1、指数估算法（即 0.6 次方法则）X=y(C2/C1)CF第 4 章 项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容技术可行性分析进行项目开发的风险人力资源的有效性技术能力的可能性物资的可用性经济可行性分析支出分析 一次性支出 非一次性支出收益分析 直接收益 间接收益 其他收益收益投资比，投资回收期分析敏感性分析运行环境可行性分析从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据积累、硬件平台等进行评估其它方面的可行性包括：法律可行性分析社会可行性分析4.可行性研究的步骤一般地，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。可以归纳为个基本步骤：确定项
2、目规模和目标；研究正在运行的系统；建立新系统的逻辑模型；导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可行性研究报告；递交可行性研究报告；4.初步可行性研究1、初步可行性评估可以从三方面进行衡量：分析项目的前途；确定项目中关键技术和核心问题；估计必须进行的辅助研究，判断必备的技术、实验和人力条件。2、初步可行性研究的主要内容：市场和生产能力设备与材料投入分析网络规划、物理布局方案的选择；项目设计（包括总体规划、系统设计、设备计划、工程规划等项目进度安排项目投资与成本估算3、初步可行性研究的结果和作用。4、辅助（功能）研究辅助（功能）研究的费用必须和项目可行性研究的费用联系来考虑，因为这种研究的目的就是在
3、项目可行性研究阶段节省费用。4.详细可行性研究1、详细可行性研究的依据：国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区的发展规划，有以及相关法律、法规；项目主管部门的批复；项目建议书批准后的意向性协议；国家、地区、企业的信息化规划和标准；市场调研分析报告技术、产品或工具的有关资料；国家有关经济法规、规定。2、详细可行性研究的基本原则：科学性原则 客观性原则 公正性原则详细可行研究的程序框架见 P65 图 4.13、详细可行性研究的方法：可行性研究的方法有很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量效益法。投资估算法0.6因子估算法单位能力投资估算法 K=Q增量净效益法（有无比较法）4、详细可行性
4、研究的内容市场需求预测配件和投入的选择供应信息系统结构及技术方案的确定技术与设备的选择网络物理布局设计投资、成本估算与资金筹措经济评价及综合分析5、详细可行性研究的步骤：委托与签订合同组织人员和制定计划调查研究与资料收集方案设计与选优经济分析和评价编写详细可行性研究报告详细可行性研究的结构：（小点）项目背景；可行性研究的结论；项目提出的技术背景；项目技术的发展现状；编制项目建议书的过程和必要性；市场情况调查分析；客户现行系统业务、资源、设施情况调查；项目总体目标；项目实施进度计划；项目投资估算；项目组成人员；项目风险；经济效益预测；社会效益分析与评价；可行性研究报告结论；附件4.5 效益的预测
5、与评估函数求解法一般能建立函数关系，多为直接效益或显性效益；相关关系法模糊数学法既没有函数关系，又没有明显的相关关系。专家意见法（德尔菲法）成本降低法利润增加法4.6 项目论证1、项目论证的概念项目论证是指对拟实施的项目技术的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证围绕市场需求(是前提)、开发技术(是手段)、财务经济(是核心)三个方面展开调查和分析。项目论证要回答五个问题：项目产品的需求如何？实施需要的人力资源、物力资源、供应条件如何？项目需要的资金；项目采用的技术先进否？项目规模如何，物理布局
6、如何？2、项目论证的作用：实施的依据；筹措资金的依据；编制计划、设计、采购、施工及机构设置、资料配置的依据；防范风险、提高效率的依据；3、项目论证的阶段划分：分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。机会研究：初步可行性研究：详细可行性研究：见 P81 表 4.14、项目论证的一般程序：七个步骤：明确项目范围和业主目标；收集并分析相关资料；拟定多种可行性能够相互替代的实施方案；多方案分析、比较；选择最优方案进一步详细全面地论证编制项目集论证报告编制资金筹措计划和项目实施进度计划4.6 项目评估1、项目评估的依据：项目建议书及其批准文件；项目可行性研究报告报送单位的申请报告及主管部门
7、的初审意见；有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金等方面的协议文件；必需的其他文件和资料2、项目评估的程序：成立评估小组，制定评估计划；开展调查研究，收集数据资料，并进行审查和分析；分析与评估编写评估报告讨论、修正报告专家论证会评估报告定稿3、项目评估的内容项目与企业概况评估；项目建议的必要性评估；项目建设规模评估；资源、配件、燃料及公用设施条件评估；网络物理布局条件和主案评估；技术和设备方案评估；信息安全评估；安装工程标准评估；实施进度评估项目组织、人力资源及培训评估；投资估算和资金筹措；项目的财务效益评估；国民经济效益评估；社会效益评估；项目风险评估；4、项目评估报告的内容大纲项目
8、概况 项目基本情况 综合评估结论详细评估意见总结和建议 存在或遗留的重大问题 潜在风险 建议一、可行性研究的步骤包括：、确定项目规模和目标；、研究正在运行的系统；、建立新系统的逻辑模型；、导出和评价各种方案；、推荐可行性方案、编写可行性研究报告；、递交可行性研究报告、引言；、可行性研究的前提。、对现有系统的分析；、所建议的系统；、可选择的其他系统方案；、投资和效益分析；、社会因素方面的可行性；、结论；三、项目评估报告编写的内容包括：、项目概况、评估机构与评估专家、存在或遗漏的重大问题、评估目标、评估过程、潜在的风险、评估依据、详细评估意见、评估结论、评估内容、进一步的建议项目论证项目论证是指对
