 还还还还 不不不不 清清清清 楚楚楚楚 的的的的？我我我我 们们们们 的的的的 卖卖卖卖 点点点点 是是是是 什什什什 么么么么？聪聪聪聪 明明明明 的的的的 顾顾顾顾 客客客客愿愿愿愿 意意意意 为为为为 高高高高 价
11、价价价 值值值值 付付付付 出出出出 较较较较 高高高高 的的的的 代代代代 价价价价制制制制 造造造造 业业业业如如如如 何何何何 提提提提 高高高高 附附附附 加加加加 价价价价 值值值值？增增增增 强强强强 产产产产 品品品品 功功功功 能能能能缩缩缩缩 短短短短 往往往往 返返返返 运运运运 输输输输 所所所所 需需需需 的的的的 时时时时 间间间间电电电电 子子子子 订订订订 货货货货各各各各 种种种种 付付付付 款款款款 选选选选 择择择择库库库库 存存存存 服服服服 务务务务运运运运 送送送送 方方方方 式式式式 选选选选 择择择择提提提提 供供供供P P P P O O O O
12、 P P P P 店店店店 头头头头 广广广广 告告告告 发发发发 展展展展 变变变变 化化化化 的的的的 市市市市 场场场场 环环环环 境境境境 “经经 营营 如如 同同 下下 棋棋，你你 必必 须须 比比 别别 人人 多多 算算 几几 步步，多多 数数 人人 做做 不不 到到 这这 一一 点点。”教 育 的 四 大 支 柱教 育 的 四 大 支 柱LEARNING TO KNOW学知：掌握认识世界的工具学知：掌握认识世界的工具LEARNING TO DO学做：学会在一定环境中工作学做：学会在一定环境中工作LEARNING TO LIVE TOGETHER学会共同生活：培养在人类活学会共同生
13、活：培养在人类活动中的参与和合作精神动中的参与和合作精神LEARNING TO BE学会发展：以适应和改造自己学会发展：以适应和改造自己的环境的环境思考和学习的循环经经 验验(目标和团队型目标和团队型)反思经验反思经验学习洞察学习洞察再次产生想法再次产生想法在经验和洞察的基础在经验和洞察的基础上建立新的思想上建立新的思想“失败乃成功之母；失败乃成功之母；是成功之父是成功之父”三、主管的条件和角色三、主管的条件和角色（一）知识（一）知识1、本行内的认识、本行内的认识2、自己公司的认识、自己公司的认识3、主管本身的专业认识、主管本身的专业认识 （二）人事管理通病（二）人事管理通病1010种常见病征
14、种常见病征1 1、对角色理解含混，欠缺当主管的条件。、对角色理解含混，欠缺当主管的条件。2 2、欠缺工作考核技巧。、欠缺工作考核技巧。3 3、欠缺领导及培训技巧。、欠缺领导及培训技巧。4 4、欠缺沟通技巧。、欠缺沟通技巧。5 5、欠缺授权技巧。、欠缺授权技巧。6 6、不善于处理员工的投诉。、不善于处理员工的投诉。7 7、不善于处理劳资冲突。、不善于处理劳资冲突。8 8、没有应付抗变的能力。、没有应付抗变的能力。9 9、不善于执行纪律处分。、不善于执行纪律处分。1010、不懂如何建立工作团队。、不懂如何建立工作团队。（三）办事态度上的（三）办事态度上的7种病源种病源1 1、对下属的提问，敷衍了事
15、。、对下属的提问，敷衍了事。2 2、当面斥喝，蔑视员工自尊。、当面斥喝，蔑视员工自尊。3 3、偏袒个别下属，破坏气氛。、偏袒个别下属，破坏气氛。4 4、言出、言出“不不”行，经常食言。行，经常食言。5 5、不关心下属或过犹不及。、不关心下属或过犹不及。6 6、不懂得多加勉励，令员工感到欠缺支持。、不懂得多加勉励，令员工感到欠缺支持。7 7、态度轻浮、无大将之风。、态度轻浮、无大将之风。（四）主管必须兼具（四）主管必须兼具8重身份重身份1、资讯提供者、资讯提供者2 2、资讯接收者、资讯接收者3、一组人的领袖、一组人的领袖4、核心分子、核心分子5、辅导员、辅导员6、授权者、授权者7、培训导师、培训
