1、 公司战略管理CORPORATE STRATEGIC MANAGEMENT 主讲教师主讲教师 霍春辉霍春辉博士博士 副教授副教授硕士生导师硕士生导师 1主讲教师简介霍春辉，管理学博士，工商管理博士后，霍春辉，管理学博士，工商管理博士后，辽宁大学商学院副院长，副教授，硕士辽宁大学商学院副院长，副教授，硕士生导师，美国南加州大学访问学者，辽生导师，美国南加州大学访问学者，辽宁省优秀青年骨干教师。中国管理研究宁省优秀青年骨干教师。中国管理研究国际学会会员、中国生产力学会高级会国际学会会员、中国生产力学会高级会员、辽宁省经济体制改革学会会员、沈员、辽宁省经济体制改革学会会员、沈阳市和平区政府决策顾问。
2、主讲阳市和平区政府决策顾问。主讲公司公司战略管理战略管理、市场营销管理市场营销管理、危危机管理机管理、营销商务环境营销商务环境、国际国际营销营销等课程。等课程。2主讲教师 霍春辉 博士研究方向与成果主要研究方向主要研究方向：公司战略管理、咨询与策划、市场营销管理、企业成长战略、企业公司战略管理、咨询与策划、市场营销管理、企业成长战略、企业可持续发展战略、。可持续发展战略、。主要科研成果：主要科研成果：主持参与国家自然科学基金项目、国家社科基金项目、中国博士后科学基金重点项目、中国博士后科学基金面上项目、辽宁省社科规划基金项目、辽宁省教育厅课题，辽宁省社科联项目等合计15项，为上海张江集团有限公
3、司、浙江物产集团有限公司、沈阳黎明航空发动机(集团)有限公司、辽宁移动通信有限责任公司、红塔辽宁烟草有限责任公司、鞍山时代置业、沈阳洪川装饰等多家大型企业的咨询策划和管理培训。公开发表学术论文30余篇，其中CSSCI论文17篇，5篇论文被人大复印资料全文转载。主要学术著作有动态竞争优势、战略竞争优势-公司战略系统再造、管理大师如是说等8部。先后曾获得辽宁省社科联优秀课题成果一等奖2项，辽宁省自然科学学术成果奖二等奖3项、三等奖1项，沈阳市社科优秀成果一等奖1项、二等奖1项，沈阳市社会科学课题优秀成果二等奖1项。3主讲教师 霍春辉 博士主要咨询项目上海张江集团有限公司战略规划项目上海张江集团有限
4、公司资源配置项目浙江物产集团有限公司战略提升项目浙江物产国际有限公司战略规划项目南方建材股份有限公司战略规划项目沈阳黎明航空发动机(集团)有限公司燃气轮机市场计划红塔集团辽宁烟草有限责任公司治理机制改革方案沈阳洪川装饰工程有限公司战略规划设计沈阳市中诚科技有限公司发展战略设计沈阳市天江老龙口酒业市场推广计划中科院特殊防护有限公司融资方案设计沈阳市三义电器有限公司排队机市场调研项目沈阳市长白地区产业规划项目主讲教师 霍春辉 博士4交 流 通 道Email:Email: Tel:62602139(O)Tel:62602139(O)62602130(O)62602130(O)通信地址通信地址:辽宁大
5、学商学院辽宁大学商学院 霍春辉霍春辉 邮编:110136 5主讲教师 霍春辉 博士61 1、公司战略教程、公司战略教程 格里格里约翰逊约翰逊&凯万凯万斯科尔斯著斯科尔斯著 华夏出版社华夏出版社 1998 1998 年年2 2、竞争战略、竞争战略 1980 1980 迈克尔迈克尔波特波特 华夏出版社华夏出版社 19971997年年3 3、竞争优势、竞争优势 1985.1985.迈克尔迈克尔波特波特 华夏出版社，华夏出版社，19971997年年4 4、战略管理、战略管理-超竞争环境下的选择超竞争环境下的选择 金占明著金占明著 清华出版社清华出版社 19991999年年 3 3、公司战略经济学、公司
6、战略经济学 戴维戴维贝赞可等著贝赞可等著 北京大学出版社北京大学出版社 19991999年年4 4、企业战略管理、企业战略管理 王方华等著王方华等著 复旦大学出版社复旦大学出版社 20032003年年5 5、战略管理（第十版）汤姆森、战略管理（第十版）汤姆森&斯迪克兰德著斯迪克兰德著 北京大学出版社北京大学出版社 20042004年年6 6、战略历程、战略历程 亨利亨利明茨伯格等著明茨伯格等著 机械工业出版社机械工业出版社 20062006年年7 7、竞争论、竞争论 迈克尔迈克尔波特波特 中信出版社中信出版社 20032003年年8 8、蓝海战略、蓝海战略 W.W.钱钱金金 勒妮勒妮莫博涅莫博