9、拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证的基本原则在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就必须遵循项目论证的基本原则：（1）政策、技术、经济相结合；（2）重视数据资料；（3）要加强科学的预测工作；（4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；（5）近期经济效果与远期
10、经济效果相结合；（6）定性分析与定量分析相结合。项目论证的一般程序（1）明确项目范围和业主目标；（2）收集并分析相关资料；（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；（4）多方案分析、比较；（5）最优方案的详细全面论证；（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。项目评估的特征：（1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）。由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。（2）可
11、行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。因而，项目取舍的依据（决策依据）是项目评估报告。（3）项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。（4）项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还有一套比较完整的评估理论。二、可行性研究报告编写的内容包括：项目评估的内容：（1）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估（2）建设条件的评估。（3）技术方案的评估。（4）机构设置和管理机制的评估（5）社会经济效果的评估可行性论证和项目评估之间的关系（1）二者之间的关系工作关系：
12、可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。工作时点：可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。工作性质：可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。（2）可行性论证与项目评估相同之处均处于项目发展周期的建设前期项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段工作的内容基本相同经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同基础理论基本相同市场学、工程经济学、费用效益分析最终工作的目标及要求相同判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公
13、正客观的结论（3）可行性论证与项目评估不同之处不同点行为主体立足点侧重点作用所处阶段可行性论证由建设单位（即投资者）负责组织委托站在投资者的角度来考察项目侧重于项目的必要性与技术方面的论证投资主体进行投资决策和计划部门审批项目的依据可行性论证在先项目评估由贷款银行或有关部门负责组织委托站在贷款银行或有关部门的角度来考察项目侧重于考察项目建设的可能性与借款的偿还能力贷款部门参与决策和决定贷款与否的依据，是项目投资最终决策的依据项目评估在后，工作顺序不能颠倒第 5 章 ，项目整体管理项目章程1、名称及定义项目章程是正式批准一个项目的文档，它由项目组织外的项目发起人或投资人发布。项目经理尽可能在项目
14、规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。2、输入合同：来自客户的采购组织工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。需要说明：业务要求；产品范围描述 战略计划环境的和组织的因素组织过程资产分两类：组织中指导工作的过程和程序。组织的全部知识基础3、工具和技术项目选择方法 收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）数据模型 决策模型项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程。项目管理信息系统（PMIS）专家判断4、输出此过程的输出为项目章程项目范围说明书（初步）1、名称及定义项目范围说明书是对项目的定义
15、需要做什么。项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标的特性：多目标性优先性层次性2、输入项目章程工作说明书（SOW）环境与组织因素组织过程资产3、工具和技术项目管理方法论项目管理方法论帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更。项目管理信息系统（PMIS）项目管理信息系统被项目管理团队用来支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反发布已批准的文件。专家判断专家判断被应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节。4、输出制定出范围说明书，但只是一个初稿。项目管理计划1、名称及定义包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。项目