16、导师8、策划者、策划者1、付诸实施或弃之不用：知行裂隙是否真实存在？、付诸实施或弃之不用：知行裂隙是否真实存在？2、知识管理与知行难题、知识管理与知行难题3、典型知识管理为何会使知行裂隙扩大、典型知识管理为何会使知行裂隙扩大4、来源于实践的知识不存在知行转换问题、来源于实践的知识不存在知行转换问题不能止于不能止于“知知”四、转变为利转转转转 “变变变变”为为为为 “利利利利”企企企企 业业业业 不不不不 可可可可 能能能能 探探探探 测测测测 出出出出 所所所所 有有有有 的的的的 趋趋趋趋 势势势势，但但但但 至至至至 少少少少 应应应应 该该该该 比比比比 对对对对 手手手手 早早早早 一
17、一一一 部部部部 步步步步 看看看看 清清清清 楚楚楚楚。挑挑 战战 环环 境境变变变变 化化化化 经经经经 营营营营 管管管管 理理理理:糊糊糊糊 涂涂涂涂 /被被被被 动动动动 的的的的、自自自自 卫卫卫卫 的的的的变变变变 化化化化 =经经经经 营营营营 管管管管 理理理理:维维维维 持持持持 /平平平平 衡衡衡衡 的的的的、调调调调 和和和和 的的的的变变变变 化化化化 经经经经 营营营营 管管管管 理理理理:创创创创 造造造造 /挑挑挑挑 战战战战 的的的的、发发发发 展展展展 的的的的（1）能预测时代的领导力）能预测时代的领导力（2）开拓新市场）开拓新市场（3）危机促进活力）危机促
18、进活力（4）破除）破除“树大荫浓树大荫浓”、不断进、不断进化化（5）花冤枉钱的勇气）花冤枉钱的勇气 ：龟兔龟兔五、新概念经营五、新概念经营 企企企企 业业业业 经经经经 营营营营 所所所所 面面面面 临临临临 的的的的环环环环 境境境境 变变变变 迁迁迁迁国国国国 际际际际 化化化化；资资资资 讯讯讯讯 化化化化；消消消消 费费费费 者者者者 结结结结 构构构构 的的的的 改改改改 变变变变；消消消消 费费费费 者者者者 意意意意 识识识识 的的的的 高高高高 涨涨涨涨；产产产产 品品品品（技技技技 术术术术 服服服服 务务务务）的的的的 革革革革 新新新新；环环环环 保保保保 意意意意 识识
19、识识 抬抬抬抬 头头头头；。企企企企业业业业经经经经营营营营所所所所面面面面临临临临的的的的困困困困 境境境境劳劳劳劳 动动动动 力力力力 缺缺缺缺 乏乏乏乏；原原原原材材材材料料料料、人人人人工工工工成成成成本本本本高高高高涨涨涨涨；营营营营运运运运效效效效率率率率不不不不佳佳佳佳；产产产产 品品品品 过过过过 剩剩剩剩；市市市市场场场场饱饱饱饱和和和和、竞竞竞竞争争争争激激激激烈烈烈烈；消消消消费费费费者者者者注注注注重重重重品品品品质质质质、需需需需求求求求多多多多样样样样化化化化；。六、领导技巧六、领导技巧（一）当主管的五项须知（一）当主管的五项须知1、须善于变通；、须善于变通；2、须
20、尊重员工；、须尊重员工；3、须、对任务的意义和重要性做适当解、须、对任务的意义和重要性做适当解释，好让员工能自如地运转其中；释，好让员工能自如地运转其中；4、许令员工从工作中找到乐趣；、许令员工从工作中找到乐趣；5、须唯才是用。、须唯才是用。（二）主管的管理作风（二）主管的管理作风优秀经理知道什么优秀经理知道什么以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见：以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见：人是不会改变的；人是不会改变的；不要为填补空缺而枉费心机；不要为填补空缺而枉费心机；而应多多发挥现有优势；而应多多发挥现有优势；做到这一点已经不容易了。做到这一点已经不容易了。优秀经理做什么优秀经理