7、涅 商务印书馆商务印书馆 20112011年年 参考书目参考书目主讲教师 霍春辉 博士战略文本的基本格式一、企业的使命（经营哲学）一、企业的使命（经营哲学）二、企业定位二、企业定位四、竞争环境分析（四、竞争环境分析（PEST；PRESTCOM）五、优势与劣势分析（五、优势与劣势分析（SWOT）六、企业战略目标的确定（长期、中期目标）六、企业战略目标的确定（长期、中期目标）七、战略方案的提出与分析七、战略方案的提出与分析八、战略类型的的选择八、战略类型的的选择九、具体战略方案的确定九、具体战略方案的确定十、战略实施保证措施（组织结构、技术、产品十、战略实施保证措施（组织结构、技术、产品/服务、文
8、化）服务、文化）7主讲教师 霍春辉 博士 几点要说明的问题：几点要说明的问题：1.课程总体要求和基本框架课程总体要求和基本框架 2.本课程的特点本课程的特点 3.国内、外开课的情况国内、外开课的情况 4.本课程选用的教材本课程选用的教材 5.本课程讲授的方式和考试的要求本课程讲授的方式和考试的要求 8主讲教师 霍春辉 博士教学方式案例教学：长短中外案例各有特色，目标在于“催熟”经理。隐含“过去环境会重现”的假设，而实际上这是不一定的，这一点恰如中国的兵法。参与式教学：从教师为中心向学生为中心转变，学员是顾客、朋友与伙伴，教中学、学中教，组织学习，共同提高。主讲教师 霍春辉 博士9课程考核强调动
9、态、灵活、整体课内讨论及考勤平时作业 期末考试 主讲教师 霍春辉 博士10本课程的逻辑框架11问题的提出为什么研究战略为什么研究战略战略研究什么战略研究什么研究理论基础研究理论基础传统战略管理理论传统战略管理理论竞争战略管理理论竞争战略管理理论现代战略管理理论现代战略管理理论战略环境分析战略环境分析战略管理系统战略管理系统外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析战略组织系统设计战略组织系统设计战略模式选择战略模式选择战略方案评价战略方案评价战略控制战略控制进入新领域战略进入新领域战略竞合发展战略竞合发展战略扩张战略扩张战略基本竞争战略基本竞争战略行业竞争战略行业竞争战略位次竞争战略位次
10、竞争战略企业使命企业使命目标目标问题的提出一、什么是战略管理？企业是否需要战略管理？没一、什么是战略管理？企业是否需要战略管理？没有战略管理企业会怎样？有战略管理企业会怎样？二、战略管理与一般管理有什么不同？二、战略管理与一般管理有什么不同？三、战略管理的核心是什么？三、战略管理的核心是什么？四、如何研究战略管理（构成要素）四、如何研究战略管理（构成要素）五、战略管理怎么研究（基本程序）五、战略管理怎么研究（基本程序）六、六、战略管理的研究主体（层次与结构）战略管理的研究主体（层次与结构）七、七、战略管理研究的核心内容是什么（特色）战略管理研究的核心内容是什么（特色）如果你对企业进行战略研究时
11、，上述的问题必须要搞清楚如果你对企业进行战略研究时，上述的问题必须要搞清楚12主讲教师 霍春辉 博士学习建议认清管理的管理的特性科学性：高效。生理、理性、被动工具。20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。战略性：正确。精神、道德、意义方向。20世纪末，
12、大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。13主讲人 霍春辉141 1、使命、使命(Mission)(Mission)：是对组织存在意义的一般表示，涉及企业的总体目标、经营范是对组织存在意义的一般表示，涉及企业的总体目标、经营范围和界限。围和界限。2 2、目标（、目标（GoalGoal）：通常指与使命相一致的对组织方向的一般描述（通常是定性的描通常指与使命相一致的对组织方向的一般描述（通常是定性的描述）。述）。3 3、具体目标（、具体目标（ObjectiveObjective）：是对目标的进
13、一步量化或更精确的描述，有时可能表明具：是对目标的进一步量化或更精确的描述，有时可能表明具体的完成时限。体的完成时限。4 4、长期目标、长期目标：3-53-5年的目标。年的目标。5 5、短期目标、短期目标：近期的业绩目标，一般在：近期的业绩目标，一般在1 1年以内。年以内。6 6、战略制定、战略制定：整体的确定方向的职能。：整体的确定方向的职能。7 7、战略实施、战略实施：落实战略。：落实战略。8 8、战略控制、战略控制：监督执行以完成预定目标：监督执行以完成预定目标.9 9、奖励、奖励：对达到目标的物质或精神鼓励。对达到目标的物质或精神鼓励。主讲人 霍春辉151010、CA(Competit