16、计划可以包含如下要素项目范围说明；项目进度计划；项目质量计划；项目成本计划信息、资金等等）；项目沟通计划；风险对策计划；项目采购计划；变更控制、配置管理计划；进程改进计划2、输入项目章程项目范围说明书（初步）项目管理过程预测预测涉及当前可用信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。环境和组织因素馈，控制项目范围说明书的变更，组织过程资产工作绩效信息3、工具和技术项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更。项目管理信息系统（PMIS）支持项目管理计划的生成，促进文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。专家判断用于制定包含在项目管理计划中技术和
17、管理细节。4、输出项目管理计划配置管理系统配置管理系统是整体项目管理信息系统的一个子系统。变更控制系统变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。指导和管理项目的执行1、名称及定义2、输入项目管理计划已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷修复确认缺陷修复项目资源计划（人、材料、设备、3、工具和技术项目管理方法论可以帮助项目管理团队执行项目管理计划项目管理信息系统（PMIS）项目管理团队用来执行项目管理计划所规划的活动；4、输出可交付物申请的变更已实施的变更申请已实施的纠正措施应用的预防行动应用过失修复工作执行信息监督和控制项目工作1、名称及定义监督是从项目开始直到完成的一个项
18、目管理方面。包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。2、输入项目管理计划工作绩效信息绩效报告被拒绝的变更需求3、工具和技术项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行。项目管理信息系统（PMIS）帮助项目管理团队监督和控制项目管理计划中规划的活动执行，并作新的预测。挣值管理挣值管理方法提供了一种基于以往绩效来预测未来绩效的手段。专家判断监督和控制项目工作4、输出建议的纠正措施建议的预防措施项目报告预测预测涉及当前可用信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。建议的缺陷修复需求变更综合变更控制1、名称及定义在整个项目过程中贯彻始终
19、。配置管理系统的三个目标：建立演进式的方式，识别基考虑变更影响，提供持续改进。为小组成员提供沟通机制。配置管理的活动有：配置识别；配置状态统计；配置验证和审核2、输入项目管理计划申请的变更工作绩效信息建议的预防措施建议的纠正措施建议的缺陷修复可交付物3、工具和技术项目管理方法论帮助项目管理团队在项目中实施综合变更控制；项目管理信息系统（PMIS）用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。专家判断用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。4、输出已批准的变更申请被拒绝的变更申请项目管理计划（已批准更新）项目范围说明书已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复可交付物（
20、已批准）项目收尾2、输入项目章程项目范围说明书项目管理计划线变更，评估变更价值和效果。合同文件包括合同本身、合同变更、技术方案、产品描述、验收准则、补充文档等组织过程资产环境和组织因素工作绩效信息可交付物（已批准的）3、工具和技术项目管理方法论帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；项目管理信息系统（PMIS）如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。专家判断制定和执行管理和合同收发尾规程。4、输出管理收尾规程 为所有级别的可交付物和变更定义负责正式批准的项目干系人的活动或措施；其他必需的项目过程所需要的活动或措施 为满足项目或阶段
21、的完工或退出准则所需要的活动或措施合同收尾规程最终产品、服务或成果组织过程资产（已更新）项目文档清单 项目收尾文档 历史信息一、主要工具和技术的作用、项目管理方法定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程；帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更；帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更；帮助项目管理团队执行项目管理计划；帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行；用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；、项目
22、管理信息系统（PMIS）组织内可用的系统化的标准自动化工具集。可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程的变更，以及生成新的文档；支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件；支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件；支持执行管理管理计划中规划的活动用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。、专家判断用于评估制