21、做什么一名优秀经理的四大基本职责是什么？一名优秀经理的四大基本职责是什么？选拔人选拔人重在选才干重在选才干提出要求提出要求重在界定正确的结果重在界定正确的结果激励他激励他重在发挥优势重在发挥优势培养他培养他重在帮助他寻找最适合他的位置。重在帮助他寻找最适合他的位置。（三）员工的四种分类及其特点（三）员工的四种分类及其特点1、心高功高；、心高功高；2、心低功高；、心低功高；3、心高功低；、心高功低；4、心低功低。、心低功低。（四）四类员工的对待方法（四）四类员工的对待方法信任放手信任放手 他们本身已有一定的信念和能力，我他们本身已有一定的信念和能力，我们可以大胆将工作交给他们策划和办理。们可以大
22、胆将工作交给他们策划和办理。只要不时征询他的工作情况，辅以一些必只要不时征询他的工作情况，辅以一些必须的意见已很足够。须的意见已很足够。1、心高功高、心高功高采取对待方法采取对待方法带头领导带头领导 他们并不想扬名立功。所以他们不讲求表现自他们并不想扬名立功。所以他们不讲求表现自己，只求工作不失水准。对于这些人，经理需要从己，只求工作不失水准。对于这些人，经理需要从旁加以勉励指导，提点工作重点，他们便会有很好旁加以勉励指导，提点工作重点，他们便会有很好的表现。的表现。2、心低功高、心低功高采取对待方法采取对待方法群策群力群策群力 他们对工作是存着一份热诚的，只是力不从心他们对工作是存着一份热诚
23、的，只是力不从心而已。我们可以给他们互相合作的机会，由几个员而已。我们可以给他们互相合作的机会，由几个员工组成一个工作小组，负责策划和推行工作。在这工组成一个工作小组，负责策划和推行工作。在这情况下他们的意见和能力就可以互相补充，工作效情况下他们的意见和能力就可以互相补充，工作效率自然递增。率自然递增。3、心高功低、心高功低采取对待方法采取对待方法行政命令行政命令 这一种方法比较极权，但运用在一些得过且过的员这一种方法比较极权，但运用在一些得过且过的员工身上却能收满意的效果。这些员工最需要督促。运用工身上却能收满意的效果。这些员工最需要督促。运用权力来命令他们，倒能令他们勤奋地工作。权力来命令
24、他们，倒能令他们勤奋地工作。4、心低功低、心低功低采取对待方法采取对待方法（五）领导艺术的原则（五）领导艺术的原则1、不断改进。、不断改进。2、协调部门之间的关系。、协调部门之间的关系。3、每个人都要有发言权。、每个人都要有发言权。4、不要训斥。、不要训斥。5、确保他人理解你的工作。、确保他人理解你的工作。6、派出最优秀的雇员进行职务轮换。、派出最优秀的雇员进行职务轮换。7、不限定期限的指令不能称之为指令。、不限定期限的指令不能称之为指令。8、演习是培训的理想场合。、演习是培训的理想场合。9、高层领导有的放矢视察。、高层领导有的放矢视察。10、询问下属、询问下属“我能为你做些什么？我能为你做些
25、什么？”七、沟通技巧七、沟通技巧（一）沟通的层次（一）沟通的层次1）个人内部沟通；）个人内部沟通；2）人际沟通；）人际沟通；3）小团体沟通；）小团体沟通；4）公众沟通；）公众沟通；5）组织沟通；）组织沟通；6）大众沟通；）大众沟通；7）跨文化沟通。）跨文化沟通。（二）沟通的障碍（二）沟通的障碍1）信息传递的问题；）信息传递的问题；2）语言的问题；）语言的问题；3）固体参与者行为与心理的问题。）固体参与者行为与心理的问题。（三）聆听的方法（三）聆听的方法1、表面事实；、表面事实；2、具体内容之外；、具体内容之外；3、弦外之音；、弦外之音；4、对方的情绪。、对方的情绪。（四）不能完全接收讯息的原因
26、（四）不能完全接收讯息的原因 1 1、忽略对方的原意，而只是不断地推敲，、忽略对方的原意，而只是不断地推敲，将自己的意思强加在对方身上；将自己的意思强加在对方身上；2 2、即使猜对了表面意思，但因未曾真正、即使猜对了表面意思，但因未曾真正听过对方说话、注意对方的表情，所以也许听过对方说话、注意对方的表情，所以也许会忽略了重要的弦外之音。会忽略了重要的弦外之音。（五）发讯息的技巧（五）发讯息的技巧1、对自己发出的讯息要清楚认识。、对自己发出的讯息要清楚认识。2、发讯的语言要浅显。、发讯的语言要浅显。3、讯息量过多或过少也不适宜。、讯息量过多或过少也不适宜。4、重述一遍。、重述一遍。（六）如何使会