14、ive Advantage)CA(Competitive Advantage)：竞争优势：竞争优势，1111、SCA(Sustainable Competitive Advantage):SCA(Sustainable Competitive Advantage):可持续竞争优势可持续竞争优势1212、SBUSBU（Strategy Business UnitStrategy Business Unit）：战略业务单位。）：战略业务单位。1313、EVAEVA（Economic Value AddedEconomic Value Added）经济增加值：）经济增加值：公司经营成果高公司经营成果
15、高 于公司的债于公司的债务成本和权益资本的那部分利润。公式可以表示为：务成本和权益资本的那部分利润。公式可以表示为：EVA=EVA=营业利润营业利润-所得税所得税-债务成本债务成本-权益成本提留权益成本提留1414、MVA(Market Value Added)MVA(Market Value Added)市场增加值：市场增加值：公司升值后的总价值公司升值后的总价值 高于股东实际投入公司的总资本的那部分价值。公式可以表示为：高于股东实际投入公司的总资本的那部分价值。公式可以表示为：MVA=MVA=公司的当前股票价格公司的当前股票价格*在外股票数在外股票数-股东权益股东权益第第1章章 导导 论论
16、 16主讲教师 霍春辉 博士1.1、现代企业发展面临的战略性挑战 1 1、国际经济一体化（弗里德曼、国际经济一体化（弗里德曼-地球是平的）地球是平的）2 2、环境变化动态复杂性（可控与不可控因素）、环境变化动态复杂性（可控与不可控因素）3 3、资源的短缺和共享性（资源禀赋）、资源的短缺和共享性（资源禀赋）4 4、面临着可持续发展路径的选择（基业常青）、面临着可持续发展路径的选择（基业常青）17主讲教师 霍春辉 博士 5 5、技术发展改变了人们生活（行为、习惯）、技术发展改变了人们生活（行为、习惯）6 6、制度性管理向非制度性管理转变（文化）、制度性管理向非制度性管理转变（文化）7 7、信息技术
17、改变了管理方式（高效、系统）、信息技术改变了管理方式（高效、系统）8 8、知识更新速度加快（知识储备和能力）、知识更新速度加快（知识储备和能力）9 9、战略管理时代要求（目标、资源、优势）、战略管理时代要求（目标、资源、优势）18主讲教师 霍春辉 博士1.2 成功与失败企业的启示成功与失败企业的启示1、世界五百强企业的发展实证分析、世界五百强企业的发展实证分析 1996年有年有203家企业寿命超过家企业寿命超过100年，其中有年，其中有44家超过家超过150年，有年，有8家超过家超过200年。年。2009年前年前50名企业中，有名企业中，有23家寿命超过家寿命超过100年，占年，占50强企强企
18、业业46%，有，有13家寿命在家寿命在50-100年，年，14家在家在50年以下。年以下。19主讲教师 霍春辉 博士 杜邦公司的成功杜邦公司的成功 1802年建立，年建立，2010年世界年世界500强企业排名强企业排名86位。（多元化战略）位。（多元化战略）松下公司的发展松下公司的发展 1919年成立，年成立，2009年是接年是接500强企业排名强企业排名79位。（差异化战略）位。（差异化战略）20主讲教师 霍春辉 博士2、失败企业的教训雷曼兄弟公司破产 1850年成立，华尔街投资银行排名第四位.2008年资产总额6390亿美元。哈慈集团的衰败 成立于1986年，1996年上市，2005年衰败
19、。（盲目投资）21主讲教师 霍春辉 博士曾经辉煌的公司与正在兴起的公司SONYNokiaMicro softFACEBOOKGOOGLE主讲教师 霍春辉 博士22商界的历史正在被重新书写，新的商业规则带来了机遇与挑战1.3 战略管理及过程1.3.1 战略管理的内涵（什么是战略管理）战略管理的内涵（什么是战略管理）一、战略与战略管理的区别一、战略与战略管理的区别 企业战略是为了实现企业可持续企业战略是为了实现企业可持续发展的目标，在识别和利用环境中所有的机会发展的目标，在识别和利用环境中所有的机会的基础上，合理地确定企业发展方向和经营领域，有效地整合企业的资源，为寻的基础上，合理地确定企业发展方