23、定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节；应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节制定包含项目管理计划中的技术和管理细节用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。制定和执行管理和合同收发尾规程。二、现代项目整体管理的特点、综合性、全局性、系统性三、项目章程的作用、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；、项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据；、项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。四、项目管理计划的要求目标性；系统性；经济性；动态性；相关性；层次性；职能性五、项目管理计划的内容工作计划；人员组织计划；设备采
24、购供应计划；其他资源供应计划；变更控制计划；进度计划；成本投资计划；文件控制计划；支持计划；六、综合变更控制的三个目的查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；对造成变更的因素施加影响；当变更实际出现时，设法处理；七、综合变更控制的过程变更申请；分析变更的影响；变更评审；变更分派；变更实施；变更验证、项目后评价主要为投资决策服务十三、项目后评价的内容、项目背景、项目实施过程评价、效果评价 项目运营和管理评价 财务状况分析 环境和社会效果评价 可持续发展、结论和经验教训项目的综合评价和评价结论主要经验教训建议和措施八、配置管理系统的三个目标：建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。考
25、虑变更影响，提供持续改进。为小组成员提供沟通机制。九、配置管理的活动有：配置识别；配置状态统计；配置验证和审核十、项目验收的意义、项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束）、项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益、项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；、能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；十一、项目验收的程序十二、项目后评价的意义、项目后评价是一个学习过程；、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段；项目范围管理范围计划编制1、名称及定义范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提
26、供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。项目范围对项目管理的意义：清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础；为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准；确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。2、输入项目章程项目范围说明书（初步）组织过程资产环境因素和组织因素项目管理计划3、工具和技术专家判断专家判断可用于制订详细的范围说明书、工作分解结构和范围管理计划。模板、表格和标准4、输出范围管理计划，其编制的内容包括：基于初步项目范围说明书，准备一个详细的项目范围说明书的过
27、程；从详细的项目范围说明书创建 WBS 的过程；可交付物的如何确认过程，以及获得与之相伴的 WBS 的过程；一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的过程。这个过程直接与综合变更控制相关联。范围定义1、名称及定义范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。2、输入项目章程项目范围管理计划组织过程资产批准的变更申请3、工具和技术产品分析可选方案识别最常用管理方法：“头脑风暴法”、“横向思想法”专家判断法4、输出项目范围说明书（详细）项目和范围目标；产品范围描述；项目边界；可交付物；产品接受标准；约束条件；假定；初始组织；
28、初始风险；进度里程碑；量级成本估算；配置管理需求；已批准的请求。项目管理计划（更新）创建工作分解结构1、名称及定义工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。工作结构分解的意义：教程 P115能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然；保证了项目结构的系统性和完整性；建立了完整的项目保证体系；便于责任划分和落实；可以作为进度计划和控制的工具；为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点；使项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据常用的工作的主要形式有两种：
29、树型结构图：表格形式优点：缺点：适用范围：层次清晰、直观、结构性强。不容易被修改小的，适中的项目能反映所有的工作要素直观性差大的，复杂的2、输入项目范围说明书（详细）项目管理计划3、工具和技术工作分解结构模板分解项目工作分解主要步骤：识别和确认主要组成部分；分解并确认每一组成部分的足够详细确认可交付成果的主要组成要素；核实分解的正确性。工作结构分解的原则：保持项目的完整性，避免遗漏；一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元有相同性质；工作单元能分开责任者和工作内容；便于项目管理计划、控制的管理需要；最低层工作应有可比性，是可管理的，可定量检查的；应包括项目管理工作及分