27、议更有效率（六）如何使会议更有效率1、什么时候开会；、什么时候开会；1）问题与目前进行工作的重要变更有关；）问题与目前进行工作的重要变更有关；2）相互间必须同时动用有关的知识、意见或判）相互间必须同时动用有关的知识、意见或判断的时候；断的时候；3）在处理问题时，没有时间通过正式的渠道做）在处理问题时，没有时间通过正式的渠道做妥善的安排；妥善的安排；4）必须要有新的作风时；）必须要有新的作风时；5）让那些较易受会议影响者多参加会议，好让）让那些较易受会议影响者多参加会议，好让他们接受决议；他们接受决议；6）在会议中讨论，可能成为对与会者的有价值）在会议中讨论，可能成为对与会者的有价值的训练；的训
28、练；2、谁该出席会议、谁该出席会议1）其人是否会受到决议的影响；）其人是否会受到决议的影响；2）其人对于该问题是否具备专门的知识；）其人对于该问题是否具备专门的知识；3）其人是否站在决定与实施的立场；）其人是否站在决定与实施的立场；4）对于会议要解决的问题，其人是否具备经验。）对于会议要解决的问题，其人是否具备经验。3、缩短会议时间、缩短会议时间1）召集班末会议；）召集班末会议；2）站着开会；）站着开会；3）午饭前开会；）午饭前开会；4）限制开会时间；）限制开会时间；5）事前要有周全的准备。）事前要有周全的准备。（第二部分）（第二部分）一、授权的窍门一、授权的窍门二、工作考核技巧二、工作考核技
29、巧 三、激励技巧三、激励技巧四、处理员工投诉的方法四、处理员工投诉的方法五、纪律处分的执行五、纪律处分的执行 六、解决冲突的管理技巧六、解决冲突的管理技巧七、应付抗变七、应付抗变一、授权的窍门一、授权的窍门（一）授权与指派工作的区别（一）授权与指派工作的区别授权是将职权，权力与责任下授给员工，授权是将职权，权力与责任下授给员工，不是只给职务而不付与决策权。不是只给职务而不付与决策权。指派工作只需说明员工要做什么工作。指派工作只需说明员工要做什么工作。（二）主管不顾授权的心理障碍（二）主管不顾授权的心理障碍1、没信心让下属帮忙；、没信心让下属帮忙；2、惟恐控制权被剥夺；、惟恐控制权被剥夺；3、不
30、想员工夺去光芒；、不想员工夺去光芒；4、不想浪费时间解说；、不想浪费时间解说；5、恐怕事件变化无方；、恐怕事件变化无方；6、认为公司良才奇缺。、认为公司良才奇缺。（三）授权上、下情（三）授权上、下情授权之后：主管可以花更多时间处理重要的事情；授权之后：主管可以花更多时间处理重要的事情；授权之后：员工会增加对公司的感情。授权之后：员工会增加对公司的感情。（四）授权后的（四）授权后的“四不要四不要”1、不要插手干预你员工的工作；、不要插手干预你员工的工作；2、不要中途替员工作出主意；、不要中途替员工作出主意；3、不要中途夺回决策权；、不要中途夺回决策权；4、不要事事监督，事事横加制约。、不要事事监
31、督，事事横加制约。（五）授权技巧（五）授权技巧一、交代清楚所委任的任务内容一、交代清楚所委任的任务内容二、描述这件任务的要求和预期绩效二、描述这件任务的要求和预期绩效三、界定清楚时间，金钱和资源的限制三、界定清楚时间，金钱和资源的限制四、肯定员工明白你的用意以及让他发表意见四、肯定员工明白你的用意以及让他发表意见五、讨论员工对任务的意见及提出其他可能性五、讨论员工对任务的意见及提出其他可能性六、建立一个考察程序和回馈系统六、建立一个考察程序和回馈系统 二、工作考核技巧二、工作考核技巧（一）何谓考核制度 工作表现考核制度是按照部门计划以及该名工作表现考核制度是按照部门计划以及该名员工的职责范围而