20、向和经营领域，有效地整合企业的资源，为寻求企业长期的整体竞争优势而选择的竞争和手段和对策。求企业长期的整体竞争优势而选择的竞争和手段和对策。企业的战略管理是一个过程，具体包括三个关键的环节：战略分析；战略选企业的战略管理是一个过程，具体包括三个关键的环节：战略分析；战略选择；战略实施。择；战略实施。23主讲教师 霍春辉 博士对企业战略管理的若干种理解对企业战略管理的若干种理解（1）企业战略作为确定组织使命的手段，要明确组织长期的目标，活动程序和资源配置的优先级。（2）战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。（3）战略的主旨在于限定企业的竞争范围。（4）企业的战略是为了获得持久的竞争
21、优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。（5）战略是一种定位。（6）战略是获得竞争优势的手段主讲教师 霍春辉 博士24战略管理：艺术与实务第25页什么是战略管理？其研究意义何在？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。（长短期兼顾可持续发展）个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会
22、商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。战略管理：艺术与实务第26页战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）环境：认清现状、符合实际、相互匹配。1985年，AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。使命：达成共识、上下同欲、积极投入。领导认为要进500强，员工认为不现实。（浙江物产的例子）实力：动态印证、不断调整、灵活适应。能从3000元发展到3亿元，是否一定也能从3亿元发展到300亿元？二、战略管理与一般管理的区别二、战略管理与一般管理的区别27战略管理主要特征战略管理主要特征一般管理的主要特征一般管理的主要特征复杂性复杂性列外性列外性整
23、体系统性整体系统性重大变革重大变革以环境和期望为动力以环境和期望为动力日常性日常性常规性常规性专业操作专业操作局部范围变化局部范围变化以资源为动力以资源为动力主讲教师 霍春辉 博士1.3.2 战略基本要素与结构 一、战略构成的基本要素一、战略构成的基本要素 1、企业宗旨和使命、企业宗旨和使命 2、经营领域、经营领域（企业使命；产品；需求）（企业使命；产品；需求）3、资源整合、资源整合 （资源种类；资源配置）资源种类；资源配置）4、竞争优势（、竞争优势（核心竞争力、特色）核心竞争力、特色）5、协同作用、协同作用（投资、作业、销售、管理协同）投资、作业、销售、管理协同）28主讲教师 霍春辉 博士二
24、、战略结构分析1、公司战略公司战略（总体战略）（总体战略）包括并购战略、多元化经营战略、包括并购战略、多元化经营战略、重组战略、联盟战略。重组战略、联盟战略。2、竞争战略、竞争战略（经营单位战略）（经营单位战略）子公司、分公司寻求竞争优势战略。包括基本竞争战略、子公司、分公司寻求竞争优势战略。包括基本竞争战略、行业竞争战略、营销和服务竞争战略。行业竞争战略、营销和服务竞争战略。3、职能战略、职能战略（职能部门战略）（职能部门战略）各职能部门的具体战略。包括财务、营销、技术、生产等。各职能部门的具体战略。包括财务、营销、技术、生产等。29主讲教师 霍春辉 博士1.2.3 战略管理过程30企业使命
25、企业使命与目标与目标环境识别环境识别与分析与分析外部环境外部环境企业内部企业内部环境环境战略方案评价战略方案评价与选择与选择战略方案实施战略方案实施战略方案战略方案评价评价战略方案战略方案选择选择宏观环境宏观环境产业环境产业环境战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施组织结构组织结构企业文化企业文化主讲教师 霍春辉 博士一、战略分析（Strategic analysis）1、确定企业使命与战略目标、确定企业使命与战略目标 企业使命的表述企业使命的表述:经营目的、经营领域、价值观念、公众形象和企业利经营目的、经营领域、价值观念、公众形象和企业利益相关这关系益相关这关系 战略目标的设计领域