30、包出去的工作WBS 编码设计为了简化 WBS 的信息交流过程，常用利用编码技术对 WBS 进行信息交换。编码技术与结构设计是有对应关系的。4、输出WBS 和 WBS 字典工作范围分解结果就是形成工作分解结构（WBS），同时完成项目范围管理计划的更新。WBS 的最低层次通常是指工作包。WBS 中的包含元素细节通常在工作分解结构字典中加以描述，WBS 字典是 WBS 的配套，用来描述每个 WBS 元素。项目管理计划（更新）范围确认1、名称及定义项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交
31、付成果的定义。2、输入项目范围管理计划可交付物项目范围说明书WBS 和 WBS 字典3、工具和技术4、输出确认后的范围WBS 和 WBS 字典（更新）范围控制1、名称及定义变更产生的原因项目外部环境发生变化；项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；新技术、新方案或新手段的出现；项目实施组织发生变化；客户对项目，产品或服务发生变化。变更控制的焦点问题范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。2、输入范围管理计划WBS 和 WBS 字典绩效报告工作绩效信息批准的变更需求3、工具和技术变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统4、输出变更请求建议的纠正措
32、施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）WBS 和 WBS 字典（更新）1、工作分解结构的目的和用途、明确和准确说明项目范围；、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作；、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责；、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准；、将项目工作与项目财务账目联系起来、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制；、估计项目整体和全过程费用、工作分解结构有助于防止需求蔓延2、项目组内部进行控制，这样工作分解结构的分层特点是：、每层中所有要素之和是下一层工作之和；、每个工作要素应该具体指
33、派一个层次；而不能指派给多个项目；、工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才能所有的人对要完成的工作有全面了解。3、进行工作分解结构的原则、功能或技术原则、组织结构原则、系统或者子系统4、对于工作分解结构最主要困难在于：、对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高；、工作包的成本有时候难以确定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算；、在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达；为解决上述困难，可以为项目预留一部分资源（包括时间、进度、资源）给不确定因素。5、在分解时，一般要进行的工作包括：、判断为了交付可交付成果需要进行的工作；、确定工作分解结构
34、的结构和编排、将工作分解结构从上层向下分解；、为每个部分标识编码、审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够6、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面、工作分解结构必须面向可交付成果的；、工作分解结构必须符合项目的范围；、工作分解结构的底层应该支持计划和控制；、工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与、工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为 47 个新的元素，同一级的元素的大小应该相似、工作分解结构并非是一成不变的。7、创建工作分解结构的过程、编制高层工作分解结构；、分配管理层职责；、分解工作分解结构；、分配职责、编写项目范围说
35、明书、审批工作分解结构、批准的工作分解结构8、项目工作结构分解步骤示意图9、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：、可交付成果是确实的，可核实的；、每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的、有明确的质量标准；、审核和承诺清晰表达、项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动；、项目范围风险要可控10、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：、无法实现，非常遗憾；、可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制；、可以实现，但需要更多的时间，、可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源；、可以实现，但需要更多的时间和资料、难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。编制高层工作分解