32、设计的。方便安排工作，制定员工的职责范围而设计的。方便安排工作，制定绩效标准，并可根据预期绩效标准加以考核员工绩效标准，并可根据预期绩效标准加以考核员工的工作表现，继而做进一步的督导或培训。的工作表现，继而做进一步的督导或培训。在职辅导考绩循环流程考绩循环流程评估基础评估绩效改进计划考绩循环流程（二）考核制度的用途1、提升或降职的依据、提升或降职的依据2、激励员工、激励员工3、提高员工积极性、提高员工积极性 （三）工作表现考核制度1使员工视工作为重要的事。使员工视工作为重要的事。2选择有潜力的人来做这件事。选择有潜力的人来做这件事。3向员工说清楚你寄望他们在工作上的表现是什么。向员工说清楚你寄
33、望他们在工作上的表现是什么。4训练员工必须具备的知识、技能、和态度。训练员工必须具备的知识、技能、和态度。5将员工的绩效予以评估，并让员工知道评估的结将员工的绩效予以评估，并让员工知道评估的结果与对他们的期望。果与对他们的期望。6帮助员工改进绩效。帮助员工改进绩效。7始终支持员工。始终支持员工。8好的表现要奖励。好的表现要奖励。（四）考核过程中的注意事项（四）考核过程中的注意事项 考核标准是要具体和可观察的。考核标准是要具体和可观察的。考核标准必定要是可落实、具体，考核标准必定要是可落实、具体，而且员工又能达到的准则。而且员工又能达到的准则。（五）双程沟通 开会时可以先讨论彼此也感兴趣的话开会
34、时可以先讨论彼此也感兴趣的话题，增加各员工的投入感，然后简述会议题，增加各员工的投入感，然后简述会议目的。会上允许部署提出问题，鼓励彼此目的。会上允许部署提出问题，鼓励彼此也发言的双程沟通，可望增强会议的效益。也发言的双程沟通，可望增强会议的效益。（六）考核标准的制订原则1、考核的期限为一个长期过程、考核的期限为一个长期过程2、不要被员工过往的表现影响考核、不要被员工过往的表现影响考核3、考核是整体的考核过程、考核是整体的考核过程1 1、高层之间、高层之间2、各部门管理阶层、各部门管理阶层3、各部门的员工考核会议、各部门的员工考核会议4、高层的经常性运作、高层的经常性运作5、各部门主管之间、各
35、部门主管之间考核会谈会谈程序：会谈程序：1、检讨2、处理3、总结（七）考核的执行 考核的基本步骤：考核的基本步骤：1 1、你可以先请员工衡量一下自己的表现，那、你可以先请员工衡量一下自己的表现，那些做得好，那些需要改善。些做得好，那些需要改善。2 2、将你认为值得嘉许的地方加以表扬。、将你认为值得嘉许的地方加以表扬。3 3、提出需要改善的地方和方法。、提出需要改善的地方和方法。4 4、作一个全面性的考核。、作一个全面性的考核。5 5、作最后的鼓励。、作最后的鼓励。（八）（八）如何与员工商讨改进第一步、跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。第一步、跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。第二步、要求他
36、自己想想工作没有进步的原因。第二步、要求他自己想想工作没有进步的原因。第三步、找出解决办法。第三步、找出解决办法。第四步、发出警告！第四步、发出警告！第五步、确定下次考核的日期。第五步、确定下次考核的日期。第六步、给员工最后鼓励的信心。第六步、给员工最后鼓励的信心。商谈改进的步骤考核的基本步骤1 1、你可以先请员工衡量一下自己的表现，、你可以先请员工衡量一下自己的表现，那些做得好，那些需要改善。那些做得好，那些需要改善。2 2、将你认为值得嘉许的地方加以表扬。、将你认为值得嘉许的地方加以表扬。3 3、提出需要改善的地方和方法。、提出需要改善的地方和方法。4 4、作一个全面性的考核。、作一个全面