26、：市场地位、创新领域、生产领域、物质资源领战略目标的设计领域：市场地位、创新领域、生产领域、物质资源领域、资金领域、营利性领域、社会责任领域和人力资源领域。域、资金领域、营利性领域、社会责任领域和人力资源领域。2、环境功能分析、环境功能分析 外部环境的变化分析；内部环境的制约性分析外部环境的变化分析；内部环境的制约性分析 3、战略能力分析、战略能力分析 资源的数量、质量和资源的整合的程度。资源的数量、质量和资源的整合的程度。31主讲教师 霍春辉 博士4、利益相关者期望分析、利益相关者期望分析 股东、消费者、政府、企业员工、合作商等接受程度股东、消费者、政府、企业员工、合作商等接受程度和利益关系
27、。和利益关系。5、组织文化、组织文化 组织文化对战略有着重要的影响，正相关、负相关和组织文化对战略有着重要的影响，正相关、负相关和不相关。不相关。主讲教师 霍春辉 博士32二、战略选择（Strategic choice）1、战略方案制定、战略方案制定 提出多个可供选择的可行性方案。提出多个可供选择的可行性方案。2、战略备选方案的评估、战略备选方案的评估 利用战略方案的评估方法对各种战略的优势和不足进行分利用战略方案的评估方法对各种战略的优势和不足进行分析，我为高层决策提供依据。析，我为高层决策提供依据。3、战略模式选择、战略模式选择 选择有利于企业发展，适应企业特征的比较满意的方案选择有利于企
28、业发展，适应企业特征的比较满意的方案33主讲教师 霍春辉 博士三、战略实施（Strategic implementation）1、资源计划、资源计划 对现有和潜在资源进行分析，确定战略上实施过程中对现有和潜在资源进行分析，确定战略上实施过程中资源的供应和保证程度。资源的供应和保证程度。2、组织结构、组织结构 组织结构要与战略相匹配，进行必要调整。组织结构要与战略相匹配，进行必要调整。3、管理系统构建于调整、管理系统构建于调整 管理制度、管理理念、文化与管理方法。管理制度、管理理念、文化与管理方法。4、战略控制、战略控制 通过有效的方法和手段调整战略。通过有效的方法和手段调整战略。34主讲教师
29、霍春辉 博士1.2.4 战略管理研究的核心内容 战略管理不仅仅是管理方法更是一种思维方式和价值理念。美国通用汽车公司1983年执行总裁曾经形象的对战略管理思维方式做了形象的比喻和描述“熊和人的故事”。主讲教师 霍春辉 博士35 不同的思维决定了不同的战略。一个出色的管理者不在于他的管理方式和方法的运用能力怎样，重要的是要有一种有利于组织长期发展的独特的科学的思维方式和价值理念。1、对于管理的不同理解（什么是管理）让别人去做正确的事 将无序变成有序 复杂的变简单过程 管理就是决策 目标、资源、方法、优势主讲教师 霍春辉 博士36主讲教师 霍春辉 博士37战略性思维的特征创新性思维超前性思维长远性
30、思维全局性思维系统性思维第二章 战略管理理论演进 一、传统的战略管理主要流理论观点 1.设计学派 主要代表人物：钱德勒（Alfred D.Chandler）；安德鲁斯（Kenneth Andrews）主要代表作：战略与结构1962年 主要理论思想：内外因素整合的过程（SWOT）2.计划学派 主要代表人物：安索夫主讲教师 霍春辉 博士38 主要代表作：战略管理1965年 主要学术思想：战略是正式化程序化的过程，包括五个方面：目标设置；外部审查；内部审查；战略评价；战略运用。二、竞争战略理论 1.竞争优势理论 主要代表人物：迈克尔波特（Michael Porter）主要代表作：竞争战略、竞争优势等
31、 主要理论思想：产业吸引力；产业内的竞争地位主讲教师 霍春辉 博士39 2.资源基础理论 主要代表人物：沃纳菲尔特；柯林斯和蒙哥马利 主要代表作：wf“企业的资源观”，1984年；DM“资源竞争：90年代的战略”1995年 主要理论：菲尔特：判断企业资源是否能使企业可持续发展的标准：价值；稀有；可模仿性；组织。柯林斯：企业要获得竞争优势必须开发一系列的独特资源。主讲教师 霍春辉 博士403、企业能理论（1）核心能力理论主要代表人物：普拉哈拉德和哈默主要代表作：“企业核心能力”1990年主要理论思想：构建企业的核心能力以及评价的标准：价值性；不可模仿性；机会转化性。（2）动态能力理论4、企业边界
32、理论（1）交易成本理论 （2）进入产权理论主讲教师 霍春辉 博士41三、现代战略管理理论1、竞合理论企业联盟、网络企业、2、制度基础理论3、归核化理论主讲教师 霍春辉 博士42第三章 战略管理的基本前提假设问题提出：1、企业为什么要可持续发展 2、企业能基业常青吗 3、企业可持续发展与企业成长关系是什么 4、企业可持续发展的主要影响因素有那些主讲教师 霍春辉 博士43一、理论前提的假设（一）、企业是有寿命的（麦蒂斯理论）企业生命周期论的假设就是企业必然要有死亡的结果，将企业看成是生物体的特征。（二）、企业生命是可以无限延长（永续论）两个基本的假设：企业是人造物；企业的死亡不是必然的。主讲教师