36、结构分配管理层职责分解工作分解结构分配职责编写项目范围说明书审批工作分解结构批准的工作分解结构创建工作分解结构的过程方差为：=1/6（bij-aij）第 7 章 项目时间管理活动定义1、名称及定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。2、输入工作分解结构项目范围说明书组织的过程资产3、工具和技术分解分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。工作分解结构是编制最终活动清单的基础。模板详细层次专家判断4、输出项目活动清单活动清单属性工作分解结构和字典（更新
37、）里程碑清单好的里程碑特征：标准毫无岐义不需要说明太多里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画了草图。活动排序1、名称及定义活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。2、输入活动清单,即在活动定义过程所得的结果活动清单属性项目范围说明书里程碑清单3、工具和技术前导图（PDM）编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关系。FS 型：结束-开始型（最常用）FF 型：结束-结束型SS 型：开始-开始型SF 型：开始-结束型（极少使用）箭线图法（ADM）项目网络图的另一种
38、方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。ADM 三原则：网络图中每一事件必须唯一；节点序号沿着箭头方向增大流入（流出）同一节点，均有后继活动虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。进度计划网络模板可以用标准化网络加速项目网络图的编制。确定依赖关系强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关系。可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。是软件逻辑或组织关系。外部依赖关系：涉及项目与非项目活动之间的关系。逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。平行：相邻两项活动同时进行即为平等关系。顺序：相邻两项活动
39、先后进行即为顺序关系。搭接：两项活动只有一段时间是平行进行为搭接4、输出项目计划网络图项目网络图经常被称为 PERT（计划评审技术）图。表示了项目所有活动以及它们之间的逻辑关系。活动清单更新项目管理计划和项目范围说明书（更新）活动资源估算1、名称及定义活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）2、输入活动清单和详细的支持依据组织的过程资产资源可用性3、工具和技术专家判断法替换方案确定公开的估算数据估算软件自下而上的估算4、输出活动资源需求资源需求的详细依据更新过的活动清单活动历时估算1、名称及定义活动历
40、时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间计划计算和完成整个项目任务所需要的时间。项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。估算通常采用渐进明细的方式，同时过程需考虑输入数据的质量和可获得性。估算完成某活动所需时段数量要考虑该活动过程时间(间歇时间)。2、输入活动清单活动清单属性项目范围说明书项目成本估算活动资源需求资源可用性组织的过程资产风险记录3、工具和技术专家判断类比估算法(自上而下的估算)基于定额的历时（工作量生产率）历时的三点估算估计活动的最大，最小及最有可能时间，通过权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。预留时间最大活
41、动历时4、输出活动历时估算结果活动清单（更新）活动清单属性（更新）制定进度计划1、名称及定义制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日期是不现实的，项目就不可能按计划完成。进度计划、历时估算、费用估算等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度计划。2、输入项目范围说明书制定进度计划的两个主要约束条件：活动开始或结束的强制性日期；指定的关键事件和里程碑项目进度网络图活动历时估算活动资源要求 资源可用性风险记录活动清单属性资源日历约束条件3、工具和技术关键路径法（CPM）所需时间与费用计划完成时间的缩短缩短计划的步骤找出关键路径；找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割
42、线；按其费用斜率，制定将步骤找出的最小割线的活动所需时间缩短到极限的进度；在步骤中缩短进度后，计算其费用增加额；在步骤得到的新进度再返回步骤；如果所有割线的费用斜率在步骤都是无穷大，则停止继续缩短；进度压缩仿真：包括计算在不同活动假设下多个项目历时，最常用的技术是蒙特卡罗分析。资源平衡关键链项目管理软件编码结构所采用的日历超前和滞后计划评审技术（PERT）PERT 计划评审技术所需时间的偏差估计三个时间估计法：（重点复习 ，教程 P151及资料的计算方法）估计工作执行的三个时间，a 乐观时间、b 悲观时间 m 正常时间期望时间：t(a+4m+b)/6224、输出项目进度计划甘特图：甘特图把计划
43、和进度安排两种职能结合在一起。优点：简单明了，直观清楚缺点：只表示静态关系，没有指出影响项目生命周期的关键所有改进后的甘特图有两种：时差甘特图：即一项活动在预计工期之外的富余时间；逻辑甘特图：里程碑图：仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的外部接口。进度计划的详细依据进度管理计划（更新）资源需求（更新）进度控制1、名称及定义进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的步骤：分析进度，找出需要采取纠正措施的地方；确定应采取哪种具体的纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计划进度，估计纠正措施的效果。加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上