37、性的考核。5 5、作最后的鼓励。、作最后的鼓励。三、激励技巧三、激励技巧（一）有效的激励（一）有效的激励非物质激励；非物质激励；激励的三个方面：个人；金钱；工作设计。激励的三个方面：个人；金钱；工作设计。行为行为需求需求目标目标满足满足实现实现产产生生（二）激励的循环（二）激励的循环（三）激励下属技能训练（三）激励下属技能训练 1、即使再小的成就也一定要赞许；、即使再小的成就也一定要赞许；2、不分青红皂白会产生反效果；、不分青红皂白会产生反效果；3、在责备下属之前一定要给他辩白的机会；、在责备下属之前一定要给他辩白的机会；4、千万不要、千万不要“话中带刺话中带刺”；5、所谓、所谓“的一律平等的
38、一律平等”不是真正的平等；不是真正的平等；6、作为上司绝对不可以暗地里说人坏话；、作为上司绝对不可以暗地里说人坏话；7、要发牢骚也要让大家喝酒；、要发牢骚也要让大家喝酒；8、再值得信赖的下属也不可忘记、再值得信赖的下属也不可忘记“适当的距适当的距离离”；9、不要期待下属的、不要期待下属的“回报回报”。四、处理员工投诉的方法第一：建立一个员工投诉委员会第一：建立一个员工投诉委员会第二：每日开放一小时接见员工第二：每日开放一小时接见员工第三：一经投诉，委员会绝对不会置之不理第三：一经投诉，委员会绝对不会置之不理第四：投诉后一定获得答复第四：投诉后一定获得答复第五：投诉属实，严惩犯错者第五：投诉属实
39、，严惩犯错者第六：委员会经常性开会总结过去的投诉第六：委员会经常性开会总结过去的投诉（一）投诉制度（二）聆听聆听投诉的宜忌1、宜耐心聆听，表示关切。宜耐心聆听，表示关切。2、忌中途打乱、打断对方的说话。、忌中途打乱、打断对方的说话。3、忌不赞同即马上驳斥。、忌不赞同即马上驳斥。4、宜注意对方说话时的感受、语调。、宜注意对方说话时的感受、语调。5、宜客观分析，在恰当时提出应和及询问。、宜客观分析，在恰当时提出应和及询问。6、忌与无理取闹者争论；宜待他说完后将遗、忌与无理取闹者争论；宜待他说完后将遗漏一一罗列。漏一一罗列。7、宜在听完投诉后对员工表示感激。、宜在听完投诉后对员工表示感激。（三）善后
40、聆听后的跟进工作1、接受投诉后，应将回覆的日期告知对方。好让对方在一接受投诉后，应将回覆的日期告知对方。好让对方在一定时间内，静心地等候。定时间内，静心地等候。2、假如事情牵涉太广，需要较多时间调查方能作出回覆，、假如事情牵涉太广，需要较多时间调查方能作出回覆，便要在一定时间内，向投诉者交代暂时未能解决的原因。便要在一定时间内，向投诉者交代暂时未能解决的原因。3、无论是查实有据或纯属荒诞，回覆是聆听后的重要工作。、无论是查实有据或纯属荒诞，回覆是聆听后的重要工作。（四）“笑”、“忍”二诀嘲嘲“笑笑”对方的投诉，是人事管理上的最大错误。对方的投诉，是人事管理上的最大错误。投诉委员会的成员，须凡事
41、皆投诉委员会的成员，须凡事皆“忍忍”。五、纪律处分的执行五、纪律处分的执行（一）维持组内纪律注意事项1 1、要熟识机构内的各项规则。、要熟识机构内的各项规则。2 2、上级要建立好榜样。、上级要建立好榜样。3 3、对属员一视同仁。、对属员一视同仁。4 4、促进属员的人事关系。、促进属员的人事关系。1 1、要假设，员工基本上是为公司好的、要假设，员工基本上是为公司好的2 2、面谈时先点出要讨论的问题、面谈时先点出要讨论的问题3 3、要给员工解释及提出意见的机会、要给员工解释及提出意见的机会4 4、客观分析事件，可能自己也有责任、客观分析事件，可能自己也有责任5 5、不要直斥，最好能令员工自省过错、