33、霍春辉 博士441、人造系统的权变性 人工系统的目的性；对环境自主选择性；自我调整和修复性2、人工系统的非自我死亡性死亡的特征：企业生产协作；交易成本；契约；盈利性；法律意义 主讲教师 霍春辉 博士45二、企业可持续发展的基本要素（一）企业可持续发展的内容及特征 1、企业可持续发展的基本内容 核心：企业不是追求规模的扩大，而是要实现对环境的适应和不断的创新，实现其存续性。要考虑三个因素：最优化；生存性；持续性主讲教师 霍春辉 博士46（二）企业可持续发展影响因素相关性分析 1、与经济、社会可持续发展关系 2、与企业目标、战略及资源的配置关系 3、与企业生命周期关系 4、与科学技术发展关系主讲教
34、师 霍春辉 博士47第四章 战略管理环境分析 问题提出：一、环境的结构与变化对企业有何影响 二、环境能够与资源配置有何关系 三、怎样对战略环境进行分析 主讲教师 霍春辉 博士484.1、战略管理环境系统 1、战略管理环境系统结构主讲教师 霍春辉 博士492、战略动态组合分析 主讲教师 霍春辉 博士50（复杂性）（复杂性）高高低低（动态性）（动态性）高高复杂复杂静态环境静态环境复杂复杂动态环境动态环境简单简单静态环境静态环境简单简单动态环境动态环境简单静态组合环境 影响环境变量少而且影响因素容易了解和掌握；在相当长的时间内企业所处的环境比较稳定（初加工企业；二是垄断行业中的企业）。简单动态组合环
35、境 影响企业发展的因素很少，但这些因素会随着时间的推移而发生变化（有规律和无规律）主讲教师 霍春辉 博士51复杂静态组合 影响企业环境变量因素较多，并且在相当一段时间内不会发生明显的变化。（找出关键因素）复杂动态组合环境 企业面临的不确定因素较多，而且这些不确定因素随时都会发生变化。主讲教师 霍春辉 博士523、战略环境系统分析步骤（1）环境类型的识别（复杂程度、变化频率、不确定 性程度）（2）环境影响程度分析（3）环境结构分析（宏观、中观、微观）（4）判断环境中存在的机会与风险（5）确定企业的战略地位主讲教师 霍春辉 博士53主讲教师 霍春辉 博士54环境环境类型类型识别识别宏观环境宏观环境
36、行业环境行业环境环境环境影响影响程度程度分析分析环境环境结构结构分析分析判断判断机会机会风险风险企业企业战略战略定位定位战略环境分析步骤图战略环境分析步骤图4.2、宏观环境分析一、宏观环境影响因素分析（PEST）1、政治因素（Political）2、经济因素（Economic）3、社会文化因素（Society）4、技术发展因素（Technology）主讲教师 霍春辉 博士55二、宏观环境战略识别步骤 1、环境的可能发展趋势 2、运用科学方法进行发生的可能性评估 3、判断趋势可能对企业的影响程度 4、确定重点考虑的影响因素主讲教师 霍春辉 博士564.3 产业环境分析一、产业生命周期结构分析（周
37、期图）二、市场因素分析1销售市场-顾客和竞争者分析2供应市场-物资保障3资本市场-融资、筹资4劳动力市场-人力资源供给 三、市场结构分析 1绝对集中度（前4位75%与前8位90%判断）2相对集中度（洛伦茨曲线；基尼系数；赫弗因德指数）主讲教师 霍春辉 博士57四、产业竞争结构分析主讲教师 霍春辉 博士58现有竞争者现有竞争者潜在进入者潜在进入者买方讨价还价能力买方讨价还价能力卖方讨价还价能力卖方讨价还价能力替代产品替代产品1.潜在进入者（1）进入障碍（结构性障碍；战略性障碍）（2）退出障碍（3）障碍组合选择 2.替代产品（1）替代产品威胁的影响及构成（2）防御替代产品的对策主讲教师 霍春辉 博
38、士59 3.购买者的讨价还价能力(1).集团购买批量较大(2).买产品占购买者购买数量和费用相当大(3).购买者购买的产品是标准化的产品(4).购买者转换成本不高(5).购买者盈利低(6).购买者采取先后一体化(7).供应者的产品对购买者 的影响不大(8).购买者掌握充分的信息 主讲教师 霍春辉 博士60 4.供应者的讨价还价能力 (1)少数几家公司控制产品 (2)替代产品评与竞争产品无竞争能力 (3)购买者不是竞争者的主要对象 (4)供应者产品是购买者生产过程的重 要资源 (5)供应者的产品存在差异化 (6)供应者实行向前一体化 主讲教师 霍春辉 博士615.行业内现有竞争者对弈 (1)产生