44、，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。在分析有负时差的活动时，应把精力放在近期内的活动和工期较长的活动。进度计划（更新）进度变更控制系统计划比较甘特图进展报告绩效测量项目管理软件偏差分析进度滞后应采用缩短工期的方法：投入更多的资源以加速活动进程；指派经验丰富的人完成或帮助完成工作减少活动范围或降低活动要求；通过改进方法或技术提高生产效率。2、输入项目进度计划绩效报告已批准的变更需求进度管理计划3、工具和技术4、输出变更需求建议的纠正措施取得的教训1、进度计划包括相互影响的三个环节进度计划是进度控制的基础；进度控制是通过项目的动态监控实现的；对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。2、进度控
45、制的基本原则动态控制原则；信息原则；系统原则 封闭循环原则（编制计划、实施计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划）；弹性原则；网络计划技术原则3、项目进度控制的主要方法是：规划、控制和协调4、信息系统工程进度控制的范围从两个维度论述：时间维度（a.确定项目的各项活动；b.确定活动顺序c.时间估算d.编制时间进度计划）工作维度5、进度控制各阶段的工作任务项目的生命周期的四个基本阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段概念阶段：主要任务：提出并确定项目是否可行。主要工作：确定项目的可行方案、项目评估、项目机会研究、方案策划、初步可行性方案、详细可行性研究、明确合作伙伴、风险确定、目标确定、
46、项目商业计划书等。重点工作：里程碑控制；项目周期初步估计开发阶段（或称规划阶段）主要目标：对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。主要工作：建立组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、资源计划，费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等内容。两大任务：一、是控制本身的进度控制 （原则：及时了解最新情况和项目进展；分析计划进度和质量产生偏差原因；处理偏差；公布修改方案及滚动的计划，及时沟通）二、是规划结果的审核 （项目计划书至少两个书面结果：项目计划书、辅助资料）实施阶段主要工作：按计划启动实施的项目工作；建立项目组织；建立与完善项目联络渠道；
47、实施项目激励机制；建立项目工作包；细化各技术需求；建立项目信息控制系统；执行 WBS 的各项工作；指导/监督/预测/控制范围、质量、进度、成本进度控制的要点：工程施工进度的检查；工程施工进度的调整；辅导教程 P155工期延期的控制结束阶段主要工作：行政验收；项目总结；经验交流；正式移交主要任务：监督检查验收前准备工作的进行状况，保证验收前准备的各项工作进度，确保项目按期验收；项目后经验交流，对影响项目进度的因素进行分析，取得进度经验值，以便后续项目中使用；验收后工作安排。6、项目进度控制工作要点项目控制要真正有效：、要有明确的目的；、要及时；、要考虑代价；、要注意预测项目过程的发展趋势；、要适
48、合项目实施的组织和项目班子的特点 、要有灵活性；要有重点要便于项目干系人了解情况；、要有全局观念。7、项目进度控制措施、项目计划评审、项目实施保证措施、进度计划的贯彻；、调度工作、抓关键活动的进度（集中优势完成关键活动、专项承包、采用新技术、新工艺）、保证资源的及时供应；加强组织管理工作；、加强进度控制工作、项目进度动态检测、日常观测；、定期观测；、项目进展报告分为 项目概要级进度控制报告（以整个项目为对象）项目管理级进度控制报告（以分项目为对象）业务管理级进度控制报告（以某重点部位或重点问题为对象）项目进展报告的形式：日常报告 例外报告 特别分析报告8、几种常见的项目进展报告、进度计划执行情
49、况报告；、重大突发事件报告；、项目关键点检查报告；、项目执行状态报告、项目变更报告；、项目进度报告；、任务完成报告；、项目管理报告9、比较与分析的几种方法图上记录法：当采用非时标网络计划时，可直接在图上用文字或符号记录。如用点划线代表其实际进度并在网络图中标出，如图 9-4 所示；在箭线下方标出相应工作的实际持续时间，如图 9-5 所示；在箭尾节点下方和箭头节点下方分别标出工作的实际开始和实际结束时间，如图 9-5 所示；在网络图的节点内涂上不同的颜色或用斜线表示相应工作已经完成，如图 9-6 所示：图 9-4双代号网络实际进度的记录图 9-5实际工时记录图 9-6横道图比较法横道图比较法是将
50、在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。前锋线比较法前锋线比较法是按照项目实际进度绘制其前锋线，根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度偏差，以分析判断项目相关工作的进度状况和项目整体进度状况的方法。S 曲线比较法S 曲线比较法是在计划实施前绘制出计划 S 型曲线，在项目进行过程中，将成本实际执行情况绘制在与计划 S 型曲线同一张图中，与计划进度相比较的一种方法。它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量_ 计 划 进 度 曲 线 -实 际 进 度 曲 线“香蕉”型曲线比较法累计完成任务100时间Qa