42、不要直斥，最好能令员工自省过错6 6、临别时，给予受处分的员工一点勉励，免令他一蹶不振、临别时，给予受处分的员工一点勉励，免令他一蹶不振7 7、若员工承认错误或查实有据，发出第一次的书面警告、若员工承认错误或查实有据，发出第一次的书面警告（二）纪律处分的面谈六、解决冲突的管理技巧六、解决冲突的管理技巧 （一）工作冲突的来源（一）工作冲突的来源工作本质工作本质不同的必然不同的必然后果后果冲突冲突性格性格观点观点利益利益公司制度公司制度（二）矛盾分解法（二）矛盾分解法5要诀要诀 1、正式调解冲突前，管理人员先了解事件的真相和、正式调解冲突前，管理人员先了解事件的真相和冲突的程度；冲突的程度；2、将
43、冲突的矛盾带出来：、将冲突的矛盾带出来：A、提供对话机会；、提供对话机会；B、有对话中引出事件的始末；、有对话中引出事件的始末；3、尽量缓和员工的情绪，冷静地分析冲突的起因；、尽量缓和员工的情绪，冷静地分析冲突的起因；4、提供机会，直接面对或化解冲突的起因；、提供机会，直接面对或化解冲突的起因；5、贯彻执行解决问题的方法，不可只讲不做。、贯彻执行解决问题的方法，不可只讲不做。（三）解决冲突的方法第一种：严厉控制第一种：严厉控制第二种：妥协第二种：妥协第三种：归一法第三种：归一法七、应付抗变应付抗变（一）导致改革的（一）导致改革的10种原因种原因 员工流动率过高员工流动率过高改革改革清除冗员清除
44、冗员部门的沟通和部门的沟通和协调出现问题协调出现问题冗员过多冗员过多士气低落士气低落组织发展组织发展利润降低利润降低引进科技引进科技改善效率改善效率加强竞争力加强竞争力（二）抗拒变革的原因（二）抗拒变革的原因 1、员工害怕改革后可能会失去工作或岗位；、员工害怕改革后可能会失去工作或岗位；2、员工对改革带来的不明朗存在恐惧；、员工对改革带来的不明朗存在恐惧；3、员工安于现状；、员工安于现状；4、员工对所进行的改革没有心理准备；、员工对所进行的改革没有心理准备；5、员工不愿承担额外责任；、员工不愿承担额外责任；6、个性问题；、个性问题；7、员工害怕失去现有的地位和权力；、员工害怕失去现有的地位和权
45、力；8、现行制度执行者可能也反对新政策或采、现行制度执行者可能也反对新政策或采取不合作态度。取不合作态度。（三）针对抗拒变革的反击针对抗拒变革的反击 反击第一点：反击第一点：公司是不可能永远停滞不前的。公司是不可能永远停滞不前的。反击第二点：反击第二点：理由是新政策不是加重员工的责任，而是令员工遵理由是新政策不是加重员工的责任，而是令员工遵守应尽的义务。守应尽的义务。反击第三点：反击第三点：理由是习惯可以改掉，人不可以被习惯所控制，而理由是习惯可以改掉，人不可以被习惯所控制，而是人控制习惯。是人控制习惯。（四）推进新项目或新战略的推进新项目或新战略的领导艺术领导艺术 程序步骤：程序步骤：1、将
46、你的时间进行分配，显示你在该项目或战略上、将你的时间进行分配，显示你在该项目或战略上将有多少投入。将有多少投入。2、利用人员提升，显示新项目或战略的重要性。、利用人员提升，显示新项目或战略的重要性。3、劝说：在备忘录和会议上采用说服技巧，强调你、劝说：在备忘录和会议上采用说服技巧，强调你对新项目或战略讨论的重视。对新项目或战略讨论的重视。4、回顾以前的策略和做法，确保新项目或战略的连、回顾以前的策略和做法，确保新项目或战略的连续性。续性。（五）传统谈判与互惠谈判（五）传统谈判与互惠谈判 传统的谈判者，视对手为敌人敌人，目的是打败对方。互惠谈判者视对手为共同解决问题者共同解决问题者。只要能解决矛盾，不坚持已见。身份身 份谈判目标，是双方均希望获取决获取决全胜全胜。追求谈判目标之余，顾及效率及人际关顾及效率及人际关系系。即使自己有理，也得客观分析，让对方参予意见。态度态 度谈判者认为，对手的观点完全是为个人利益为个人利益而出发的。谈判者视对手的资料，是会加以是会加以分析、归纳和比分析、归纳和比较客观的较客观的。观点观 点传统谈判者只懂懂坚持立场坚持立场。互惠谈判者着眼点只放在利益上，不放在立场上。目的是寻求共同利益寻求共同利益。立场立 场