39、的原因 (2)竞争因素变化主讲教师 霍春辉 博士624.4 企业内部环境分析企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。主讲教师 霍春辉 博士63企业资源分析资源审计可以从以下五个方面来分析实物资源无形资源人力资源技术资源财务资源。主讲教师 霍春辉 博士65(一)实物资源实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源，例如，供应链或供应网络。实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。存货和经营性资本
40、都是资源，但是它们是企业的融资资本，而使用即时存货管理(JIT)和生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。主讲教师 霍春辉 博士66(二)无形资源和其他资源无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。然而，企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的无形资源。主讲教师 霍春辉 博士67(三)人力资源和劳动力市场人力资源是提供给企业的生产性服务，一般来说，它包括以下几个方面:1.员工人数。企业的员工人数达到了最优水平吗（苛希纳定律）?2.技术基础。取得技术资格以及接受过培训的员工可为企业带来技术上的支
41、持，从而转化为企业的业绩。3.企业文化。企业文化对于一个企业来说是非常重要的，特别是对于个人服务要求较高的企业。4.员工对企业的认知。要了解员工对所属的企业是如何认知的，以及应该如何组织这些认知。主讲教师 霍春辉 博士685.劳动力结构，为了方便调整劳动力资源，企业会合理地权衡雇佣全职和兼职员工的数量，或者设计较为灵活的雇佣合同。6.劳动力和资本的完美结合。为了达到最有效的资源配置，企业会在劳动力与机器设备的使用上作出权衡。例如，企业会采用机械化生产的方式或者在劳动力成本相对较低的国家开办工厂。7.服务水平。尽管有些服务在没有服务人员参与的情况下也可以自动实现，但是有些服务在关键的时刻还是取决
42、于服务人员的素质。在服务导向型经济中，与顾客的交际能力是让顾客满意的重要因素。8.人力资本和知识行业。知识行业要求知识产权的创新，而这种创新在较大程度上取决于这个国家的教育和文化。主讲教师 霍春辉 博士69(四)技术资源由于技术资源通常比较复杂，需要较大成本的投入，企业会因此要么取得较大收益，要么遭受巨大损失。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。主讲教师 霍春辉 博士70(四)技术资源由于技术资源通常比较复杂，需要较大成本的投入，企业会因此要么取得较大收益，要么遭受巨大损失。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。主讲教师 霍春辉 博士71SWOT分
43、析价值链分析案例：“海底捞”凭什么？讨论“海底捞”有哪些主要的竞争优势？其核 心竞争力的来源是什么？“海底捞”的成 功经验可以复制吗？“海底捞”有哪些主要的竞争劣势？最大 的困难是什么？请为海底捞今后的发展提两条战略建 议。主讲教师 霍春辉 博士74主讲教师 霍春辉 博士75第五章第五章 战略组织系统设战略组织系统设计计 问题的提出：1、组织是自然生成还是设计生成？2、组织对战略等的制定实施有什么影响？3、战略组织与一般组织有什么不同？4、组织决定战略还是战略决定组织？5、如果让你进行战略方案设计时应该怎样考虑组织匹配的问题？主讲教师 霍春辉 博士765.1、战略与组织的关系 一、组织结构对战
44、略实施的作用 1、资源分配管理控制 2、岗位设置目标明确 3、信息沟通应变能力二、组织结构与战略匹配的标准 1、从静态角度分析 产生共同愿景；反映发展趋势；产生压力 2、从动态角度分析规模小、业务单一（直线制）；实现规模经济（直线职能制）；市场区域分布（事业部制）；复杂多变（矩阵制）；竞合发展（联盟组织）主讲教师 霍春辉 博士77三、战略与组织关系类型 1、战略与组织决定关系（钱德勒战略决定结构）2、战略与组织权变关系（不同阶段的不同特征战略-结构-战略-结构的循环）3、战略与组织系统关系（系统性的因素影响战略与组织的关系生命周期、企业性质、外部环境）主讲教师 霍春辉 博士785.2、战略组织
45、设计与模式 一、组织设计应注意的问题 1、组织的层级水平 机械型组织结构（等级森严、权威至上、透明度小、垂直决策、对企业管理层的忠诚）有机型组织结构（决策民主化、水平沟通与垂直沟通并存、对企业宗旨和目标的忠诚、强调分权）2、组织的集权程度 集权组织结构（适应于外部环境能稳定、影响因素小、组织规模小）分权组织结构（外部环境那个复杂、组织规模较大）主讲教师 霍春辉 博士79 二、现代企业战略组织结构模式 1、网络组织结构 网络组织是一个有共同目标；虚拟组织强企业边界模糊；一种多组织的联合体；相互联系相互独立的新的组织体。2、集群组织结构 在特定的地域、领域（产业）中，由于价值链的影响，是众多的相关
46、企业聚集在一定的空间的现象。3、虚拟组织结构 为了达到企业的某些特定目标，有分工、协作和不同能力与资源整合，核心企业的领导下的组织集合。4、联盟组织结构 两个以上的企业，为了实现各自阶段性的目标，进行互补性的资源交换，以实现长期的竞争优势。主讲教师 霍春辉 博士80主讲教师 霍春辉 博士81第六章第六章 企业总体发展战略模式企业总体发展战略模式1、企业总体发展战略是解决什么问题的？2、高层管理者制定战略应该怎样的选择战略模式？3、总体战略都有哪些模式可供选择？4、不同的战略模式的选择条件有哪些不同？主讲教师 霍春辉 博士826.1、进入新领域模式 一、企业内部资源扩张战略 1、内部资源扩张战略
47、需考虑的条件 行业处于不平衡；原有企业轻易不采取报复手段；相关领域；有独特影响力；有利于企业资源延伸 2、内部资源扩张战略的特点 获利时间；进入规模 3、内部资源扩张战略的成功要诀 研发与新产品生产能力；与企业总体战略一致 4、内部资源扩张战略失败的影响因素 进入规模小；商品化程度低；战略实施不当主讲教师 霍春辉 博士83 二、企业并购战略1、企业并购的基本内涵2、企业并购的主要动因3、美国五次并购浪潮的启示4、并购战略实施时应考虑的因素5、企业并购战略选择的主要形式6、实施并购战略失败 的主要因素 主讲教师 霍春辉 博士84三、跨国经营战略 跨国经营战略要研究的问题：1、企业跨国经营的目的
48、2、企业国际化战略意义 3、企业国际化进程中的战略推进 4、跨国公司发展战略选择的原则 5、进入国际市场模式 6、进入国际市场的战略方式选择 7、多个目标市场跨国经营战略 规划模式主讲教师 霍春辉 博士85（一）影响跨国经营战略选择的主要因素 1.托马斯弗里德曼-地球是平的 2.知识经济时代背景下的要求 3.资源的禀赋的特征 4.比较优势的吸引力 5.技术发展速度和产品寿命 周期的变化 6.动态复杂环境对企业影响主讲教师 霍春辉 博士86（二）、选择跨国经营战略的条件 1.公司发展的成长阶段 2.企业的资源能力 3.公司所在的产业特征 4.寻求公司可持续竞争优势 5.进入全球经济一体化市场能力
49、 6.具有吸纳东道国资源能力 7.具有经营本土化的能力主讲教师 霍春辉 博士87（三）、跨国经营的主要特征 1.跨国公司的基本内涵 以一个至少在两个国家或地区拥有直接投资设施并直接参与海外资产经营管理的企业。2.跨国公司的特征 地域特征海外投资；经营目的特征获得东道国资源；功能特征全球配置资源和开发市场；战略选择的特征寻求可持续发展的路径；成长发展阶段特征成熟期的扩张；是一般企业的特例主讲教师 霍春辉 博士88（四）、中国跨国公司成功与失败的案例和启示 1、成功企业案例 海尔公司；联想公司；TCL公司 2、失败企业案例中海油并购失败中川国际海外经营失败 主讲教师 霍春辉 博士89 （五）、跨国
50、公司战略选择模式主要战略模式主讲教师 霍春辉 博士90全球战略全球战略 国际战略国际战略多国战略多国战略跨国战略跨国战略（六）、企业国际化的动因与模式 1、企业国际化的动因（为什么）（1）企业所在市场的产业集中度高 （2）寡头行业的相互间牵动作用 （3）产品寿命周期不同阶段的影响 （4）降低交易成本增强内部性 （5）邓宁的国际生产综合理论的解释 （6）技术能力理论（技术能力的积累 是通过国际化的竞争实现的）（7）国际化过程理论 主讲教师 霍春辉 博士91 2、企业国际化可供选择的模式（1）出口经营模式（直接、间接）（2）非股权进入市场模式 是指企业将自己的专有技术和诀窍已签订合同的形式卖给国外
